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Qué puede hacer cuando alguien realmente no le está prestando atención? He aquí algunos pasos para volver a estar en sintonía con su interlocutor.

Dé un paso atrás.

Cuando alguien no lo esté escuchando, dé mentalmente un paso atrás durante la conversación. Ronald Heifetz, autor y profesor titular en la Harvard Kennedy School, habla de salir de la pista de baile e ir «al balcón.» Esta es una metáfora para alejarse de la situación inmediata para que pueda contemplarla como un observador objetivo, identificar patrones y preguntarse estratégicamente qué está ocurriendo.

Yo llamo a este momento «pausar y respirar», un reinicio mental rápido. Puede ser tan simple como tomar un sorbo de agua, ordenar sus pensamientos y decidir su próximo movimiento.

Asuma una intención positiva.

Si bien es tentador tomar la situación como algo personal, es importante asumir que el oyente tiene una intención positiva.

Considere si su enfoque podría estar contribuyendo a su falta de compromiso. Pregúntese si ha estado hablando durante mucho tiempo sin permitir que la otra persona diga algo.

Quizá sea usted. Pero quizá no lo sea. Es fácil asumir que somos la causa de la distracción de alguien, pero a menudo hay factores externos en juego. Piense en lo que sabe sobre esta persona. ¿Está pasando por algo en su vida? ¿Está enfrentando mucha presión dentro o fuera del trabajo? Su distracción podría no tener nada que ver con usted. Déle el beneficio de la duda antes de responder.

Hágale una pregunta.

El siguiente paso es volver a involucrar activamente a su interlocutor. Hacer una pregunta directa es la manera más fácil de captar la atención de alguien que parece distraído.

Pruebe usar su nombre y hacer una pregunta abierta, como: «¿Cómo ha manejado esto antes?» o «¿Qué piensa al respecto?» Este tipo de preguntas abiertas requieren más que un simple «sí» o «no», lo que hace más probable que la otra persona responda con más detalle.

Una vez que respondan, manténgalos involucrados haciendo una pregunta de seguimiento. La pregunta de seguimiento más poderosa que me gusta hacer es: «¿Puede contarme más?» Este tipo de pregunta puede generar respuestas más completas a su consulta inicial y también pone la responsabilidad en la otra persona para llenar los vacíos. A veces somos demasiado rápidos para escuchar una respuesta y pasar a otro tema, así que tómese el tiempo para centrarse realmente en la respuesta de su interlocutor antes de pasar a otra cosa.

Si su interlocutor realmente lo está ignorando, puede preguntar amablemente: «¿Ocurre algo? Parece distraído y quiero asegurarme de que todo esté bien.» Recuerde, la intención positiva es importante para que no parezca que está atacándolo.

Cambie el ritmo.

Si el ritmo de la conversación no es el adecuado, tiene algunas opciones para cambiarlo.

Podría dejar de hablar y permitir que el silencio haga el trabajo. Eventualmente, su interlocutor lo mirará; entonces puede sonreír y hacerle una de las preguntas anteriores para continuar la conversación.

A veces, un reajuste físico puede ayudar a reenfocar la conversación. Cambiar su posición física puede restablecer el compromiso, especialmente en reuniones largas o conversaciones informales uno a uno. Si ha estado sentado, muévase para ponerse de pie. Si ha estado de pie, diga algo como: «¿Por qué no nos sentamos?»

Los mejores comunicadores no solo son grandes oradores, también son grandes oyentes que saben cómo hacer que los demás vuelvan a la conversación.

E

l ascenso del trabajo remoto ha vuelto paranoicos a los líderes corporativos, pensando que deben monitorear cada movimiento digital que hacen sus empleados.

El software de productividad de los empleados a menudo mide métricas de vanidad, como cuántos correos electrónicos envían los empleados, las reuniones virtuales a las que asisten y cuánto tiempo pasan escribiendo en los teclados de sus computadoras. No rastrea las tareas fuera de la computadora, omitiendo el tiempo dedicado a pensar, leer o escribir en papel, por ejemplo, y tampoco mide los logros y los resultados.

Cuando los empleados saben que su rendimiento se mide según las reglas del software de productividad, se motivan para priorizar los correos electrónicos y los mensajes sobre su trabajo principal. Aunque es posible que los gerentes no tengan voz sobre si su empresa emplea software de productividad, pueden examinar si su estilo de gestión envía un mensaje similar. Estas cuatro estrategias pueden ayudar a los gerentes a dejar de distraer a sus empleados.

— Abrir un diálogo sobre las distracciones: Un gran problema con la distracción en el trabajo es que no podemos hablar sobre el problema de la distracción en el trabajo. Pedir a los empleados su opinión sobre las distracciones laborales más importantes no funcionará si temen represalias por compartir sus pensamientos.

Para construir una cultura en la que los empleados hagan su mejor trabajo, los gerentes deben fomentar lo que los psicólogos llaman “seguridad psicológica”, o la sensación de seguridad que proviene de saber que no hay castigo por plantear inquietudes razonables. Solo cuando las personas se sientan seguras hablando de sus problemas en el lugar de trabajo podrá encontrar soluciones para solucionarlos.

— Sincronización de horarios con sus empleados: La sincronización de horarios lo ayuda a obtener una mejor perspectiva de cómo las personas pasan su tiempo, lo que se puede lograr de varias maneras.

Una opción es pedir a los empleados que compartan un calendario con tiempos de lo que planean hacer y cuándo, por ejemplo: cuándo les gusta responder correos electrónicos y mensajes o estar disponibles para llamadas y reuniones. Esto le brinda visibilidad sobre cómo planifican su día, para que evite interrumpirlos durante su trabajo concentrado o fuera de horas, o pueda sugerir una nueva priorización si es necesario.

— No celebre reuniones sin una agenda: Con demasiada frecuencia, las personas programan una reunión para evitar esforzarse por resolver un problema por sí mismas. La colaboración puede ser una poderosa herramienta para resolver problemas, pero las personas no deberían usar las reuniones como una distracción del arduo trabajo de pensar. Requerir una agenda mantiene a todos al día y reduce las reuniones innecesarias al agregar un poco de esfuerzo por parte del organizador antes de convocar una.

— Ponga el ejemplo: No puede exigir que su personal trabaje sin distracciones si usted está constantemente mirando su teléfono en medio de las reuniones. Así que tómese el tiempo para el trabajo enfocado. Hágale saber a las personas cuándo está disponible y no interrumpa a otros durante su trabajo concentrado o su tiempo libre.

Si bien los líderes pueden pensar que la fuente de distracción de los empleados es Facebook, TikTok o Netflix, en realidad es más probable que esa fuente sea nuestra forma de trabajar. Las estrategias anteriores (discutir el problema de la distracción en el trabajo, adoptar la sincronización de horarios, reducir las reuniones sin agenda y modelar hábitos de trabajo saludables) pueden ayudarlo a mejorar el bienestar y la productividad de los empleados al atender las causas fundamentales de la distracción en el trabajo.

I

magine que es el CEO de una gran corporación. Tiene un nuevo gerente regional que recibe muchas críticas de sus empleados y se le pide que viaje a la región para abordar el comportamiento del gerente y reducir la indignación de los empleados. Considere dos escenarios. En el primero, los empleados individuales han sentido mucha ira hacia el nuevo gerente, pero no han compartido estos sentimientos entre ellos. En el segundo, los empleados han compartido sus sentimientos entre ellos y están expresando su frustración como grupo.

¿Qué situación es probablemente más difícil de manejar? Como puede suponer, el segundo caso es más complicado. Si bien no es raro que los líderes se enfrenten a las emociones fuertes de los empleados, los riesgos pueden ser más pronunciados en grupos que en individuos. En los últimos años, los investigadores que estudian las emociones, yo incluido, hemos comenzado a examinar las características únicas de este tipo de emoción, un fenómeno llamado emoción colectiva. Nuestros hallazgos sugieren que la intensidad de las emociones colectivas tiende a ser mucho más fuerte (y durar mucho más) que la de los individuos aislados.

Al pensar en las emociones de un colectivo, los líderes deben considerar cómo las interacciones entre los individuos afectan la emoción general del grupo. Luego, deben entender cómo aprovechar las emociones fuertes que sienten los empleados y ayudar a manejarlas.

Cómo regular las emociones colectivas

La regulación de las emociones implica cambiar la trayectoria de una respuesta emocional, y es algo que hacemos todo el tiempo. Sin embargo, aunque es común pensar que la regulación de las emociones ocurre simplemente en la respuesta inicial al incidente o evento, las emociones en realidad se desarrollan en un proceso que involucra múltiples sistemas, incluida la atención, la cognición y la respuesta. Y podemos regular nuestras emociones con cada uno de estos sistemas.

El modelo de proceso de regulación emocional, desarrollado por el psicólogo de Stanford, James Gross, puede ayudar a los líderes a comprender cómo funcionan estos sistemas. La idea detrás de este marco es que la emoción y su regulación se desarrollan a lo largo del tiempo y se pueden dividir en cuatro pasos: una situación específica, atención a la situación, evaluación de la situación y una respuesta.

Este modelo es un marco perfecto para comprender cómo las personas regulan sus emociones y se ha utilizado para examinar cómo la regulación emocional de los empleados y gerentes puede aumentar el rendimiento y la satisfacción con el trabajo. Aquí usamos el modelo de proceso para examinar cómo un líder puede ejecutar la regulación emocional cuando intenta manejar un grupo: modificar la situación, cambiar la atención o crear distracción, reevaluar y modular la respuesta.

Modificar la situación.

El primer conjunto de estrategias de regulación emocional a disposición de un líder implica abordar la situación que provoca la emoción en sí. Por supuesto, la solución más obvia es tratar de evitar la situación en primer lugar. Sin embargo, en muchos casos es inevitable o ya se está desarrollando, por lo que el objetivo de un líder es encontrar formas de modificar la situación para provocar la emoción deseada.

Una estrategia de modificación de situaciones bien documentada que puede afectar la emoción colectiva son los rituales. Los grupos desarrollan rituales (secuencias predefinidas de acción caracterizadas por la rigidez, la formalidad y la repetición) para aumentar o disminuir ciertas emociones. Entonces, si los líderes reconocen con anticipación un cierto desafío emocional, pueden desarrollar junto con su equipo rituales capaces modificar la situación y cambiar las emociones colectivas que pueden ocurrir.

Cambiar la atención o crear distracción.

La segunda familia de estrategias de regulación emocional implica cambiar las emociones modificando hacia dónde se dirige la atención emocional de las personas.

Los líderes a menudo usan la distracción para cambiar la emoción colectiva. En una estrategia clásica, los líderes centran la atención de su grupo en un rival específico para aumentar la sensación de amenaza, urgencia y, a veces, indignación. Sin embargo, la distracción también se puede utilizar para reducir ciertas emociones. Por ejemplo, los líderes pueden alejar del rival la atención de sus empleados, para regular el estrés o mitigar la ansiedad.

Reevaluar.

La tercera familia de estrategias de regulación emocional se denomina reevaluación, que implica repensar o reinterpretar una situación de manera que impacte en la respuesta emocional posterior.

Un gran ejemplo de reevaluación a nivel de grupo se puede ver en los foros de Internet dedicados a las discusiones sobre acciones de bolsa. A menudo, después de un informe de ganancias decepcionante de una empresa específica, sus acciones se desploman, lo que genera una fuerte sensación de ansiedad en la comunidad de inversores. Sin embargo, los inversionistas que mantienen acciones generalmente están motivados para calmar a la comunidad ofreciendo varias interpretaciones de la situación, en un intento de regular las emociones colectivas. Por ejemplo, un usuario podría sugerir que el informe decepcionante es el resultado de una inversión potencialmente rentable que luego generará más ganancias. Esa sugerencia puede ganar fuerza y ser compartida por otros en el foro. A medida que pasa el tiempo, más usuarios adoptan esta interpretación, lo que contribuye a una fuerte reducción de la ansiedad expresada dentro del foro.

Modular la respuesta.

La última familia de estrategias de regulación emocional se llama modulación de respuesta. Esto implica controlar la expresión externa de la propia experiencia emocional para impactar las emociones de los demás.

Considere uno de los experimentos más famosos de la psicología del desarrollo, el acantilado visual. En este experimento, se le pide a un niño que cruce lo que parece un acantilado, arrastrándose sobre un piso de vidrio perfectamente seguro pero aterrador. El cuidador del niño está esperando al otro lado. La investigación sugiere que la expresión facial del cuidador juega un papel tremendo para ayudar al niño a navegar esta tarea y superar su miedo.

Aunque los gerentes no son cuidadores y los empleados no son bebés, incluso los adultos tienen la tendencia inherente de buscar las emociones de los demás como una señal de lo que debemos sentir. Un líder que mantiene emociones positivas en respuesta a una situación desafiante puede influir positivamente en la emoción colectiva del grupo, siempre que estas emociones se consideren genuinas.

Sin embargo, es importante tener en cuenta suprimir las propias expresiones mediante la modulación de respuesta puede no ser una muy buena manera de regular a un grupo de personas durante períodos largos de tiempo. Investigaciones anteriores sugieren que embotellar las emociones en su interior no las disminuye; por el contrario, las personas que reprimen sus expresiones suelen sentir emociones más fuertes. Por lo tanto, es probable que un líder que reprime sus emociones para tratar de influir en su equipo exprese esas emociones de otras maneras a través de su comportamiento, tono o reacción hacia los demás. No expresar emociones puede funcionar por un tiempo, pero no es probable que sea una buena solución a largo plazo.

En última instancia, los líderes necesitan tener la inteligencia para comprender el estado emocional de su equipo e identificar las características únicas de una situación para elegir la estrategia o estrategias correctas para impactar en la emoción colectiva del grupo.