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os empleados Millennials y de la Generación Z tienen necesidades de atención médica únicas, y están exigiendo más de los líderes empresariales y del sistema de salud, al igual que nosotros. A continuación, se indican algunas formas en que los líderes empresariales y del sistema de salud pueden satisfacer estas necesidades.

1. Incorpore la IA

Los dispositivos portátiles impulsados por IA y los chatbots avanzados ya están integrándose en las ofertas de cobertura, haciendo recomendaciones personalizadas que ayudan a los usuarios a alcanzar sus objetivos de salud. Estos incluyen dispositivos portátiles que monitorean los indicadores de salud de una persona, como la frecuencia cardíaca, los niveles de actividad y los patrones de sueño.

2. Adopte el mundo virtual

No debería sorprender que la mitad de los consumidores jóvenes tengan la intención de contratar un seguro en línea (sin importar el tipo) y que, cuando se trata de interactuar con profesionales clínicos, el 70% de los jóvenes prefiera la atención virtual. Es nuestra responsabilidad, como empleadores y líderes en atención médica, aprovechar las tecnologías virtuales para aumentar la participación de los empleados al elegir y aprovechar al máximo sus beneficios de salud, y hacer que gestionar su salud o conectarse con un médico por teléfono o video se sienta tan fluido e intuitivo como sea posible.

3. Enfóquese en la prevención

Los jóvenes enfrentan cada vez más estrés y problemas de salud crónicos como enfermedades cardíacas, cáncer y diabetes. Para ayudarles a mantenerse sanos, tanto los empleadores como los sistemas de salud están adoptando modelos de reembolso por prepago. Estos modelos (que representan un alejamiento del modelo de pago por servicio, en el que se paga a los médicos por el volumen de servicios prestados) enfatizan mantener la salud de los pacientes, en lugar de generar ingresos cuando estos se enferman.

4. Escuche, comunique y simplifique la atención

La Generación Z y los Millennials esperan un acceso instantáneo y compatible con dispositivos móviles a información personalizada y planes de tratamiento.

Es esencial que los médicos aprendan a conectar con los pacientes más jóvenes tanto tecnológica como culturalmente.

5. Amplíe la cartera de médicos

Una continua escasez proyectada de médicos de todos los orígenes amenaza el tipo de acceso que los jóvenes necesitan para satisfacer sus necesidades de atención. Además, los adolescentes y adultos jóvenes buscan cada vez más médicos con quienes puedan identificarse. Esto sugiere la necesidad de una población médica diversa, compuesta por una amplia variedad de orígenes, experiencias e identidades.

6. Trate la salud mental como una parte esencial de la salud general

Las tasas de depresión en Estados Unidos entre personas menores de 30 años siguen siendo históricamente altas. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que los adultos jóvenes (especialmente los de la Generación Z) son mucho más abiertos sobre sus desafíos de salud mental que las generaciones mayores, y están adoptando la atención de salud mental.

Los líderes empresariales pueden dar un ejemplo positivo hablando abiertamente sobre la salud mental y promoviendo límites saludables entre el trabajo y la vida personal. Pueden apoyar el interés de los adultos jóvenes en la salud mental lanzando campañas de concientización, estableciendo grupos de apoyo dirigidos por pares, proporcionando servicios de intervención en crisis y abogando por la educación sobre salud mental en las escuelas para equipar a los jóvenes con conocimientos esenciales y estrategias de afrontamiento.

7. Haga que la atención sea más asequible

Dos tercios de los adultos jóvenes dicen que han evitado recibir atención médica debido al costo. A medida que las personas dejan de estar cubiertas por el seguro de sus padres o eligen una cobertura a través de su trabajo, la asequibilidad puede ser un gran obstáculo. Existen varias formas en que el gobierno, los empleadores y las aseguradoras pueden abordar este problema. Entre ellas se incluyen ofrecer opciones de cobertura a precios razonables para los jóvenes, eliminar los obstáculos para recibir atención preventiva y oportuna que reduzca la carga de las enfermedades crónicas, y mejorar la transparencia de los costos para que los pacientes estén bien informados sobre los posibles gastos.

E

n otras profesiones, pueden existir límites más claros en torno a diferentes tipos de roles, incluidas las responsabilidades y la compensación. En el campo médico, por ejemplo, un típico médico de urgencias está de guardia durante un cierto período de tiempo y recibe una compensación diferente a la de un dermatólogo, que generalmente tiene un horario más predecible de 9 a 5. Los mismos diferenciadores existen para otras profesiones en servicios financieros, legales y médicos, tal vez, sobre todo, la diferencia entre un litigante típico y un abogado de fideicomisos, o un banquero de inversión típico y un banquero minorista.

Pero para los propietarios familiares, los diferentes tipos de roles son menos claros. Muy a menudo, las familias asumen que la forma “correcta” de ser propietario de una empresa familiar significa ser un propietario-operador activo. Pero en nuestra experiencia en BanyanGlobal, eso no es cierto. En su lugar, vemos cinco roles diferentes e importantes que los propietarios en una empresa familiar pueden desempeñar, cada uno contribuyendo a su manera:

— Propietarios pasivos
— Inversores
— Guardianes
— Gobernadores
— Operadores

Pero la mayoría de los propietarios de empresas familiares no deciden explícitamente qué rol asumir. En cambio, muchos asumen el mismo rol que aquellos que vinieron antes que ellos, asumiendo que así es como funcionan las cosas.

Esto rara vez funciona a largo plazo. Las familias crecen con el tiempo, los intereses divergen, los negocios evolucionan y las relaciones cambian. En la práctica, eso debería significar que las familias desarrollan y aceptan también diferentes tipos de propietarios. Pero los propietarios se quedan atrapados en un rol por dos razones principales. La primera, y más impactante, es la inercia.

La segunda razón por la que los roles de los propietarios no evolucionan es la falta de lenguaje y contexto.

Cómo las familias pueden navegar los roles evolutivos de los propietarios

¿Cuál es la mejor manera de iniciar una conversación sobre los roles de los propietarios? Aconsejamos a las familias que comiencen reconociendo la tensión y reconociendo explícitamente que ningún propietario individual está causando problemas: muchos problemas provienen de las diferentes expectativas de las personas sobre cómo involucrarse.

Crear un lenguaje común.

Habla sobre lo que tu familia considera como las formas aceptables y diferentes de participar. ¿Qué valor aporta cada rol a la sostenibilidad a largo plazo de la empresa?

Define metas, prioridades y compromisos para cada rol.

¿Qué importa a los individuos en tu rol de propietario y por qué? ¿Y cuánto tiempo estás dispuesto a comprometer para cumplir con tus roles recién definidos?

Define el éxito.

Pide a todos los propietarios interesados que desarrollen colectivamente una declaración de estrategia de propietario para articular tus prioridades y por qué son importantes, así como un panel de control de propietario para aclarar cómo medirás el éxito.

Ajusta la gobernanza.

Hemos visto que las familias abordan los problemas de gobernanza de manera diferente, pero lo clave es asegurarse de tomarse el tiempo para pensar y especificar cómo funcionará la gobernanza con los roles de propietario clarificados en mente.

Evoluciona los flujos de información.

Según nuestra experiencia, este tiende a ser el paso más desafiante, en gran parte porque altera los modelos tradicionales de jerarquía y poder. Pero simplificar, enfocar y orientar la información finalmente puede ayudar a capturar nuevas perspectivas, desbloquear ideas poderosas, impulsar la sostenibilidad a largo plazo y apoyar una mayor cohesión de los propietarios familiares.

Crea procesos para evaluar el progreso.

Una vez que hayas implementado los nuevos roles, querrás incorporar revisiones y evaluaciones periódicas de lo que está funcionando, lo que es desafiante y lo que podría mejorarse o incluso eliminarse.