¿Cómo detectar (y desarrollar) talento de alto potencial en su organización?

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as organizaciones tienen dificultades para identificar a sus líderes de próxima generación, y por buenas razones. Cuando no sabe lo que traerá el futuro, ¿cómo determinar quién tiene, o puede adquirir, las fortalezas adecuadas para enfrentar esos desafíos? ¿Quién le dará el mejor rendimiento a sus esfuerzos de desarrollo?

Ante estas incertidumbres, las empresas tienden a centrarse en lo que sí saben: buscan personas que hayan asumido más responsabilidades en sus carreras o que hayan alcanzado sus objetivos de rendimiento. Sin embargo, el desempeño previo no le dice quién puede hacer cosas que no han hecho antes. Tampoco ayuda a identificar a aquellos con un alto potencial al principio de sus carreras o personas que no han tenido un acceso equitativo a las oportunidades de ascenso.

Para abordar este problema, desarrollamos un modelo para predecir el potencial de liderazgo. Basándonos en una base de datos de más de 23,000 evaluaciones de candidatos para puestos en empresas públicas y privadas, aislamos tres marcadores psicológicos que predicen de manera confiable la capacidad de las personas para manejar una mayor complejidad en nuevos roles.

1. Cociente cognitivo, o CQ (por sus siglas en inglés): Para medir el CQ, busque personas que usen su intelecto para resolver los problemas correctos. ¿Tratan rutinariamente de ver las cosas desde la perspectiva de su gerente? ¿Tratan de anticipar lo inesperado? ¿Basan su toma de decisiones en cómo pueden crear valor para el negocio?

2. Cociente de impulso, o DQ (por sus siglas en inglés): Las personas con un alto DQ afrontan los nuevos desafíos con entusiasmo. Cuando experimentan un contratiempo, restablecen, reencuadran e intentan de nuevo. Continuamente se esfuerzan por amplificar los resultados a nivel organizacional.

3. Coeficiente emocional o EQ (por sus siglas en inglés): Para encontrar personas con EQ alto, busque personas que canalicen sus conocimientos para influir en las partes interesadas y negociar resultados. Además, busque a aquellas que sean capaces de transmitir mensajes difíciles con valentía y empatía.

Para aprovechar el potencial de liderazgo, intente incorporar estos pasos en sus procesos de talento:

— Educar a los gerentes sobre lo que deben buscar al reclutar empleados en las primeras etapas de su carrera, gestionar el desempeño y seleccionar candidatos para oportunidades de desarrollo. Asegúrese de que los gerentes sepan cómo reconocer estos tres comportamientos en personas que no tienen un historial o cuyos antecedentes no se ajustan al molde convencional.

— Desarrollar “perfiles potenciales” como parte de los procesos de gestión del desempeño y desarrollo del talento. Los gerentes pueden acelerar el crecimiento profesional al evaluar y desarrollar estas tres habilidades en los empleados.

— Para desarrollar el músculo estratégico asociado con el CQ, haga que las personas asistan a reuniones con líderes sénior, para obtener una perspectiva más amplia del negocio. Asigne tareas a los empleados, para que interactúen con otras partes de la organización y aprendan a conectarse de manera efectiva entre unidades o funciones.

— Para desarrollar DQ, intente rotar a los aspirantes a líderes en diferentes mercados o áreas del negocio, por ejemplo, o darles equipos más grandes para gestionar. ¿Buscan proactivamente retroalimentación sobre cómo hacerlo?

— Para ayudar a construir su EQ, encargue a los empleados de alto potencial el mapeo de sus partes interesadas y haga que la construcción de estas relaciones sea un objetivo de desarrollo explícito.

Juntos, estos marcadores pueden ayudar a su organización a identificar y desarrollar a los líderes de nueva generación que se necesitan para enfrentar los desafíos desconocidos que se avecinan. También le permitirán aprovechar una base de liderazgos mucho más diversa de la que creía tener.