¿Cómo detectar (y desarrollar) talento de alto potencial en su organización?
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as organizaciones tienen dificultades para identificar a sus líderes de próxima generación, y por buenas razones. Cuando no sabe lo que traerá el futuro, ¿cómo determinar quién tiene, o puede adquirir, las fortalezas adecuadas para enfrentar esos desafíos? ¿Quién le dará el mejor rendimiento a sus esfuerzos de desarrollo?
Ante estas incertidumbres, las empresas tienden a centrarse en lo que sí saben: buscan personas que hayan asumido más responsabilidades en sus carreras o que hayan alcanzado sus objetivos de rendimiento. Sin embargo, el desempeño previo no le dice quién puede hacer cosas que no han hecho antes. Tampoco ayuda a identificar a aquellos con un alto potencial al principio de sus carreras o personas que no han tenido un acceso equitativo a las oportunidades de ascenso.
Para abordar este problema, desarrollamos un modelo para predecir el potencial de liderazgo. Basándonos en una base de datos de más de 23,000 evaluaciones de candidatos para puestos en empresas públicas y privadas, aislamos tres marcadores psicológicos que predicen de manera confiable la capacidad de las personas para manejar una mayor complejidad en nuevos roles.
1. Cociente cognitivo, o CQ (por sus siglas en inglés): Para medir el CQ, busque personas que usen su intelecto para resolver los problemas correctos. ¿Tratan rutinariamente de ver las cosas desde la perspectiva de su gerente? ¿Tratan de anticipar lo inesperado? ¿Basan su toma de decisiones en cómo pueden crear valor para el negocio?
2. Cociente de impulso, o DQ (por sus siglas en inglés): Las personas con un alto DQ afrontan los nuevos desafíos con entusiasmo. Cuando experimentan un contratiempo, restablecen, reencuadran e intentan de nuevo. Continuamente se esfuerzan por amplificar los resultados a nivel organizacional.
3. Coeficiente emocional o EQ (por sus siglas en inglés): Para encontrar personas con EQ alto, busque personas que canalicen sus conocimientos para influir en las partes interesadas y negociar resultados. Además, busque a aquellas que sean capaces de transmitir mensajes difíciles con valentía y empatía.
Para aprovechar el potencial de liderazgo, intente incorporar estos pasos en sus procesos de talento:
— Educar a los gerentes sobre lo que deben buscar al reclutar empleados en las primeras etapas de su carrera, gestionar el desempeño y seleccionar candidatos para oportunidades de desarrollo. Asegúrese de que los gerentes sepan cómo reconocer estos tres comportamientos en personas que no tienen un historial o cuyos antecedentes no se ajustan al molde convencional.
— Desarrollar “perfiles potenciales” como parte de los procesos de gestión del desempeño y desarrollo del talento. Los gerentes pueden acelerar el crecimiento profesional al evaluar y desarrollar estas tres habilidades en los empleados.
— Para desarrollar el músculo estratégico asociado con el CQ, haga que las personas asistan a reuniones con líderes sénior, para obtener una perspectiva más amplia del negocio. Asigne tareas a los empleados, para que interactúen con otras partes de la organización y aprendan a conectarse de manera efectiva entre unidades o funciones.
— Para desarrollar DQ, intente rotar a los aspirantes a líderes en diferentes mercados o áreas del negocio, por ejemplo, o darles equipos más grandes para gestionar. ¿Buscan proactivamente retroalimentación sobre cómo hacerlo?
— Para ayudar a construir su EQ, encargue a los empleados de alto potencial el mapeo de sus partes interesadas y haga que la construcción de estas relaciones sea un objetivo de desarrollo explícito.
Juntos, estos marcadores pueden ayudar a su organización a identificar y desarrollar a los líderes de nueva generación que se necesitan para enfrentar los desafíos desconocidos que se avecinan. También le permitirán aprovechar una base de liderazgos mucho más diversa de la que creía tener.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Organizations struggle to identify their next-generation leaders, and for good reasons. When you don’t know what the future will bring, how do you figure out who has — or can acquire — the right strengths to meet those challenges? Who will give you the best return on your development efforts?
Faced with these uncertainties, businesses tend to focus on what they do know: They look for people who’ve taken on more responsibility in their careers or have nailed their performance targets. But past performance doesn’t tell you who can do things they haven’t done before. It also doesn’t help identify those with high potential earlier in their careers or people who haven’t had equitable access to advancement opportunities.
To tackle this problem, we developed a model for predicting leadership potential. Drawing on a database of more than 23,000 candidate assessments for roles at public and private companies, we isolated three psychological markers that reliably predict individuals’ ability to handle increased complexity in new roles.
COGNITIVE QUOTIENT, OR CQ: To measure CQ, search for people who use their intellect to solve the right problems. Do they routinely try to see things from the perspective of their manager? Do they try to anticipate the unexpected? Do they ground their decision-making on how they can create value for the business?
DRIVE QUOTIENT, OR DQ: People with high DQ attack new challenges with relish. When they experience a setback, they reset, reframe and try again. They continually strive to amplify results at the organizational level.
EMOTIONAL QUOTIENT, OR EQ: To find people with high EQ, search for individuals who channel their insights to influence stakeholders and negotiate outcomes. Also, look for those who are able to deliver difficult messages with courage and empathy.
To tap leadership potential earlier, try building these steps into your talent processes:
— Educate managers on what to look for when recruiting early-career hires, managing performance and selecting candidates for development opportunities. Ensure managers know how to recognize these three behaviors in individuals who don’t have a track record or whose backgrounds don’t fit the conventional mold.
— Develop “potential profiles” as part of performance management and talent development processes. Managers can accelerate professional growth by assessing and developing these three skills in employees.
— To build the strategic muscle associated with CQ, have people attend meetings with senior leaders to gain a broader perspective on the business. Give employees assignments that require them to engage with other parts of the organization to learn how to connect effectively across units or functions.
— To develop DQ, try rotating aspiring leaders into different markets or areas of the business, for example, or giving them bigger teams to manage. Do they proactively seek feedback on how to go about it?
— To help build their EQ, task high potentials with mapping their stakeholders, and make building these relationships an explicit development objective.
Together, these markers can help your organization identify and develop the next-generation leaders needed to navigate unknown challenges ahead. They’ll also allow you to tap a much more diverse leadership pool than you realized you had.
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