T

radicionalmente, los responsables políticos, los empleadores y los especialistas en marketing han concentrado su atención en las personas de entre 20, 30 y 40 años. Después de todo, estos han sido los grupos de edad más numerosos, los que más gastan, los que marcan tendencias y la encarnación del futuro del consumo (así lo creíamos).

Hoy en día, los estadounidenses de mayor edad desempeñan un papel cada vez más importante en los mercados de consumo. En 2021, había un poco más de estadounidenses mayores de 60 años que de entre 20 y 34 años, y los ingresos después de impuestos de los estadounidenses mayores de 60 años eran sólo un 20% más bajos que los ingresos de los estadounidenses menores de esa edad. Una proyección lineal de estas tendencias indica que en no más de cinco o seis años, los estadounidenses mayores de 60 años se convertirán en un grupo de consumidores más numeroso en términos de ingresos que los de 20 a 34 años.

Esto significa que para que las empresas y marcas sigan siendo competitivas, deben dejar de considerar a los consumidores de mayor edad como algo secundario.

Una de las razones de la incapacidad de muchas marcas para adaptarse a esta nueva situación tiene que ver con quién crea su marca y su marketing. Alrededor del 64% de las personas que trabajan en publicidad, marketing y relaciones públicas en Estados Unidos son menores de 45 años, según la Bureau of Labor Statistics. Un primer paso para los especialistas en marketing es crear una marca «sin edad», que enfatice los valores comunes entre los diferentes grupos de edad. Pero el destino final debe ser construir una marca “posgeneracional”.

Para empezar, las marcas deberían:

Cambiar la narrativa

Piense en los consumidores como individuos, no como miembros de una generación (imaginaria). Cada vez más, las personas prefieren ser tratadas como individuos.

Evitar pensar que la edad equivale al estilo de vida

Los consumidores de hoy quieren seguir su estilo de vida preferido, independientemente de su edad. Hoy en día, una persona de 60 o 70 años está en mucho mejor forma física y mental que alguien de la misma edad en, digamos, 1980. Esto significa que las personas consideradas relativamente “mayores” a menudo tienen estilos de vida que describiríamos como “juveniles”.

Aprovechar los datos

Érase una vez: Las empresas tenían que realizar costosas encuestas a los consumidores y esperar semanas para obtener los resultados. Hoy en día, los datos en tiempo real sobre compras individuales están disponibles de inmediato y con un nivel de detalle asombroso.

Aprovechar la influencia intergeneracional

Cada vez más, los consumidores más jóvenes están siendo influenciados por sus padres o abuelos, y por los “granfluencers”. Las marcas deben asumir que la influencia intergeneracional está creciendo más rápido que la influencia intrageneracional.

Identificar puntos de contacto entre generaciones

Las marcas pueden ganar uniendo generaciones en lugar de segmentarlas. Elabore un mensaje edificante que una a las personas.

Planificar para que los productos o servicios sigan siendo relevantes a medida que las personas envejecen

Las necesidades de las personas cambian a medida que envejecen. Pero los productos pueden diseñarse de tal manera que satisfagan las necesidades de un amplio espectro de grupos de edad.

Es hora de que los especialistas en marketing se deshagan de las viejas formas de pensar y realineen sus prioridades. Un primer paso es convertirse en una marca “sin edad” que enfatice los valores comunes en diferentes grupos de edad. Pero el destino debe ser construir marcas “posgeneracionales”, es decir, crear una narrativa que permita a las generaciones influir mutuamente en sus preferencias y compras a través de su interacción. Hoy en día, a la gente le gustaría jugar, aprender, trabajar y descansar a cualquier edad que le apetezca hacerlo, no necesariamente cuando la tradición dice que es “apropiado para la edad”.

C

on la retirada del presidente Joe Biden de la carrera presidencial de 2024, el candidato republicano, el expresidente Donald Trump, es ahora la persona de mayor edad jamás nominada por un partido político importante de Estados Unidos. Dejando de lado las enormes complejidades de esta carrera presidencial, se ha dado lugar a una conversación nacional sobre la edad, el liderazgo y lo que el trabajo significa para nuestras identidades.

Dado que la mayoría de los estadounidenses se jubila a los 64 años, algunos se preguntarán por qué estos hombres, o quizá cualquier otro líder empresarial de edad avanzada, no se jubilaron hace tiempo. En un reciente estudio de una década de duración sobre la jubilación entre los profesionales de Estados Unidos, mi equipo de investigación descubrió lo que se necesita para tomar esa difícil decisión, y por qué muchos tienen dificultades para hacerlo.

Descubrimos que tomar la decisión de jubilarse implica enfrentarse a tres cuestiones psicológicas. En primer lugar, los problemas de identidad pueden ser muy importantes para cualquier profesional profundamente comprometido. Incluso un pequeño paso atrás en su carrera puede hacer que se pregunten quiénes son sin ella. Muchos de los participantes del estudio superaron con éxito este desafío mediante la «transición de identidades», encontrando una manera de conservar algunas piezas esenciales de su identidad profesional durante la jubilación, como un líder de una empresa que asumió un puesto de liderazgo en su congregación religiosa después de jubilarse.

En segundo lugar, muchos profesionales de edad avanzada se resisten a dejar un trabajo significativo, en el que cada día se sienten motivados, contribuyen a algo importante y avanzan hacia objetivos importantes, sobre todo si no tienen una idea clara de lo que les espera. Varios de nuestros entrevistados utilizaron frases como “saltar al vacío” o “saltar de un acantilado”.

El tercer gran problema psicológico es el temor a perder las sólidas relaciones que se acumulan a lo largo de una carrera larga y exitosa. Esas relaciones suelen conllevar la embriagadora sensación de ser necesitado y respetado por cientos, miles, incluso millones de personas. Una alta ejecutiva de una empresa tecnológica, que había dejado escapar un probable ascenso a jefa de unidad de negocios cuando decidió jubilarse, describió el impacto de esa transición: “Pasé de ser el centro de atención y todo para mucha gente, y un poco la animadora de una audiencia, a ser invisible. Es un gran salto”.

Nuestro estudio revela que dar finalmente el salto a la jubilación puede ser posible gracias a la alineación, la conciencia, la capacidad de acción y la adaptabilidad. Una persona debe valorar, y esforzarse por conseguir, la alineación entre la realidad del “yo” (lo que es importante para ella, así como sus fortalezas y debilidades actuales) y la realidad de la “estructura de vida”, que abarca todo en su vida, incluidas las exigencias laborales.

Para evaluar la alineación, necesita ser consciente y tener una visión clara tanto de su “yo” como de su “estructura de vida”. Si descubre que hay una falta de alineación, debe ejercer su capacidad de acción y hacer los cambios necesarios de manera proactiva (incluso, posiblemente, ponerle fin a su carrera). Por último, esa persona debe desarrollar su capacidad de adaptación a acontecimientos que no puede controlar, como sufrir un accidente que la debilite o ser despedida antes de poder jubilarse voluntariamente.

No existe una “edad adecuada” para jubilarse. Las investigaciones académicas han descubierto una enorme variabilidad tanto en la pérdida de resistencia física como en el deterioro cognitivo asociado con el envejecimiento.

Los líderes que desarrollan una conciencia precisa de quiénes son realmente (y de lo que su trabajo realmente exige de ellos), en un momento determinado, están mucho mejor equipados para superar las barreras psicológicas que les impiden jubilarse cuando llega el momento. Lo mismo aplica para todos nosotros.

L

a desconexión generacional es un problema antiguo. Sin embargo, por primera vez, ahora tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral, y las consecuencias de esta desconexión ahora son más graves: Los líderes de empresa están equilibrando el llamado de sus empleados acerca de un trabajo con más propósito y las crecientes demandas de desempeño para tener éxito en sus mercados. A veces parece que estas dos fuerzas son diametralmente opuestas, haciendo que los líderes favorezcan el desempeño sobre el propósito o presten una atención superficial a la misión proclamada de la compañía.

Con base en nuestras décadas combinadas de investigación académica y aplicada, y nuestra experiencia práctica asesorando a algunas de las empresas más progresistas del mundo, hemos aprendido que reunir diferentes cohortes de edad fomenta un sentido de propósito compartido en una empresa, además de mejores resultados comerciales. Las empresas que capitalizan la fricción generacional y la utilizan para despertar la creatividad, florecen al inculcar un sentido de propósito en toda su base de empleados, innovando más rápido y forjando vínculos más fuertes con sus clientes.

He aquí tres enfoques que ayudan a las personas no solo a ver el valor de las diferencias de edad, sino también a usar esa diversidad para impulsar la retención y la productividad de los empleados, innovar de manera más consistente y profundizar las relaciones con los clientes.

— Construir y capitalizar un sentido de propósito compartido: En nuestro trabajo con docenas de empresas globales en todas las industrias, hemos encontrado que los líderes que reconocen y actúan intencionalmente para cerrar esta brecha generacional tienen muchas más probabilidades de fomentar una fuerza laboral más cohesionada y energizada. Organice reuniones generales que coloquen a las personas en grupos de generaciones mixtas (de alrededor de seis a ocho personas) y pídales que respondan juntas una serie de preguntas acerca del propósito. Centre las preguntas en vincular el propósito personal con el propósito corporativo, para que los empleados puedan ver cómo ellos y su trabajo contribuyen a ello.

— Utilizar los lanzamientos del equipo para resaltar cómo importan las diferencias: Un sentido de propósito compartido puede ayudar a unir y motivar a los empleados de diferentes grupos de edad. Las diferencias entre estas cohortes también deben aceptarse y aprovecharse, por ejemplo, cuando un nuevo equipo recién está comenzando. Los mejores equipos tienen una reunión de lanzamiento obligatoria para cada proyecto, incluso si los miembros del equipo ya han trabajado juntos. De esta manera, pueden estar en sintonía con la experiencia de cada persona, incluyendo las ventajas que ofrecen como resultado de su edad, antigüedad en la empresa y experiencias profesionales.

— Lanzar y mantener un programa de mentoría inversa: Recomendamos un programa de mentoría inversa para forjar lazos más fuertes. La mentoría inversa es cuando un empleado más joven asesora a alguien de nivel más alto que ellos. Estos programas pueden ayudar a los altos ejecutivos o gerentes a volverse más sofisticados sobre las redes sociales, la colaboración (las personas más jóvenes tienden a trabajar mejor en equipo), el equilibrio entre vida y trabajo y la solución de problemas tecnológicos.

La diversidad de edad es rica y llena de oportunidades. Sin embargo, estas diferencias deben manejarse con cuidado; de lo contrario, las divisiones y barreras percibidas pueden generar desconfianza, desprecio y soluciones subóptimas. Los líderes pueden aprovechar al máximo las diferencias generacionales y de edad fomentando un sentido de propósito compartido en las sesiones de taller, utilizando lanzamientos de equipo para resaltar las diferencias y estableciendo y manteniendo un programa de mentoría inversa.

L

as organizaciones deben reconsiderar sus estrategias DEI para satisfacer las demandas de una nueva era, si quieren impulsar la efectividad operativa, aumentar la competitividad, ampliar su atractivo para los consumidores de todas las edades y habilidades, y desarrollar resiliencia a largo plazo. He aquí cómo los líderes pueden explicar los cambios (y beneficios) que acompañan a una fuerza laboral que envejece, para impulsar la productividad en el futuro:

Aproveche el diseño inclusivo para mejorar la retención

Las empresas pueden apoyar a los empleados más allá de la edad de jubilación tradicional, cambiando las estrategias desde el reclutamiento hasta la retención. Las tasas de retención se pueden mejorar cuando las prácticas de diseño inclusivo se aplican en tres dimensiones: estrategias de compensación y beneficios, arreglos laborales y diseño del lugar de trabajo. La práctica del diseño inclusivo considera la gama completa de la diversidad humana, incluida la edad y la capacidad.

Facilite la colaboración y la comunicación multigeneracional

La colaboración multigeneracional no ocurre sin un poco de crianza. He aquí algunas formas de cerrar las brechas de comunicación y desafiar las suposiciones:

1. Fomente la mentoría no tradicional

El concepto de mentoría mutua amplía los beneficios de las relaciones de mentoría tradicionales y unidireccionales, ya que las ideas y los consejos se pueden compartir en ambas direcciones. Cuando se manejan bien, estas relaciones pueden abrir mentes y canales de comunicación, aumentar los niveles de comodidad con la tecnología y construir redes inclusivas.

2. Enfóquese en un terreno común para construir confianza

Cree oportunidades para que colegas con fortalezas, pasiones y experiencias de vida compartidas se conecten en proyectos, obras de caridad y eventos sociales. Los grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) pueden crear vínculos intergeneracionales.

3. Construya puentes a través de las brechas de comunicación

Las preferencias de comunicación y los dialectos generacionales pueden ser grandes obstáculos para la colaboración. Al enfrentarlos, un líder puede convocar una discusión en equipo acerca de la comunicación, compartiendo primero su propia vulnerabilidad y errores, y pidiendo otros ejemplos que necesiten aclaración.

4. Promueva gerentes que involucren equipos multigeneracionales

La innovación y la resiliencia organizacional requieren líderes que puedan gestionar a lo largo de cuatro o cinco generaciones y conservar los conocimientos, la experiencia y la sabiduría de los empleados mayores. Hay varios atributos esenciales en esta línea de liderazgo:

— Extender el respeto y el aprecio por las contribuciones de los empleados mayores

Identifique y recompense a los gerentes que se sienten cómodos contratando y administrando empleados mayores que ellos. La autoconciencia requerida para involucrar a empleados con habilidades o experiencia de la que carece el gerente es una percepción necesaria para lograr los objetivos del equipo.

— Crear seguridad psicológica y fomentar la franqueza

Los gerentes capaces de replantear las diferencias generacionales como oportunidades para el aprendizaje colectivo pueden facilitar un debate respetuoso. Al crear entornos de equipo psicológicamente seguros, los gerentes pueden generar confianza y evitar la inercia del pensamiento grupal.

— Pensar fuera de la caja para involucrar a los empleados de larga trayectoria

Promueva a gerentes que piensen creativamente, y vayan más allá de las generalizaciones basadas en la edad, para que incluyan a los empleados de larga trayectoria.

La resiliencia de la fuerza laboral requiere hacer de la recapacitación una prioridad estratégica. Los gerentes proactivos que planean que los empleados valiosos desarrollen nuevos conocimientos o tomen años sabáticos pueden reactivar y prolongar las carreras de esos empleados.

Dados los cambios demográficos que afectan los mercados laborales y de consumo, las empresas necesitan enfoques proactivos para retener a los trabajadores mayores, lo que adaptará la dinámica del equipo para un crecimiento sostenible en el futuro. Crear ese entorno requiere respeto mutuo, diseños inclusivos en materia de edad y alentar la franqueza, para catalizar la creatividad basada en las experiencias diversas del equipo.