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sted hizo una apuesta estratégica y contrató a un líder audaz para cambiar las cosas. Pero, como CEO o miembro del equipo directivo, ha visto cómo el sistema que esa persona debía transformar comienza a sofocarla.

En la mayoría de los casos, esto no es un problema individual, sino una falla del sistema. Las investigaciones clásicas demuestran que los recién llegados enfrentan una fuerte presión para adaptarse a las normas no escritas de la empresa, incluso cuando esas normas contradicen su encargo formal. Lo que parece vacilación suele ser una forma racional de autoprotección.

Sin apoyo estructural, estos líderes terminan aislándose. El sistema comienza a rechazarlos como si se tratara de un órgano nuevo, y la persona que usted contrató para impulsar el cambio acaba reforzando la misma cultura que debía desafiar. Mi clienta “Cheryl”, una alta ejecutiva de operaciones en una gran empresa del sector salud, vivió esto de primera mano. Su CEO me contactó para que la acompañara como coach, explicando: “Cheryl cree que necesita coaching para mejorar su presencia, pero yo no veo ningún problema en ese sentido. Lo que veo es que se autocensura”. Recordaba lo audaz que había sido al principio, pero con el tiempo su voz se había suavizado y empezó a ceder ante colegas con mayor antigüedad. Cheryl reconoció que algo había cambiado y agradeció la oportunidad de dar un paso atrás y examinar lo que el sistema le estaba indicando.

Cheryl no estaba perdiendo capacidad, sino que se estaba volviendo más sensible a los incentivos reales y a las reglas tácitas que la rodeaban.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y en equipo con líderes sénior, observo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin apoyo estructural y psicológico, incluso los más fuertes vuelven al statu quo. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes a reconocer cuándo esto ocurre, reajustar las expectativas y crear las condiciones necesarias para impulsar el cambio y prosperar.

1. Diagnostique por qué su líder de cambio se está conteniendo

Antes de intervenir, comprenda exactamente qué está experimentando su líder. Cuando una contratación prometedora se retrae de acciones audaces, rara vez se trata de falta de competencia o de confianza, y con mayor frecuencia es una respuesta racional a riesgos no expresados en el entorno. La mayoría de los líderes no se vuelven cautelosos de repente; se adaptan a señales y restricciones sutiles. Cheryl mostró señales tempranas: adoptó una postura defensiva en lugar de ofensiva, hablando menos en las reuniones, matizando sus opiniones y cediendo rápidamente ante colegas con mayor antigüedad.

Para comprender el cambio, el CEO de Cheryl propuso un “análisis de campo de fuerzas”, comparando las fuerzas impulsoras (como la urgencia y el impulso inicial) con las fuerzas restrictivas (como las dinámicas de poder heredadas, la baja seguridad psicológica y la falta de aliados). El ejercicio dejó algo claro: Cheryl estaba respondiendo al sistema, no perdiendo capacidad.

El siguiente paso es visibilizar lo que su líder vive a diario. Comprenda las señales del sistema y cómo moldean el comportamiento.

Pruebe lo siguiente:

— Identifique la resistencia. Pregunte: ¿Qué aspectos del trabajo le resultan más difíciles ahora que cuando empezó?

— Evalúe la seguridad psicológica. Pregunte: ¿Qué retos está afrontando que quizá yo no vea?

— Analice el aislamiento. Pregunte: ¿De quién sería el apoyo que le facilitaría seguir adelante?

2. Corrija los sistemas que empujan hacia la conformidad

Una vez que comprenda el contexto cotidiano de su líder, modifique las fuerzas estructurales que limitan su efectividad.

En el caso de Cheryl, el análisis que trabajamos juntas mostró que primero debía cambiar el entorno: la autoridad para decidir era ambigua, la resistencia inicial se penalizaba silenciosamente y las dinámicas de poder arraigadas la dejaban sin los aliados necesarios para desafiar las prácticas existentes. Su CEO se enfocó en transformar esas condiciones, en lugar de tratar su conducta como un problema individual de desempeño.

Reducir estas fuerzas restrictivas ayuda a que su líder recupere confianza y efectividad. Los sistemas moldean el comportamiento, y ajustarlos es lo que permite que la transformación se consolide. Enfóquese en las fuerzas organizacionales que más influyen en la capacidad de ejecución.

Pruebe lo siguiente:

— Rediseñe las métricas. Si la organización recompensa conductas antiguas y las nuevas se perciben como riesgosas, asegúrese de que las métricas premien el progreso hacia nuevas formas de trabajo.

— Fortalezca el triángulo de apoyo. Cuando un líder se encuentra aislado y tiene que lidiar solo con la cultura, conéctelo con aliados clave para contrarrestar las normas heredadas.

— Elimine una barrera estructural. Los procesos lentos o las vías de decisión diluyen el progreso, haciendo que cada paso sea más difícil de lo que debería ser. Cree un espacio protegido con aprobaciones más rápidas, menos filtros y derechos de decisión más claros.

3. Reajuste el trabajo con claridad

Sabrá que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se sostengan y su líder pueda redirigir la energía de la política al progreso. Una vez establecidas estas condiciones, podrá reajustar las expectativas con mucha más claridad e impacto.

Un reajuste funciona mejor como un relanzamiento enfocado y con un plazo determinado que le da a su líder un sentido renovado de dirección y le proporciona a la organización una visión compartida que los une.

Pruebe lo siguiente:

— Defina los próximos 90 días. Ahora que el sistema es más favorable, trabaje junto con su líder para identificar los dos o tres resultados más importantes para los próximos 90 días. Esta creación conjunta garantiza la alineación estratégica y, al mismo tiempo, otorga autonomía al líder. Un enfoque claro restablece el impulso y señala que el trabajo sigue activo e intencional.

— Aclare los roles y derechos de decisión. La ambigüedad en torno a la autoridad erosiona rápidamente la tracción. Incluso cuando los derechos de decisión existen en el papel, la resistencia o las señales mixtas pueden socavar la confianza del líder. Reconfirme qué decisiones le corresponden, dónde se requiere colaboración y cuándo se espera escalar. Si la autoridad nunca coincidió con su agenda, cierre esa brecha ahora.

— Reafirme su patrocinio y apoyo. Un líder que ha enfrentado resistencia necesita saber que no está luchando solo. Sea explícito respecto al patrocinio que puede esperar: qué barreras eliminará, dónde absorberá la resistencia y cómo reforzará su autoridad.

Un reajuste estructurado de 90 días brinda a la organización un horizonte compartido y otorga a su líder la confianza necesaria para involucrarse plenamente en su rol.

Pruebe lo siguiente:

— Reconozca el pasado. ¿Qué dinámicas bloquearon previamente el avance y qué hará diferente para evitar que reaparezcan?

— Aclare el apoyo. ¿Qué decisiones asumirá usted y qué riesgos políticos u organizacionales absorberá?

— Reafirme el mandato. ¿Qué resultados son prioritarios en los próximos 90 días y cómo se medirá un progreso significativo?

Los líderes no se contienen porque pierdan capacidad, sino porque el entorno hace que la cautela parezca más segura que la franqueza.

La experiencia de Cheryl demuestra lo rápido que los sistemas pueden neutralizar incluso a los empleados más competentes. Cuando los ejecutivos corrigen esas señales y reajustan el trabajo con claridad y protección, las personas suelen volver a comprometerse. Si no lo hacen, usted contará con la información necesaria para reajustar, redefinir o reasignar el alcance. La verdadera pregunta es si el sistema y el líder están listos para avanzar juntos.

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a investigación muestra que los empleados que trabajan para gerentes compasivos están un 25% más comprometidos con su trabajo, un 20% más comprometidos con la organización y un 11% menos propensos a agotarse. Sin embargo, demasiadas organizaciones todavía tienen jerarquías rígidas y tratan a sus empleados más como recursos que como humanos.

¿Qué puede hacer si desea administrar su equipo con compasión, pero el liderazgo de su organización no ha aceptado esta filosofía? Estas seis estrategias lo ayudarán a ser un líder compasivo e incluso pueden convencer a algunos de sus colegas menos compasivos de que pueden hacerlo mejor:

1. Elabore su propia definición de compasión enfocada en el negocio: Una buena definición es que la compasión es el sentimiento que tiene cuando ve a otra persona luchando o sufriendo de alguna manera, y siente el deseo de tomar medidas para ayudar a aliviar ese sufrimiento. El deseo de actuar y generar cambios es la diferencia entre compasión y empatía.

2. Modele la autoconciencia y la autorregulación: Su comportamiento establece el estándar. La gente nota cómo usted lidia con la presión. Buscan ver si está dispuesto y tiene la capacidad de clasificar prioridades o tomar decisiones difíciles, así como asumir la responsabilidad, corregir sus propios errores y pedir apoyo o perdón cuando sea necesario.

3. Reconozca que nunca puede ser todo para todos: Aunque intente tratar a todos con amabilidad, aún tendrá que elegir dónde invertir su tiempo y energía limitados.

Hable con su equipo para saber qué es lo más importante para su bienestar y tome medidas específicas para mejorar sus condiciones y elevar la moral del grupo. Recuerde que no tendrá todas las respuestas o el poder para cambiar todo lo que preocupa a su equipo acerca de la organización, así que no cree falsas esperanzas o expectativas.

4. Entregue buenos resultados: Es esencial comprender lo que su gerencia espera de usted y utilizar todas las herramientas empresariales y el apoyo organizacional que tiene para garantizar que su equipo triunfe. Entre más efectividad y resultados demuestre, es más probable que desarrolle credibilidad dentro de la organización. Por lo tanto, tendrá más influencia para obtener el apoyo que necesita para su equipo.

5. Demuestre la importancia de los logros y la responsabilidad: La compasión no se trata de ser amable o mirar hacia otro lado cuando hay un problema. A veces significa hablar con un empleado sobre el trabajo que no ha completado o sobre un comportamiento ineficaz. Debe tratar de preservar la dignidad de sus empleados dándoles el beneficio de la duda, ayudándolos a reenfocarse y guiando sus esfuerzos según sea necesario. Sea claro acerca de sus expectativas.

6. Apoye a su equipo a través de la concientización y la defensa:Cuando haya prioridades que establecer o desafíos que enfrentar, abra la conversación al grupo. Haga preguntas como, ¿Cómo podemos apoyarnos mutuamente para hacer esto? ¿Qué ideas tienen sobre cómo podemos hacer nuestros mejores esfuerzos? ¿Qué necesito abordar, ya que se interpone en el camino? Luego, actúe y vea cómo puede influir en los eventos de manera beneficiosa.

Puede ser difícil ser un líder compasivo cuando el resto de la cultura de su organización se basa en el favoritismo o la negligencia. Sin embargo, si aplica las estrategias anteriores, puede marcar la diferencia para sus empleados y su empresa. Eventualmente, podría inspirar a otros fuera de su equipo a aprender de sus acciones.

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isfrutar del trabajo importa, y mucho. Nuestras investigaciones anteriores han demostrado que los empleados que disfrutan de su trabajo tienen aproximadamente un 50% menos probabilidades de buscar un nuevo empleo. Sin embargo, aumentar la satisfacción va más allá de ofrecer almuerzos gratis y otros beneficios. Las personas trabajan en el trabajo y, por lo tanto, es fundamental que cualquier esfuerzo por mejorar la satisfacción se base en los ritmos, rutinas y tareas cotidianas a las que los empleados dedican su tiempo.

Esto es particularmente importante hoy en día, ya que las empresas buscan integrar la IA generativa y otras tecnologías en los flujos de trabajo. Estas tecnologías deberían permitir a los empleados dedicar más tiempo a las partes de su trabajo que los hacen felices, y reducir aquellas que parecen un trabajo interminable.

Recientemente, realizamos un estudio con 522 profesionales administrativos y de recursos humanos en BCG, en ocho países. Como parte de este estudio, se ofreció a los participantes una cartera de herramientas de IA generativa para ayudarles en su trabajo diario, así como acceso a materiales de formación para ayudarles a utilizar estas herramientas. Nuestros primeros hallazgos sugieren formas prácticas en las que las empresas pueden fomentar la adopción, aumentar la satisfacción y reducir el trabajo tedioso.

Reconocer la importancia de los gerentes

El verdadero catalizador para impulsar una adopción efectiva de la IA generativa radica en el liderazgo de los gerentes. Los gerentes son esenciales para navegar por el cambio y permitir que los equipos cambien sus formas de trabajar para integrar eficazmente las nuevas tecnologías en los flujos de trabajo diarios.

El uso de una nueva tecnología puede resultar intimidante, y los gerentes deben crear un entorno psicológicamente seguro (e idealmente divertido) para probar nuevas herramientas.

Los mejores gerentes ayudan a los empleados a comprender el impacto y el propósito de las actividades que realizan, especialmente cuando se requiere algún cambio.

Limitarse a implementar herramientas con una comunicación y formación mínimas no es una estrategia efectiva para la adopción de tecnología. Los gerentes deben trabajar junto con sus equipos para crear, adaptar e integrar herramientas de IA generativa que les resulten útiles en su trabajo diario, con el objetivo de aumentar la satisfacción y reducir el trabajo tedioso.

Identificar fuentes específicas de satisfacción y tedio

En promedio, los profesionales administrativos de nuestro estudio dedican un tercio de su tiempo a coordinar la disponibilidad de múltiples partes interesadas para las reuniones. Informan que el mayor obstáculo para su eficacia es el tiempo que pasan esperando que otros respondan a sus solicitudes de disponibilidad.

Para solucionarlo, introdujimos nuevas herramientas de calendario impulsadas por IA generativa para automatizar estos aspectos (laboriosos) de programación. Los participantes en nuestro proyecto piloto no solo informaron ahorrar entre una o dos horas a la semana gracias a esta herramienta, sino que el 79% también indicó que disfrutaba más de la tarea, el 86% reportó una mayor eficiencia y el 92% declaró que seguiría utilizando la herramienta.

También ofrecimos herramientas de IA generativa a los participantes para ayudarles con otro tipo de tareas, por ejemplo, desarrollo personal y profesional. Descubrimos que aquellos que utilizaron la IA generativa, al menos una vez a la semana, para tareas de desarrollo profesional, como generar ideas sobre objetivos personales y redactar planes de desarrollo personal, reportaron un 18% más de satisfacción y un 13% más de efectividad que sus colegas que no utilizaron la IA generativa para este tipo de tareas.

Como ocurre con todas las revoluciones tecnológicas, la IA generativa promete ganancias en eficiencia y eficacia. Pero no podemos esperar que los empleados adopten seriamente herramientas que temen que conduzcan a que los empleadores obtengan todos los beneficios. Al agregar satisfacción a la ecuación, podemos cambiar las probabilidades de éxito a nuestro favor.