E

sa contratación única en un millón ya firmó los documentos y oficialmente forma parte de su equipo. Pero contratar a esa superestrella fue solo el comienzo. Ahora debe asegurarse de que quiera quedarse.

Lo que dicen los expertos

Usted pasó semanas, quizá meses, reclutando a ese talento de primer nivel. Pero esa fue la parte fácil: estaba vendiendo. Ahora necesita cumplir, según Todd Davis, conferencista, autor y exdirector de personal de la empresa de desarrollo de liderazgo Franklin Covey. “Una vez que haya contratado a esa rara superestrella, debe hacer todo lo que esté a su alcance para involucrarla y mantenerla comprometida.”

Después de todo, las superestrellas destacan de manera natural, y es probable que los competidores también tengan los ojos puestos en ellas, señala Alan Benson, profesor asociado del grupo de trabajo y organizaciones en la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota. “Debe mantenerse atento a lo que las motiva, y eso significa darles autonomía, múltiples formas de alcanzar el éxito y recompensas que reflejen su impacto.” He aquí algunas formas de hacerlo.

Escuche primero

Davis aconseja “conocerlas como una persona completa, más allá de su título.” Descubra qué las motiva y qué necesitan. Recomienda mantener tres preguntas clave en el centro de sus conversaciones continuas:

— ¿Qué está funcionando para usted?

— ¿Qué no está funcionando para usted?

— ¿Qué le gustaría hacer a continuación?

Prepárelas para el éxito

También debe presentarlas a la organización y su cultura. “Ayúdeles a entender cómo funciona la organización, tanto formal como informalmente”, dice Benson. “Deles acceso a diferentes partes del negocio para que puedan descubrir dónde pueden tener el mayor impacto.”

Construya autonomía en el puesto

La mayoría de las organizaciones tienen procesos formales que dictan cómo se hacen las cosas y cuánta libertad tienen los empleados. Pero su nueva estrella necesita flexibilidad para hacer su mejor trabajo, señala Benson. “Podría requerir algunos ajustes para legitimar la flexibilidad que necesitan e integrarla en la estructura existente.”

Bríndeles voz y agencia

Los empleados de alto rendimiento anhelan tener conversaciones reales sobre la estrategia y hacia dónde se dirige la organización. Las superestrellas tienden a detectar lo que otros no ven. “Esa es una información increíblemente valiosa”, dice Benson, “pero solo si les da la autoridad para actuar en consecuencia.” Los empleados de alto rendimiento se mantienen comprometidos cuando pueden moldear su entorno.

Preste atención a la compensación

El paquete de compensación que le ayudó a conseguirlos no necesariamente los mantendrá motivados, dice Benson. “Debe entender qué valoran y estructurar las recompensas en torno a eso.” El dinero importa, pero rara vez es toda la historia.

Deje a un lado su ego

El éxito llega a través de las personas que lidera, no de acaparar los reflectores, señala Davis. “Usted es responsable del resultado, pero esos resultados ocurren con y a través de otras personas.” Esta mentalidad es innegociable con una superestrella. No puede competir por la atención o el reconocimiento. Debe tener la suficiente seguridad como para dejar que brillen.

Desarrolle el talento en ascenso

La alegría de contratar a una superestrella, dice Davis, es que “no solo le facilitan el trabajo, sino que también suelen aportar una energía que eleva a todo el equipo.” La clave es asegurarse de que esa energía impulse a todos. “Si alguien aún no es una superestrella pero quiere serlo, necesita hacerle las preguntas adecuadas: ¿Qué está funcionando? ¿Qué no? Y desafiarlo con los próximos pasos”, afirma Davis.

No las retenga en exceso

“La naturaleza de una superestrella es que quieren estar en constante desafío”, dice Davis. Eso significa pensar en su desarrollo a través de asignaciones retadoras, proyectos estratégicos, nuevas responsabilidades y considerarlas para nuevos roles. Dé seguimiento a los objetivos, intereses y aspiraciones que comparten.

¿

Teme dar retroalimentación?

Mucha gente lo hace. Algunos incluso se ponen ansiosos antes de una conversación de retroalimentación.

Para aquellos que son nuevos en la gerencia, las conversaciones de retroalimentación pueden parecer otro elemento tedioso en su lista de tareas pendientes, (algo que deben hacer, pero que no necesariamente disfrutan). Es posible que le preocupe cómo reaccionará su empleado, especialmente si es una conversación difícil. Incluso puede preguntarse si sus empleados realmente valoran sus palabras o planean ponerlas en práctica.

Si usted piensa esto, tenga en cuenta que a sus empleados sí les importa, sobre todo a los de alto rendimiento.

Según un estudio de Crucial Learning titulado “The Value of Stress Free Productivity”, los empleados de alto rendimiento son los héroes de un equipo y, a menudo, generan más del 60% de los resultados. Las investigaciones demuestran que estas “superestrellas” pueden generar un 400% más de productividad que sus pares, y que el simple hecho de estar cerca de ellos puede aumentar el rendimiento de otros trabajadores en un 15%.

Esto significa que los empleados de alto rendimiento son esenciales para el éxito de su equipo, (y que debe esforzarse por retenerlos). Parte de eso implica brindarles retroalimentación valiosa para ayudarlos a aprender y crecer, ya que los datos muestran que este grupo está altamente motivado por la retroalimentación. También es probable que busquen otras oportunidades si no reciben formación de calidad en sus puestos actuales.

A pesar de esto, los empleados de alto rendimiento reciben sistemáticamente retroalimentación de menor calidad que sus colegas, y esto es peor en el caso de las mujeres de alto rendimiento. Los gerentes suelen dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a intentar mejorar el desempeño de los empleados de menor rendimiento. El problema surge cuando esos esfuerzos llevan a un gerente a no involucrarse lo suficiente con los demás miembros de su equipo. Dada la importancia de las contribuciones de los empleados de alto rendimiento, debe equilibrar sus esfuerzos de retroalimentación y asegurarse de no pasar por alto las necesidades de sus mejores empleados.

He aquí cinco acciones que puede tomar para asegurarse de que su enfoque de retroalimentación sea justo y mantenga a los mejores talentos comprometidos, junto con ejemplos de cómo brindarles retroalimentación.

1. No se abstenga de dar retroalimentación constructiva

Es fácil omitir la retroalimentación crítica cuando se trata de sus empleados estrella. Con tantos elementos en su lista de tareas pendientes, puede sentirse tentado a simplemente decir: «Lo está haciendo muy bien», y seguir adelante, sin considerar cómo pueden mejorar. También es posible que le preocupe desmotivarlos diciendo algo negativo, pero ambas cosas son erróneas.

Dar retroalimentación constructiva a los empleados de alto rendimiento los mantiene comprometidos y motivados. Las investigaciones sobre lo que los empleados de alto rendimiento quieren en el trabajo muestran que el 50% quiere «al menos una reunión mensual con sus gerentes» para que los ayuden a comprender mejor sus funciones y, por ende, mejorar.

Por lo tanto, incluso si su empleado está haciendo un gran trabajo, considere qué áreas de su trabajo o desempeño aún pueden mejorar. Pregúntese: ¿Cuáles son sus objetivos y cuáles son los objetivos del equipo? ¿Cómo puede esforzarse para alcanzar esos objetivos, más allá de lo que está haciendo actualmente? ¿Qué lo convertiría en un mejor trabajador, miembro del equipo o líder?

2. Evite el lenguaje de “todo o nada”

Es importante asegurarse de que su retroalimentación no incluya un lenguaje exagerado como “siempre contribuye” o “nunca deja pasar una oportunidad”. Los gerentes suelen utilizar un lenguaje exagerado para enfatizar un punto, pero la hipérbole puede restarle credibilidad a sus palabras, sobre todo porque es incorrecta. Rara vez “siempre” o “nunca” describen con precisión el desempeño o las acciones de alguien.

Con todos los empleados (no solo los de alto rendimiento), también debe evitar el uso de un lenguaje de mentalidad fija como “no es bueno para comunicarse” o “es creativo, pero no analítico”. Este tipo de retroalimentación transmite la idea de que las habilidades y la inteligencia de un empleado son fijas e inmutables, lo cual puede desmotivarlo o hacerlo sentir que no tiene margen para crecer o cambiar. Cuando esto sucede, los empleados de alto rendimiento en particular pueden desanimarse o buscar alternativas para crecer.

3. No sea demasiado personal

Una trampa común al dar retroalimentación es basarse en la personalidad. Es más probable que caiga en esta trampa con personas de alto rendimiento en quienes confía o con quienes tiene una buena relación. Por ejemplo, al decirle a alguien: «Usted es la persona más servicial de nuestro equipo», se centra en un rasgo de personalidad más que en el impacto de su desempeño en la empresa.

Esto es especialmente problemático para las mujeres, quienes tienen un 22% más de probabilidades de recibir retroalimentación sobre su personalidad que los hombres. Cuando las mujeres de alto rendimiento reciben retroalimentación basada en la personalidad, esto también repercute en sus oportunidades de crecimiento, ya que pierden la oportunidad de recibir comentarios relevantes y específicos sobre el desarrollo de habilidades para su puesto.

4. Tenga cuidado de no reforzar estereotipos negativos

La retroalimentación no solo se trata del desempeño, sino que también influye en cómo sus empleados se ven a sí mismos, a su trabajo y a su liderazgo. En el caso de los empleados de alto rendimiento que pertenecen a grupos históricamente subrepresentados, sus palabras pueden tener más peso. Estas personas pueden ser más susceptibles a internalizar la retroalimentación que resulta en una amenaza de estereotipo (una experiencia psicológica que ocurre cuando alguien siente estrés o ansiedad al confirmar estereotipos negativos sobre su grupo racial, étnico, de género o cultural).

Las investigaciones sobre la internalización de la retroalimentación descubrieron que las mujeres de alto rendimiento tienen siete veces más probabilidades de internalizar estereotipos negativos como «ser demasiado emocionales en el trabajo», lo que puede limitar su confianza y crecimiento profesional. Otro estudio sobre mujeres en puestos de liderazgo reveló que la amenaza de estereotipos puede reducir la percepción de las mujeres sobre sus habilidades de liderazgo e impedirles ejercer ese tipo de funciones. Además, las mujeres de alto rendimiento que están subrepresentadas son más propensas a recibir comentarios sesgados que las etiqueten con términos negativos como «antipáticas» o «difíciles».

La investigación también descubrió que el 42% de los empleados de color recuerdan haber sido llamados «antipáticos» en la retroalimentación, mientras que los empleados blancos tienen el doble de probabilidades de ser calificados como «agradables» en comparación con cualquier otro grupo en el trabajo. Estas etiquetas pueden socavar incluso a las personas más talentosas y reforzar estereotipos sobre grupos específicos.

Para retener y empoderar a sus mejores talentos, sea consciente de la retroalimentación que brinda y de cómo puede reforzar estereotipos o prejuicios negativos.

5. Delinee rutas claras para el crecimiento

El crecimiento profesional no debería ser un misterio para sus empleados. La claridad sobre lo que se requiere para avanzar hacia sus objetivos mantiene a las personas motivadas. Las sesiones de retroalimentación son oportunidades para planificar no solo promociones, sino también proyectos de desarrollo profesional, roles interfuncionales y oportunidades de mentoría que se alineen con sus aspiraciones.

Esto es aún más importante para las mujeres de alto rendimiento y las personas no binarias, ya que los estudios muestran que una cantidad desproporcionada de ellas no sabe lo que se necesita para su próximo ascenso, lo que indica una brecha que debe cerrarse para evitar frustraciones y oportunidades perdidas. Sus reuniones individuales son un buen momento para reafirmar su compromiso de ayudar a sus empleados de alto rendimiento a crecer y a conseguir las oportunidades que desean.

Seguir estos consejos puede ser útil para dar retroalimentación a todos sus empleados. Sin embargo, debe asegurarse de no pasar por alto a sus empleados de alto rendimiento solo porque ya están haciendo un gran trabajo. Los empleados de alto rendimiento prosperan cuando reciben retroalimentación práctica y una dirección clara, por lo que, al brindarles comentarios reflexivos y específicos, les permite sobresalir y mantener su compromiso, garantizando que sigan impulsando el éxito dentro de su organización.

H

e aquí tres acciones específicas que puede utilizar para crear un entorno en el que las personas de alto rendimiento de su equipo permanezcan comprometidas y motivadas:

1. Reconocimiento y agradecimiento

Sus empleados de alto rendimiento desean que sus contribuciones sean percibidas y valoradas. Necesitan saber que usted reconoce las formas específicas en las que están yendo más allá de lo esperado. Ya sea por su dedicación a un proyecto complejo, su capacidad innovadora para resolver problemas o su habilidad para unir al equipo, sea específico en sus elogios.

Las investigaciones han demostrado que reconocer las habilidades y contribuciones positivas no solo aumenta la motivación de la persona que recibe el reconocimiento, sino que también tiene un poderoso efecto indirecto en el resto del equipo. El reconocimiento no siempre tiene que ser público, pero debe ser significativo. Para algunos, una palabra de agradecimiento o una nota amable puede ser suficiente, mientras que otros pueden apreciar ser reconocidos en una reunión de equipo o en una plataforma profesional como LinkedIn. La clave está en comprender cómo prefiere ser reconocido cada uno de sus colaboradores de alto rendimiento y adaptar su enfoque en consecuencia.

2. Oportunidades de crecimiento y desafíos

Las personas de alto rendimiento prosperan ante los desafíos. Para mantenerlas comprometidas, debe ofrecerles oportunidades para ampliar sus habilidades. Esto podría ser a través de tareas desafiantes, proyectos interdepartamentales o roles que requieran que salgan de su zona de confort.

Para identificar oportunidades que coincidan con las fortalezas y pasiones de un empleado de alto rendimiento, invierta tiempo en conocerlo a un nivel más profundo y descubrir qué lo motiva. Las conversaciones individuales periódicas o incluso las charlas informales pueden ayudar a descubrir sus intereses, objetivos a largo plazo y áreas en las que desea crecer. Pregúnteles qué les resulta más fácil, qué les supone un mayor reto, hacia dónde ven que se dirige su carrera y qué habilidades están ansiosos por perfeccionar o aprender. Esta información le permite alinear las tareas con sus talentos y aspiraciones naturales, y envía una señal clara de que usted se preocupa por su éxito.

Sin embargo, no basta con asignarles un proyecto difícil y dejarlos solos. Ofrézcales las herramientas, los recursos y la autonomía que necesitan para tener éxito.

3. Trayectorias para el progreso

Los colaboradores de alto rendimiento son ambiciosos y quieren saber que su arduo trabajo los llevará a algún lugar. No solo quieren conocer una habilidad; quieren dominarla. No basta con promesas vagas de oportunidades futuras; necesitan una trayectoria clara y viable para avanzar. Les gusta tener metas y objetivos a los que aspirar. Las conversaciones profesionales periódicas (mucho más frecuentes que las revisiones anuales) son esenciales. Estas conversaciones deben detallar los próximos pasos en su carrera, las habilidades que necesitan desarrollar y las métricas con las que se medirá su progreso.

Al tener conversaciones profesionales con empleados de alto rendimiento, profundice en sus ambiciones y objetivos. Haga preguntas como: “¿Qué nuevos desafíos le entusiasman en este momento?” o “¿Qué habilidades cree que llevarían su desempeño al siguiente nivel?”.

Y no espere a que una persona de alto rendimiento le pregunte sobre su trayectoria profesional. Las oportunidades de crecimiento profesional nunca deben mantenerse en secreto. Sea proactivo a la hora de identificar oportunidades para ellos, ya sea un ascenso, un puesto de liderazgo o un nuevo proyecto que se alinee con sus objetivos a largo plazo.