No pierda a su nuevo empleado estrella
E
sa contratación única en un millón ya firmó los documentos y oficialmente forma parte de su equipo. Pero contratar a esa superestrella fue solo el comienzo. Ahora debe asegurarse de que quiera quedarse.
Lo que dicen los expertos
Usted pasó semanas, quizá meses, reclutando a ese talento de primer nivel. Pero esa fue la parte fácil: estaba vendiendo. Ahora necesita cumplir, según Todd Davis, conferencista, autor y exdirector de personal de la empresa de desarrollo de liderazgo Franklin Covey. “Una vez que haya contratado a esa rara superestrella, debe hacer todo lo que esté a su alcance para involucrarla y mantenerla comprometida.”
Después de todo, las superestrellas destacan de manera natural, y es probable que los competidores también tengan los ojos puestos en ellas, señala Alan Benson, profesor asociado del grupo de trabajo y organizaciones en la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota. “Debe mantenerse atento a lo que las motiva, y eso significa darles autonomía, múltiples formas de alcanzar el éxito y recompensas que reflejen su impacto.” He aquí algunas formas de hacerlo.
Escuche primero
Davis aconseja “conocerlas como una persona completa, más allá de su título.” Descubra qué las motiva y qué necesitan. Recomienda mantener tres preguntas clave en el centro de sus conversaciones continuas:
— ¿Qué está funcionando para usted?
— ¿Qué no está funcionando para usted?
— ¿Qué le gustaría hacer a continuación?
Prepárelas para el éxito
También debe presentarlas a la organización y su cultura. “Ayúdeles a entender cómo funciona la organización, tanto formal como informalmente”, dice Benson. “Deles acceso a diferentes partes del negocio para que puedan descubrir dónde pueden tener el mayor impacto.”
Construya autonomía en el puesto
La mayoría de las organizaciones tienen procesos formales que dictan cómo se hacen las cosas y cuánta libertad tienen los empleados. Pero su nueva estrella necesita flexibilidad para hacer su mejor trabajo, señala Benson. “Podría requerir algunos ajustes para legitimar la flexibilidad que necesitan e integrarla en la estructura existente.”
Bríndeles voz y agencia
Los empleados de alto rendimiento anhelan tener conversaciones reales sobre la estrategia y hacia dónde se dirige la organización. Las superestrellas tienden a detectar lo que otros no ven. “Esa es una información increíblemente valiosa”, dice Benson, “pero solo si les da la autoridad para actuar en consecuencia.” Los empleados de alto rendimiento se mantienen comprometidos cuando pueden moldear su entorno.
Preste atención a la compensación
El paquete de compensación que le ayudó a conseguirlos no necesariamente los mantendrá motivados, dice Benson. “Debe entender qué valoran y estructurar las recompensas en torno a eso.” El dinero importa, pero rara vez es toda la historia.
Deje a un lado su ego
El éxito llega a través de las personas que lidera, no de acaparar los reflectores, señala Davis. “Usted es responsable del resultado, pero esos resultados ocurren con y a través de otras personas.” Esta mentalidad es innegociable con una superestrella. No puede competir por la atención o el reconocimiento. Debe tener la suficiente seguridad como para dejar que brillen.
Desarrolle el talento en ascenso
La alegría de contratar a una superestrella, dice Davis, es que “no solo le facilitan el trabajo, sino que también suelen aportar una energía que eleva a todo el equipo.” La clave es asegurarse de que esa energía impulse a todos. “Si alguien aún no es una superestrella pero quiere serlo, necesita hacerle las preguntas adecuadas: ¿Qué está funcionando? ¿Qué no? Y desafiarlo con los próximos pasos”, afirma Davis.
No las retenga en exceso
“La naturaleza de una superestrella es que quieren estar en constante desafío”, dice Davis. Eso significa pensar en su desarrollo a través de asignaciones retadoras, proyectos estratégicos, nuevas responsabilidades y considerarlas para nuevos roles. Dé seguimiento a los objetivos, intereses y aspiraciones que comparten.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
That one-in-a-million hire signed the paperwork and is officially on board. But hiring that superstar was just the beginning. Now you need to make sure they want to stick around.
WHAT THE EXPERTS SAY
You spent weeks, maybe months, recruiting this A-player. But that was the easy part: You were selling. Now you need to deliver, according to Todd Davis, a speaker, author and former chief people officer of leadership development company Franklin Covey. “Once you’ve hired that rare superstar, you need to do everything in your power to get them and keep them engaged.”
After all, superstars naturally stand out, and competitors likely have their eyes on them too, notes Alan Benson, associate professor in the work and organizations group at University of Minnesota’s Carlson School of Management. “You need to stay attuned to what drives them — and that means giving them autonomy, multiple ways to succeed and rewards that reflect their impact.” Here are some ways to do that.
LISTEN FIRST
Davis advises “getting to know them as a whole person, beyond their title.” Find out what motivates them and what they need. He recommends keeping three critical questions at the center of your ongoing conversations:
What’s working for you?
What’s not working for you?
What would you like to do next?
SET THEM UP FOR SUCCESS
You also need to introduce them to the organization and its culture. “Help them understand how the organization works, both formally and informally,” says Benson. “Give them access across different parts of the business so they can figure out where they can have the most impact.”
BUILD AUTONOMY INTO THE JOB
Most organizations have formal processes that dictate how things get done and how much latitude employees have. But your new star needs flexibility to do their best work, says Benson. “It might take some tinkering to legitimize the flexibility they need and fold it into the existing structure.”
GIVE THEM VOICE AND AGENCY
High performers crave real conversations about strategy and where the organization is headed. Superstars tend to spot what others miss. “That’s incredibly valuable information,” says Benson — but only if you give them the authority to act on it. High performers stay engaged when they can shape their environment.
PAY ATTENTION TO PAY
The compensation package that helped you land them won’t necessarily keep them motivated, says Benson. “You need to understand what they value, then structure rewards around that.” Money matters, but it’s rarely the whole story.
PUT ASIDE YOUR EGO
Success comes through the people you lead, not from taking the spotlight yourself, notes Davis. “You’re responsible for the outcome, but those results happen with and through other people.” This mindset is nonnegotiable with a superstar. You can’t compete for attention or credit; you need to be secure enough to let them excel.
DEVELOP RISING TALENT
The joy of hiring a superstar, Davis says, is that “they not only make your job easier, but they also often bring an energy that lifts the entire team.” The key is making sure that energy elevates everyone. “If someone isn’t a superstar yet but wants to be, you need to ask the right questions: What’s working? What isn’t? And challenge them with next steps,” Davis says.
DON’T HOARD THEM
“The nature of a superstar is that they want to be continually challenged,” says Davis. That means thinking about their development through stretch assignments, strategic projects, new responsibilities and considering them for new roles. Follow through on the goals, interests and aspirations they share.
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