B

asándonos en nuestra investigación de más de 2,500 familias y en nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a gestionar mejor las transiciones a la próxima generación:

Lograr un equilibrio entre control y colaboración.

Planificar la sucesión debe incluir un cronograma para la asunción de responsabilidades y criterios sobre quién tiene qué autoridad para la toma de decisiones. Tener claramente articulados los resultados deseados para las decisiones comerciales clave puede crear el espacio para que los líderes emergentes ejerzan su autonomía en la búsqueda de objetivos comunes. Esto también ayuda a lograr el equilibrio entre los objetivos estratégicos del fundador y la flexibilidad de los líderes emergentes para descubrir cómo pueden ejecutar la visión compartida.

Adoptar las perspectivas de la próxima generación.

Establecer un propósito común basado en valores compartidos es un componente clave para crear planes de sucesión eficaces, especialmente entre generaciones. Involucrar desde el principio a la siguiente generación en los valores de la empresa no sólo crea una cultura de colaboración intergeneracional, sino que también les permite ver cómo pueden contribuir a la empresa familiar de una manera que también apoye sus aspiraciones personales y profesionales en el futuro. Cuando las familias ponen en práctica estas conversaciones, fomentan la confianza, la transparencia y la alineación.

Reforzar la solidaridad intergeneracional.

Los planes de transición exitosos incluyen formas de crear lazos entre generaciones y negociar escenarios en los que todos ganan al unirse a la empresa familiar. El compromiso con la empresa a una edad temprana y las conversaciones continuas sobre la incorporación a la empresa familiar pueden ayudar a sentar las bases sólidas para una transición exitosa. Los fundadores pueden dar a sus descendientes la oportunidad de seguir de cerca a los líderes de la empresa familiar; además,  dar ejemplo de orgullo y satisfacción con la empresa familiar también puede inspirar a la próxima generación a incorporarse en el negocio.

Incorporar comportamientos de alta confianza.

La confianza es esencial para cualquier equipo de alto rendimiento y juega un papel importante en las transiciones de la empresa familiar. Charles Feltman, autor de “The Thin Book of Trust”, divide la confianza en cuatro dominios: sinceridad, confiabilidad , competencia y cuidado. La sinceridad es la coherencia entre las palabras y las acciones. La confiabilidad es mantener los compromisos que hace con los demás. La competencia es la evaluación de que usted tiene las habilidades, recursos y capacidad para hacer lo que dice que puede hacer. El cuidado se produce cuando se tiene en cuenta el interés superior de la otra persona. Los planes de transición óptimos incluyen formas concretas de generar confianza a través de estos dominios, para que ambas generaciones puedan transferir poder y autoridad con confianza.

Codiseñar estándares de preparación.

Una preocupación central de los líderes de empresas familiares es evaluar la preparación de la próxima generación para hacerse cargo del negocio. Esto es fundamental porque la investigación muestra que el 25% de las transiciones fallidas ocurren debido a la falta de un heredero preparado.

Mantener una conversación a profundidad sobre las normas específicas que deben cumplirse para asumir funciones críticas ayudará a gestionar las expectativas y a evitar malentendidos. La planificación de la sucesión empresarial debe incluir las habilidades, atributos y experiencias laborales necesarios para planificar una transferencia oportuna de responsabilidades entre los líderes salientes y entrantes. Preparar a los líderes emergentes para asumir funciones clave de forma responsable requiere una planificación temprana, plazos y preparación continua por parte de ambas generaciones.

A

menudo, se asume que los desacuerdos entre miembros de una familia surgen por la presencia de una o más personas problemáticas dentro del sistema: individuos desconfiados, excesivamente obstinados o empeñados en discutir.

Si bien esto es cierto en algunos casos, con mucha más frecuencia encontramos que el desacuerdo proviene de un conflicto estructural subyacente. Los riesgos de un conflicto estructural pueden ser tanto evidentes como sutiles. Puede derivar en disputas que se hacen públicas, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar el negocio, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave.

Sin embargo, el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente aquellos de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales ni con otros acuerdos, por lo que no tienen un conocimiento sólido de todas las reglas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narrativas sobre “cómo hacemos las cosas aquí”. Sin comprender completamente cómo se toman las decisiones, es imposible saber si los acuerdos legales están generando el conflicto o no.

Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre es despersonalizar el problema. No se trata de ninguna de las personas involucradas, sino de las estructuras. Una vez que esto queda claro, se pueden intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación:

Cambiar las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, ya que hacerlo altera las jerarquías existentes, requiere colaboración entre participantes que podrían ser adversarios y puede ser costoso (debido a la necesidad de extensas consultas legales y honorarios). Sin embargo, sí es posible encontrar un camino a seguir.

Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un “acto de fe”, como nos dijo una familia, esperando, pero sin saber con certeza, cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no sea sorprendente que este enfoque pueda generar un impacto más dramático y duradero, ya que cambia fundamentalmente las estructuras.

Crear una “gobernanza efectiva”. Otra opción es diseñar foros o acuerdos de “apretón de manos” que, aunque no sean legalmente vinculantes, fomenten un proceso de toma de decisiones saludable y duradero.

Muchos de los propietarios con los que trabajamos toman decisiones de manera muy diferente a lo que establecen sus documentos legales. Por ejemplo, pueden contar con un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad ni reconocimiento legal, pero que se utiliza para informar y generar consenso entre todos los propietarios (con o sin derecho a voto) antes de que los responsables legales tomen una decisión formal.

Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando no es posible llegar a un acuerdo, algunas familias simplemente deciden esperar. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo, ya que la clásica mentalidad de “nosotros contra ellos” se diluye a través de múltiples subramas y grupos de propietarios. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 puede resolverse cuando los problemas se debaten entre bloques de propiedad más pequeños y distribuidos.

Sin embargo, esperar a que el conflicto estructural desaparezca puede llevar mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse afectados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, lo que implica que la siguiente generación termine involucrada en los enfrentamientos de la generación anterior.

Separar. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y arraigado que la mejor alternativa es que los propietarios decidan vender o dividir el negocio familiar. Aunque muchos consideran que este desenlace es un fracaso, en nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, ya que libera a los propietarios de las ataduras de narrativas pasadas y de los conflictos estructurales, permitiéndoles comenzar de nuevo.

H

emos visto que las familias utilizan distintos términos para la “tasa de reinversión”, como DCF (flujo de caja distribuible). También hemos visto ligeras variaciones en la forma de calcularla. Pero, en esencia, miden lo mismo: la decisión crítica que toman los propietarios sobre cuánto reinvertir y cuánto distribuir.

Ninguna otra cifra expresa mejor la intención de los propietarios. La tasa de reinversión es la respuesta (explícita o implícita) a la pregunta: ¿Hasta qué punto estamos comprometidos, como propietarios, a reinvertir nuestro capital en este negocio? La tasa de reinversión puede indicar si su empresa familiar está en un camino sostenible hacia el crecimiento o si corre el riesgo de extinguirse. Y lo mejor de todo es que no necesita estar involucrado en las operaciones diarias ni tener un título en finanzas corporativas para comprender la tasa de reinversión.

Cómo fijar la tasa de reinversión adecuada para su empresa familiar

Entonces, ¿cómo determinar la tasa de reinversión adecuada para su empresa familiar? Muchos grupos de propietarios sienten la tensión de mantener bajos los dividendos. A menudo desean transmitir a la siguiente generación al menos tanta riqueza por persona como la que ellos han experimentado. Para lograrlo, la mayoría de las empresas familiares necesitan crecer un 5% anual en términos reales a lo largo del tiempo (dependiendo del número de hijos de la siguiente generación). Este crecimiento generalmente requiere una reinversión sostenida y sustancial.

En nuestra base de clientes, hemos descubierto que las empresas familiares saludables y multigeneracionales suelen establecer una tasa de reinversión de entre el 75% y el 90%, equilibrando los objetivos de crecimiento continuo y permitiendo a los propietarios disfrutar parte de la riqueza que están creando.

La tasa de reinversión es el eje central de lo que llamamos “estrategia del propietario”, es decir, la expresión de su propósito y sus objetivos como propietarios. Los propietarios eficaces deciden juntos cómo equilibrar las compensaciones entre sus objetivos de crecimiento del negocio, la liquidez para sí mismos y el deseo de conservar el control de la forma en que la empresa refleja los valores de su familia. A diferencia de las empresas públicas, que deben centrarse en maximizar el crecimiento del valor de sus acciones, las empresas familiares de propiedad privada pueden elegir definir el éxito en sus propios términos. La tasa de reinversión es fundamental para la estrategia de los propietarios; sus prioridades y las concesiones que están dispuestos a hacer.

Usando este enfoque estratégico, puede mantener conversaciones productivas entre los propietarios (y luego con la junta directiva y el equipo de gestión) sobre cuáles son sus intenciones para el negocio. Estas son las preguntas que los propietarios de empresas deberían hacerse:

1. ¿Cuál es nuestra tasa de reinversión histórica?
2. ¿Cuáles son las implicaciones de la cifra tal como está establecida actualmente?
3. ¿Qué queremos como propietarios?
4. ¿Qué implicaría cambiar la tasa de reinversión?

Una vez que hayan resuelto estas cuestiones como propietarios, pueden empezar a compartir sus ideas con la junta directiva y el equipo de gestión. Determinen su reacción ante el cambio de la tasa de reinversión; pregúntense qué harían con una tasa más alta para comprender cómo y hacia dónde orientarían el crecimiento a largo plazo de la empresa. Y, finalmente, cuando hayan tomado su decisión sobre la tasa de reinversión, establezcan un ciclo de seguimiento y aprendizaje. Revisen la decisión anualmente, tanto con los propietarios como con la junta directiva.

U

n acuerdo de accionistas (SA, por sus siglas en inglés) es un contrato legalmente ejecutable firmado por grandes accionistas. Por lo general, sus disposiciones obligan a los accionistas a tomar ciertas decisiones en conjunto y limitar cuándo y a quién pueden vender acciones. Los SA pueden crear valor para los accionistas cuando los signatarios los utilizan para responsabilizarse mutuamente. Sin embargo, pueden destruir valor cuando varios se unen en un SA para actuar como un gran accionista y extraer beneficios mediante transacciones internas lucrativas. Nuestra investigación demuestra que la presencia del tipo adecuado de SA puede tener un efecto drásticamente positivo en el valor bursátil de las empresas familiares.

¿Cómo es un buen acuerdo de accionistas?

Por lo general, un SA tendrá disposiciones de propiedad (que mantienen la propiedad concentrada entre un pequeño grupo de líderes familiares) y disposiciones de toma de decisiones (que limitan la capacidad de esos líderes para ceder a las demandas de otros miembros de la familia). Aunque identificamos más de 200 disposiciones diferentes en los SA que estudiamos, sólo unas pocas son importantes. Entre las disposiciones clave, sobre propiedad que se encuentran en los SA sólidos, se incluyen:

— Derechos de compra preferente, donde los propietarios que deseen vender están obligados a ofrecer primero sus acciones a otros participantes del SA.

— Cláusulas antidilución, donde los propietarios acuerdan no realizar ninguna operación financiera que diluya su poder de voto (por ejemplo, mediante la emisión de más acciones).

La concentración de propiedad resultante de estas disposiciones mantiene a los líderes familiares enfocados en aumentar el rendimiento de la empresa.

¿Qué diferencia hacen estas disposiciones?

Los propietarios familiares generalmente no se preocupan por perjudicar a los accionistas no familiares, por lo que, al hacer que se adhieran a reglas preestablecidas, los buenos SA señalan a los posibles inversionistas externos que los líderes familiares son conscientes de los riesgos y costos de ceder a las demandas familiares, y que han tomado medidas para mantener al resto de la familia y sus demandas a raya.

Estos riesgos son mayores cuando las empresas tienen consejos de administración unitarios (es decir, no hay supervisión por parte de un consejo de vigilancia), y cuando los miembros de la familia actúan como altos directivos y miembros de la junta directiva. Los riesgos también son significativos cuando la familia tiene más poder de voto que de propiedad (a través de estructuras de propiedad piramidales y/o derechos de voto basados ​​en la tenencia, que son comunes en Francia). Ambas situaciones otorgan a la familia el poder de tomar medidas que la beneficien (pero que perjudican a los inversionistas).

¿Qué dicen las estadísticas?

Nuestro estudio de una década de duración sobre los SA (entre empresas que cotizan en bolsa, en Francia) revela que tener un SA sólido mejora el valor para los accionistas en aproximadamente un 18% en las empresas controladas por familias, pero no, en promedio, en otras empresas. Para una empresa familiar que cotiza en bolsa con un valor bursátil de 170 millones de euros (alrededor de 182 millones de dólares), tener un SA sólido en nuestro estudio resultó en un aumento de capitalización bursátil de aproximadamente 30.6 millones de euros (alrededor de 32.7 millones de dólares).

También descubrimos que los buenos SA compensaban con creces los factores de riesgo clave en las empresas familiares. Las empresas familiares con un consejo de administración unitario suelen cotizar con un descuento de 70 millones de euros (alrededor de 76 millones de dólares) frente a empresas de tamaño comparable. Sin embargo, tener un SA sólido con disposiciones para la toma de decisiones que, por ejemplo, limitan la representación de la familia en los consejos de administración, apacigua las preocupaciones de los inversionistas; estas empresas familiares se benefician de una prima de 136 millones de euros (alrededor de 148 millones de dólares) a pesar de su consejo de administración unitario.

Aunque los accionistas de empresas familiares tienen motivos para preocuparse de que las agendas familiares puedan infiltrarse en la toma de decisiones empresariales y destruir el valor para los accionistas, tener SA sólidos mitiga ese riesgo. Los propietarios familiares los necesitan. Al señalar que la familia más numerosa se mantendrá fuera del negocio y que los líderes familiares tomarán decisiones centradas en la prosperidad financiera a largo plazo, los líderes familiares actuales pueden garantizar que la próxima generación heredará un negocio bien posicionado para salvaguardar el futuro financiero de la familia.

C

omo profesor de empresas familiares, mi función ha resultado en muchas conversaciones con padres de los líderes de la próxima generación. En casi todas estas conversaciones, surgen preguntas sobre la influencia de los padres. Los padres están desesperados por entender cómo pueden preparar a sus hijos para los problemas que inevitablemente enfrentarán. La preocupación es tanto por la continuación del legado familiar a través del negocio, como por el éxito como individuo del integrante de la próxima generación.

Los padres que deseen inculcar la resiliencia en la próxima generación deben centrarse en brindar experiencias de aprendizaje que desarrollen un lugar de control interno. Esto requerirá ayudar a los miembros de la próxima generación a comprender que pueden influir en sus propios resultados. He aquí cómo:

Promueva la experimentación activa: Los miembros de la próxima generación deben tener la oportunidad y capacidad de aprender a través de la experimentación activa: poner a prueba hipótesis y probar algo para ver si funciona genera la creencia de que “puedo resolverlo”. Claro, los padres, que tienen más experiencia, podrían predecir el resultado, pero salvar a los miembros de la próxima generación del “problema” de descubrirlo por sí mismos solo promoverá un control externo.

Acepte el fracaso: Una vez le pregunté a un grupo de líderes empresariales familiares cómo usan su riqueza para “ayudar” a la próxima generación. Uno de los padres respondió que la riqueza se utiliza para aumentar la probabilidad de éxito. Expresado de esa manera, el esfuerzo suena positivo, pero ¿qué pasa si le doy la vuelta y digo que la riqueza se usa para disminuir o eliminar la posibilidad de fracaso? Si la resiliencia es la capacidad de recuperarse de la dificultad, ¿cómo se practica en ausencia de fracaso? ¿Cómo creerá la próxima generación que son resilientes y capaces si se eliminan todos los obstáculos?

Identifique múltiples soluciones: El impacto del fracaso en cuanto al control depende de cómo la próxima generación responde a las fallas cuando suceden. Ayudar a los miembros de la próxima generación a identificar constantemente múltiples soluciones posibles a cualquier problema puede respaldar el desarrollo de un control interno. La simple pregunta: ¿Qué vas a probar a continuación? O ¿Cuál es tu próxima idea? puede ayudar a los miembros de la próxima generación a concentrarse en su reacción al resultado en lugar de en el resultado en sí.

Evite la microgestión: Construir un lugar de control interno en la próxima generación requiere que los padres renuncien a parte de su propio control. Los padres que trabajan con la próxima generación corren el riesgo de promover un lugar de control externo, cuando la supervisión enfatiza un control estricto sobre todos los aspectos del proceso. En su lugar, los padres deben centrarse en el resultado deseado al proporcionar una dirección clara a la próxima generación con respecto a los resultados esperados, mientras les permiten usar su propio ingenio para descubrir cómo llegar allí.

Las familias empresarias que deseen desarrollar la resiliencia en la próxima generación deben centrarse en brindar experiencias que respalden un lugar de control interno, o la confianza de que ellos, y no los factores externos, tienen control sobre los resultados de sus vidas. Cuando se trata de criar a la próxima generación, un énfasis reducido en narrar y un mayor enfoque en brindar experiencias de aprendizaje pueden marcar la diferencia.