E

l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?

Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.

Diferentes estilos de coaching

Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.

Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.

El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.

Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)

Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.

1. Decir (alto empuje + bajo tirón)

Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.

El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.

2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)

Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.

Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.

3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)

Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.

Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.

4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)

Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.

Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.

Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.

A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.

Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.

La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.

C

uando ve una tarea que su equipo necesita cumplir, ¿los empuja para hacerla o los jala hacia usted, permitiéndoles opinar sobre cómo la llevan a cabo y usando motivación e inspiración para ponerlos en marcha? Estos son dos planteamientos muy diferentes para llegar a un objetivo, y el último suele ser el mejor, pero saber combinar estos dos caminos es una habilidad importante para directivos y líderes.

Tome este ejemplo de un cliente nuestro. Había un debate sobre las políticas de la empresa en materia de medio ambiente y sostenibilidad. El CEO había permitido el debate y animado a todos a opinar. El CEO apoyó firmemente la necesidad de cambio, pero dio tiempo para un amplio debate (utilizando el enfoque de atracción). Sin embargo, dos miembros del equipo ejecutivo eran detractores y se atrasaban al aplicar cualquiera de las iniciativas propuestas. Tras dos meses de inacción, el CEO le anunció al equipo que la compañía iba a implementar dos iniciativas y afirmó que todos necesitaban subirse a bordo (pasando al enfoque de empujar). Uno de los ejecutivos se negó a esto y dejó claro que no apoyaría las iniciativas. El CEO lo despidió al final de la semana (utilizando el máximo enfoque de empuje).

Los líderes que están dispuestos a esforzarse al máximo para atraer pero que, en última instancia, recurren a un fuerte empuje son un buen ejemplo del poder de la combinación de estos dos enfoques. Empujar demasiado fuerte puede erosionar la satisfacción, pero (a veces) es necesario, especialmente cuando atraer simplemente no funciona.

En nuestra investigación, mi colega Jack Zenger y yo identificamos dos comportamientos de liderazgo que utilizan enfoques opuestos, pero están dirigidos al mismo objetivo final. Llamamos a un comportamiento “conducir por resultados” (empujar) y al otro “inspirar y motivar a otros” (atraer).

Definiendo el empujar y el atraer

Cuando un líder identifica una meta que quiere alcanzar, hay dos sendas diferentes para llegar ahí.

Empujar involucra dar dirección, decirles a las personas qué hacer, establecer una fecha límite y, en términos generales, responsabilizar a los demás. Está en la parte “autoritaria” del espectro de los estilos de liderazgo.

Atraer, por otra parte, implica describirle a un subordinado directo una tarea necesaria, explicar la razón subyacente de la misma, ver qué ideas podría tener sobre la mejor manera de lograrla y preguntarle si está dispuesto a asumirla. El líder puede mejorar aún más la atracción describiendo lo que este proyecto podría hacer por el desarrollo del empleado. Idealmente, la energía y el entusiasmo del líder acerca del objetivo son contagiosos.

Reuniendo información de más de 100,000 líderes a través de nuestras evaluaciones de 360 grados, medimos tanto el empuje como la atracción, y encontramos que 76% de los líderes fueron calificados por sus pares como más competentes para empujar que para atraer. Solo 22% de los líderes fueron calificados como mejores para atraer, y apenas un 2% fueron calificados como iguales en ambas habilidades.

También le preguntamos a las personas que calificaron a esos líderes (más de 1.6 millones de personas) cuál habilidad era más importante que un líder hiciera bien para ser exitoso en su trabajo actual. Atraer (inspirar a otros) fue calificada como la más importante, mientras que empujar (conducir por resultados) fue calificada como la quinta más importante.

Entendiendo lo que las personas quieren y necesitan

Aunque nuestros datos son claros acerca de que la mayoría de los líderes podrían beneficiarse de mejorar su capacidad para atraer o inspirar a otras personas, nuestra investigación reveló que los líderes que fueron hábiles tanto para atraer como para empujar fueron los más efectivos.

Durante la pandemia, reunimos datos sobre 3,875. De este análisis destacó lo siguiente:

— Los subordinados directos calificaron la efectividad de su líder tanto para empujar (conducir por resultados) como para atraer (inspirar y motivar a otros).

— A los subordinados directos también se les pidió calificar su confianza en cuanto a que la organización alcanzaría sus metas estratégicas y su satisfacción con la organización como lugar de trabajo.

— Dividimos en cuartiles los datos de los líderes respecto al empuje y la atracción, e identificamos a quienes calificaron bajo (el cuartil del fondo) y alto (el cuartil más alto).

Cuando tanto el empuje como la atracción están en el cuartil del fondo, tanto la confianza como la satisfacción de los subordinados directos son bajas. Cuando el empuje es alto y la atracción es baja, tanto la confianza como la satisfacción se incrementan. Cuando la atracción es alta, la satisfacción se eleva a un nivel substancialmente mayor a la confianza. Cuando ambas son altas, entonces vemos los incrementos más significativos. (Nota: La alta confianza y satisfacción fueron medidas con base en el porcentaje de personas que marcaron 5 en una escala de 5 puntos. Este es un estándar muy alto para la satisfacción.)

Reuniendo el empuje y la atracción

Mientras muchos líderes a lo largo del globo tienen dificultades con la retención y buscan evitar que sus empleados se unan a la Gran Renuncia, están haciéndose preguntas difíciles. ¿Cómo motiva a las personas para quedarse? ¿Cómo las alienta a incrementar sus esfuerzos? ¿Qué es lo que realmente quieren y necesitan de sus entornos laborales?

Durante los últimos años, se ha hecho un llamado a los líderes a ser menos exigentes y más empáticos hacia los empleados individuales. Más atracción y menos empuje parecía ser lo que se necesita para retener a empleados talentosos. Aunque estoy de acuerdo con este sentimiento, estos datos también ofrecen una advertencia clara. Sus esfuerzos por aumentar la empatía no deberían disminuir su capacidad de empujar cuando sea necesario, ya que nuestros datos muestran que ello puede ser una fuerza que construya confianza.

De hecho, su influencia como líder proviene de su capacidad de saber cuándo usar cada enfoque, dependiendo de la tarea, el momento y la gente. Así que la próxima vez que esté tratando de lograr un objetivo significativo, considere si su equipo realmente necesita un buen empujón, un gran tirón o quizás ambos.