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os equipos ejecutivos suelen estar formados por conjuntos heredados de funciones, títulos y personalidades que han ido creciendo por acumulación. Los CEOs se suman a ellos, discuten con ellos e incluso los defienden sin preguntarse nunca: ¿Para qué existe realmente este equipo?

Los equipos ejecutivos mal diseñados ralentizan las decisiones, confunden las responsabilidades y agotan la energía. Se convierten en foros para actualizaciones de estado y posicionamiento político, en lugar de mecanismos de ejecución. Y dejan a los CEOs preguntándose por qué los líderes brillantes a nivel individual fracasan al desempeñarse como un colectivo. En este artículo, desmitificaremos los mitos que impiden que los CEOs aborden el diseño del equipo ejecutivo con intención, y luego presentaremos algunas formas de alinear a su equipo ejecutivo con su estrategia.

La erosión del equipo ejecutivo en un club

He aquí varios mitos que sustentan la erosión del equipo ejecutivo, convirtiéndolo en un club, en lugar de un equipo ejecutivo eficaz y cuidadosamente diseñado:

— Mito del estatus: Un título de “jefe” equivale a un asiento en el equipo ejecutivo.

En las últimas dos décadas, la “inflación de jefes” se ha vuelto desenfrenada. En su momento, el “equipo ejecutivo” estaba compuesto por un pequeño grupo de roles: CEO, CFO, COO y quizá CTO. Hoy en día, las empresas otorgan cada vez más títulos de “jefe” como indicadores de estatus, ventajas de contratación o gestos simbólicos.

Un título de vanidad no hace que un puesto sea automáticamente crítico para la organización. Un equipo ejecutivo construido en torno a modas pasajeras corre el riesgo de confundir lo que es tendencia con lo que es estratégicamente necesario.

— Mito de la jerarquía: Reportar al CEO equivale a ser miembro del equipo ejecutivo.

Es perfectamente razonable que un CEO tenga subordinados directos que no formen parte del equipo ejecutivo. Por ejemplo, es posible que el responsable de relaciones con los inversionistas tenga que rendir cuentas directamente al CEO, pero su función es fundamentalmente consultiva, no integradora. Sin embargo, muchos CEOs se sienten obligados a incluir a cada subordinado directo en la mesa, sobrecargando al equipo más allá de su capacidad.

Esto no es solo una cuestión de preferencias, sino también de desempeño. La investigación de J. Richard Hackman sobre la eficacia de los equipos demostró que, a medida que los grupos superan los cinco miembros, los costos de coordinación aumentan dramáticamente y la calidad de las decisiones disminuye. El hecho de que alguien tenga su atención como CEO no significa que deba influir en las decisiones de la empresa o decidir la asignación de recursos. Las líneas jerárquicas están al servicio del CEO, y el equipo ejecutivo debe estar al servicio de la empresa.

— Mito de la capacidad: Más jefes equivalen a más competencia.

A menudo se confunde la creación de nuevos puestos y cargos con el aumento de la capacidad estratégica. Tomemos como ejemplo la tendencia de crear el puesto de director digital. En algunas empresas, el director digital es un auténtico impulsor que integra la estrategia digital en toda la organización. En otras, compite con el director de informática por la propiedad de las plataformas, se enfrenta al director de marketing por la propiedad de los datos de los clientes y duplica la agenda de innovación del director técnico. En lugar de capacidad, lo que se consigue es caos.

En realidad, cada “jefe” adicional diluye la claridad, ralentiza la velocidad de las decisiones y aumenta las probabilidades de superposición o conflicto.

Reinventando al equipo ejecutivo

Creer en estos mitos crea equipos débiles. La única salida es dejar de organizar y empezar a diseñar. Considere la diferencia entre un equipo deportivo formado por estrellas individuales frente a uno diseñado para ganar campeonatos. El primero tiene talento; el segundo tiene roles, química y propósito. Muchos CEOs, sin saberlo, crean equipos de estrellas. Pocos construyen deliberadamente equipos campeones.

He aquí algunas estrategias a considerar:

— Aclare quiénes están dentro y por qué.

Uno de los pasos más poderosos que un CEO puede dar es trazar un límite claro entre sus subordinados directos y el equipo ejecutivo, cuya función es tomar decisiones a nivel empresarial, establecer prioridades y asignar recursos. Otros roles pueden brindar experiencia técnica, asesoramiento funcional o supervisión ejecutiva, pero eso no significa que deban sentarse en la mesa de la estrategia.

Una vez que el límite del equipo ejecutivo está claro, los CEOs pueden ajustarlo utilizando tres palancas:

1. Tamaño: consiste en encontrar el “punto óptimo”. Si es demasiado grande, el equipo se ralentiza en debates interminables; si es demasiado pequeño, se pierden perspectivas críticas. El tamaño adecuado es aquel que permite resolver problemas y tomar decisiones en tiempo real, mientras se cubren las capacidades críticas para la estrategia.

2. Alcance: se refiere a cuán amplio o combinado debe ser cada función.

3. Uniones: son la palanca más ignorada, el lugar donde los roles se cruzan para formar una fuerza competitiva. Por ejemplo, la unión entre producto y ventas permite la entrega del servicio, y la unión entre I+D y marketing acelera la innovación. Estas uniones son donde la ejecución tiene éxito o fracasa. Los grandes CEOs no asumen que las uniones funcionarán por sí solas: diseñan ritmos operativos, objetivos compartidos y derechos de decisión para que funcionen.

— Diseñe, no organice.

Los equipos organizados reflejan historia, personalidades o política. Los equipos diseñados reflejan intención. Son más pequeños de lo que la mayoría de los líderes espera porque solo incluyen aquellas funciones que deben integrarse a nivel empresarial, y están más enfocados porque se organizan en torno a las capacidades más críticas de la empresa.

— Deje que la estrategia dicte el diseño.

No existe una fórmula universal para diseñar un equipo ejecutivo. El equipo adecuado es aquel que refleja su estrategia. La estrategia aclara las capacidades en las que su empresa debe destacar para diferenciarse de sus competidores. Y esas capacidades deben determinar el tamaño y la forma de su equipo ejecutivo, no la moda o la política. He aquí algunos ejemplos:

1. Estrategia de velocidad de comercialización. Las empresas que compiten en agilidad necesitan un equipo superior reducido que pueda moverse con rapidez. Eso podría significar fusionar el liderazgo tecnológico y de producto en un solo portafolio, reduciendo entregas intermedias y acelerando la rendición de cuentas. La unión entre producto y ventas debe hacerse explícita, de modo que la retroalimentación del mercado fluya de inmediato hacia el desarrollo. Un equipo pequeño y estrechamente unido permite una toma de decisiones rápida y una iteración ágil.

2. Estrategia de escala global. Para las multinacionales, el reto consiste en equilibrar la eficiencia global con la capacidad de respuesta local. Esto a menudo requiere mantener roles corporativos como finanzas y operaciones separados del liderazgo regional, al tiempo que se diseñan límites claros entre ellos. Sin vínculos definidos entre el trabajo global y local, la organización corre el riesgo de caer en un dominio global que ahoga la iniciativa local o en una autonomía local que fragmenta la empresa. El equipo ejecutivo debe estar diseñado para resolver estas tensiones.

3. Estrategia basada en la innovación. En las empresas donde la ventaja competitiva proviene de ideas innovadoras, el equipo ejecutivo debe dar prioridad a la I+D o la innovación de productos y vincularla estrechamente con el liderazgo comercial. Sin esa unión, las innovaciones se quedan estancadas en los laboratorios o no logran tracción en el mercado. Aquí, la decisión de diseño consiste en priorizar la creatividad y la conexión con el mercado por encima de la amplitud.

En cada caso, el diseño del equipo ejecutivo está visiblemente anclado en la estrategia. Si alguien fuera de la empresa no puede observar su equipo ejecutivo y ver su estrategia reflejada en su forma, no ha terminado el trabajo. Y si su estrategia cambia, también debe hacerlo el equipo.

La responsabilidad del CEO en materia de diseño

Diseñar el equipo ejecutivo es una de las decisiones más importantes que puede tomar un CEO. Determina cómo la organización asigna recursos, resuelve compromisos, se adapta ante desafíos imprevistos y se mueve con rapidez. Sin embargo, su composición suele ser una de las menos deliberadas. Los títulos de vanidad, las líneas jerárquicas y las estructuras heredadas pueden moldear el equipo que usted tiene, pero no pueden definir el equipo que usted necesita.

E

n su cuento “The Evitable Conflict”, publicado hace 75 años, el escritor de ciencia ficción Isaac Asimov describió cómo las máquinas podrían dirigir industrias enteras. Hoy en día, cada vez hay más pruebas de que la IA puede superar a los humanos en muchas tareas cognitivas individuales. Un experimento realizado por un equipo de la Universidad de Cambridge sugiere que los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) pueden superar a los humanos en la mayoría de las tareas, incluyendo el diseño de productos, el control de costos y la inteligencia de mercado.

Si bien estos resultados son impresionantes, los estudios que conocemos se han realizado en condiciones de laboratorio artificiales. Los ejecutivos en el mundo real enfrentan desafíos indefinidos y cambiantes, a menudo con datos insuficientes o inexactos.

¿Qué sucede si sacamos la IA del laboratorio y la llevamos a una empresa real? Durante el último año, nos unimos a una serie de reuniones del equipo ejecutivo de Giesswein, una empresa austriaca con ingresos de 85 millones de dólares, que vende zapatillas ecológicas de lana orgánica. Nuestra idea era experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones ejecutivas para comprender qué funciona y cómo.

La IA en la sala de juntas

Diseñamos tres tipos de intervenciones y realizamos al menos dos variaciones diferentes de cada una para probar su replicabilidad. Después de cada intervención, realizamos entrevistas de seguimiento con los dos hermanos que dirigen la empresa familiar para recopilar sus percepciones sobre la efectividad.

Nuestro primer tipo de intervención consistió en alimentar la agenda del equipo ejecutivo en ChatGPT 4.0 durante varias reuniones, pidiendo sugerencias sobre qué preguntas y temas discutir. El resultado se compartió con el equipo durante la reunión a medida que se abordaban los puntos de la agenda. También desarrollamos indicaciones para generar recomendaciones más específicas. Por ejemplo, cuando la cuestión de la subcontratación estaba en la agenda, solicitamos argumentos a favor y en contra. Sabíamos que la empresa ya estaba subcontratando parte de su producción en China, por lo que pedimos a ChatGPT que explorara qué debía tener en cuenta si quería externalizar toda la producción. A continuación, se compartieron los resultados durante la reunión ejecutiva.

En un segundo tipo de intervención, escribimos indicaciones relacionadas con los puntos discutidos por los ejecutivos durante la reunión y luego compartimos los resultados. Por ejemplo, un posible factor decisivo en la decisión de subcontratación era la infrautilización de la línea de producción, lo que hacía que los costos fijos fueran un problema mayor. Mientras discutíamos esto en vivo, pedimos a ChatGPT que generara una lista de productos alternativos que podrían lanzarse utilizando el mismo material que la empresa ya producía.

Un tercer tipo de intervención se llevó a cabo después de las reuniones del equipo ejecutivo, con ChatGPT respondiendo preguntas específicas que tenía la dirección, por ejemplo, sobre opciones de entrada al mercado en EE. UU. Probamos dos versiones de esto: en la primera, entablamos una conversación prolongada con ChatGPT, usando nuestro propio criterio para guiar la herramienta de IA. En la segunda versión, simplemente formulamos las preguntas de los ejecutivos sin ninguna interpretación o iteración adicional.

Aumento, no sustitución

En general, nuestros experimentos con la junta directiva demostraron que la IA podría ser valiosa para guiar y enriquecer las discusiones ejecutivas, pero solo con una gestión activamente involucrada.

El uso no supervisado de la IA no funcionó bien, ya que proporcionó resultados que no eran lo suficientemente específicos para que los ejecutivos los encontraran útiles. Por el contrario, las aplicaciones supervisadas, complementadas con las habilidades de un asesor humano sin un conocimiento especial de la empresa, pero con experiencia en el desarrollo de estrategias, fueron percibidas como altamente beneficiosas por los ejecutivos. Observamos tres implicaciones específicas:

1. Ventaja de la torpeza

Parece contradictorio, pero la mayor ventaja de ChatGPT fue interrumpir el flujo natural de las reuniones. Esperábamos que la torpeza, la incomodidad y la demora que introducía fueran una gran molestia, pero los ejecutivos apreciaron que los hiciera detenerse y reflexionar.

El equipo era consciente de que, después de décadas de trabajar juntos, estaban muy alineados en muchos temas y podían casi completar las frases del otro. También sabían que su experiencia compartida y sus rutinas bien ensayadas creaban puntos ciegos de manera natural. Como nos dijo el CEO Markus Giesswein, aceptó este experimento porque esperaba “un apoyo equilibrado y estructurado, ya que muchas decisiones en nuestro rango de tamaño se toman en función de la intuición y las emociones”.

La tendencia de ChatGPT a proporcionar listas exhaustivas llevó al equipo a considerar opciones que de otro modo no habrían considerado, pero el verdadero valor radicó en romper y ralentizar los patrones de pensamiento e interacción existentes, permitiendo la discusión de nuevos elementos.

2. Ilusión de completitud

La amplitud de las sugerencias de LLM también tuvo un inconveniente. A medida que el equipo se acostumbró a que la herramienta les señalara problemas que de otro modo habrían pasado por alto, observamos una creciente dependencia de ella para no omitir nada importante.

Por ejemplo, en una de las reuniones se discutió un próximo anuncio. ChatGPT ofreció un amplio conjunto de factores que debían abordarse antes del anuncio, pero omitió posibles implicaciones legales que debían considerarse. En circunstancias normales, los ejecutivos podrían haber planteado las cuestiones legales, pero la IA había creado la ilusión de una completitud infalible en la que comenzaron a confiar.

3. Ventaja en velocidad y costos

Una última serie de ventajas de introducir la IA en estas reuniones fue la velocidad y la reducción de costos. Las discusiones en la sala de juntas suelen dar lugar a preguntas que requieren más investigación. ChatGPT permitió al equipo recopilar datos y hacer recomendaciones inmediatas, lo que agilizó la adopción de medidas.

Por ejemplo, cuando Giesswein consideró el futuro de su planta en Eslovaquia, surgió una pregunta importante: el posible costo de renovar la instalación si decidían conservarla. ChatGPT fue capaz de proporcionar estimaciones lo suficientemente rápidas y precisas que permitieron a los ejecutivos avanzar en esta cuestión.

En algunos casos, el uso de la IA también puede reducir los costos de exploración adicional. Por ejemplo, una de las decisiones que tomó el equipo requería emitir un comunicado de prensa. En el pasado, habrían contratado a una agencia para redactar y publicar el comunicado, pero ChatGPT produjo una declaración que se ajustaba a su propósito. Este beneficio también fue evidente cuando utilizamos ChatGPT en el análisis posterior a la reunión.

Un nuevo tipo de interacción para equipos ejecutivos

Hasta ahora, gran parte de la conversación sobre el valor de la IA generativa se ha centrado en la precisión de la información que proporciona. Nuestra participación de un año en Giesswein sugiere que el valor radica en otro lugar, específicamente en el proceso de interacción en sí mismo. Los ejecutivos son conscientes de que la herramienta ocasionalmente tendrá alucinaciones; también están acostumbrados a trabajar con información incompleta o defectuosa.

Lo que hace que la IA sea un miembro valioso del equipo ejecutivo es que es diferente de los humanos. Esto interrumpe y, por lo tanto, amplía las consideraciones, en algunos casos proporcionando información para avanzar rápidamente. Pero para que esto funcione, necesita a un humano que opere la herramienta. La inteligencia colectiva de la combinación entre humanos y herramientas ofrece algo nuevo y emocionante.

L

a comunidad empresarial está entusiasmada ante la posibilidad de que la inteligencia artificial generativa revolucione la toma de decisiones en las empresas.

Sin embargo, ¿existe la posibilidad de que estemos sobrestimando las capacidades de la IA generativa? ¿Cómo podemos identificar las áreas (si es que las hay) en las que la inteligencia artificial generativa puede mejorar la planificación estratégica?

Para responder a estas preguntas, detallamos dos casos de negocios que involucran actividades clave para la planificación estratégica. (Nota: Los nombres han sido cambiados).

1. Superar los puntos ciegos y predecir el futuro

Keith es el CEO de Trident, una organización de investigación agrícola comercial con 120 empleados. Sus clientes contratan a la empresa para realizar pruebas que mejoren el cultivo de cereales, hortalizas y frutas.

Keith reunió a su equipo ejecutivo de cinco personas para su retiro estratégico anual. Como explicó Keith: «Esto nos da la oportunidad de tomarnos un respiro y evaluar las cosas. Por lo general, estamos corriendo para mantenernos al día con las pruebas, y reportando sus resultados. Es incesante».

Un paso en el proceso consistió en enumerar los «problemas estratégicos clave» que enfrentaba Trident.

Esta es la lista de Keith:

— Competencia

— Número y ubicación de sucursales

— Recursos humanos

— Precios de los productos

— Rentabilidad

— Clima

Si bien Keith y su equipo estaban satisfechos con su lista, reconocieron que tenían una perspectiva limitada. Keith reflexionó: “Somos científicos agrícolas. Conocemos nuestro campo, pero no otros. Me pregunto si la IA generativa podría ayudarnos con eso”.

Keith también se preguntó sobre el futuro. “¿Puede la inteligencia artificial generativa ayudarnos a prever la demanda futura de nuestros servicios?”

Cómo la IA generativa puede (y no puede) ayudar.

Keith planteó dos preguntas muy relevantes que a menudo escuchamos de los equipos de planificación estratégica.

La primera de estas preguntas se refiere al sesgo, es decir, tener una visión limitada basada en la formación profesional y la experiencia en la industria de un equipo. Keith quiere aprovechar una perspectiva ajena a la ciencia agrícola para obtener una nueva visión. Lo ayudamos con la siguiente indicación:

Somos una organización de investigación agrícola comercial, con 120 empleados. Somos una empresa líder en nuestro campo de contratistas independientes. Nuestros clientes nos contratan para realizar una amplia gama de pruebas de campo de cereales, hortalizas y frutas. ¿Cuáles son los problemas estratégicos clave que probablemente enfrentaremos en el futuro?

La respuesta contenía nueve encabezados. Bajo cada uno, había dos puntos de acción. ¿Había algo nuevo? Sí. Pero también hubo omisiones.

La herramienta de inteligencia artificial generativa no incluyó dos elementos de la lista del equipo de Keith: “número y ubicación de sucursales” y “rentabilidad”. La ubicación de sucursales es una cuestión muy específica de Trident, y no se puede esperar que la IA generativa lo sepa. En nuestra opinión, no mencionar la “rentabilidad” es un gran error. Además, si bien la inteligencia artificial generativa mencionó la “competencia” como uno de sus nueve temas, no mencionó el “precio del producto”, que es fundamental. Se trata de una cuestión crítica en esta industria, ya que el trabajo se adjudica mediante licitaciones.

En el lado positivo, la inteligencia artificial generativa presentó cuatro áreas importantes que el equipo de Keith pasó por alto: “avances tecnológicos”, “cambios regulatorios”, “demanda y expectativas de los clientes” y “financiamiento e inversión”. Todos estos elementos son relevantes para la estrategia comercial de Trident. Entonces, respecto a la primera pregunta de Keith (¿puede la inteligencia artificial ofrecer una perspectiva no agrícola?), decidimos que la IA generativa había tenido éxito. Ayudó al equipo de Keith con el pensamiento divergente, una habilidad clave en cualquier equipo transformador exitoso.

La segunda pregunta de Keith, “¿Puede la inteligencia artificial predecir la demanda futura de nuestros servicios?”, resultó ser más desafiante para la IA generativa. Si bien es una tecnología sofisticada, no puede predecir el futuro. Esto se debe a que las herramientas de inteligencia artificial generativa se cargan y entrenan con datos históricos. La pregunta requiere mirar hacia adelante, no hacia atrás, para hacer proyecciones sobre el resultado final, como las cifras de ventas futuras o el crecimiento alcanzable. En este caso, la experiencia del equipo de Keith proporciona las mejores predicciones, y esto requiere que cada miembro de su equipo esté alerta.

Sin embargo, con los planteamientos adecuados, las herramientas de IA generativa pueden proporcionar ideas útiles.

2. Abordar las tendencias y desarrollar escenarios

Angeline es la CEO del Fitzroy Cemetery and Crematorium. El ejercicio de planificación estratégica que organizó implicó que ella y su equipo ejecutivo de siete personas se reunieran durante dos días para desarrollar el plan estratégico quinquenal de la organización.

Un paso importante en el proceso fue identificar los “cambios y tendencias de la industria”. Para ampliar las ideas, Angeline invitó a los seis miembros de la junta directiva del Fitzroy Cemetery and Crematorium a unirse a su equipo ejecutivo. El grupo elaboró ​​esta lista de cambios y tendencias de la industria:

— Pasar de los entierros a las cremaciones

— Mayor demanda de centros de eventos de primera clase y servicios de catering en el lugar

— Un competidor que compra otras funerarias y cementerios

— Escasez de terrenos adecuados para futuras expansiones

— Familias y funerarias que requieren una gama más amplia de instalaciones de video y audio

— Aumento de diferentes formas de cremación y entierro que sean más ecológicas

Aunque Angeline estaba satisfecha con el resultado, se preguntaba cómo la inteligencia artificial podría ayudar a abordar estos cambios y tendencias. Tenía dos preguntas: 1. ¿La lista de su equipo reflejaba las tendencias actuales de la industria? 2. Y, ¿cuál era el futuro probable de la industria, dada la escasez de terrenos y el creciente interés en las prácticas ambientales?

Cómo la IA generativa puede (y no puede) ayudar.

Para ayudar a Fitzroy, le proporcionamos a una herramienta de inteligencia artificial generativa la lista desarrollada por el equipo de Angeline, y le pedimos: “Actúa como un consultor de gestión estratégica. Con base en los desafíos de la industria, proporciona recomendaciones sobre lo que falta en la lista que sea relevante para nuestra estrategia comercial”.

Si bien la herramienta ofreció algunas recomendaciones sobre tendencias que cubrían lo que el equipo de Angeline había considerado, también planteó cuatro ideas que eran más “sugerentes” y dignas de consideración por parte del equipo:

— Envejecimiento de la población y cambios demográficos

— Salud mental y apoyo en el duelo

— Sensibilidad a los precios y transparencia

— Cambios regulatorios y cumplimiento de la legislación

Angeline señaló: “Las sugerencias adicionales nos ayudarán a diseñar nuestra estrategia para el futuro”.

Si bien la IA generativa ofrece ventajas significativas, es fundamental que reconozca sus limitaciones para la planificación estratégica. Estas provienen de la forma en que funciona. Analiza grandes cantidades de datos y completa las frases sobre la marcha con la palabra más probable. Aunque esto es impresionante, en esencia, es un retroceso.

Sin embargo, conocer las debilidades de la inteligencia artificial generativa le permite aprovechar sus fortalezas. Puede mejorar su capacidad para identificar oportunidades, mitigar riesgos y desarrollar una estrategia más sólida al incorporar algunas sugerencias innovadoras que tal vez no se le habían ocurrido. Estas siempre deben filtrarse con discernimiento humano, pero dado que la herramienta es tan rápida y barata, ¿por qué no probarla?