Configure a su equipo ejecutivo para ejecutar su estrategia
L
os equipos ejecutivos suelen estar formados por conjuntos heredados de funciones, títulos y personalidades que han ido creciendo por acumulación. Los CEOs se suman a ellos, discuten con ellos e incluso los defienden sin preguntarse nunca: ¿Para qué existe realmente este equipo?
Los equipos ejecutivos mal diseñados ralentizan las decisiones, confunden las responsabilidades y agotan la energía. Se convierten en foros para actualizaciones de estado y posicionamiento político, en lugar de mecanismos de ejecución. Y dejan a los CEOs preguntándose por qué los líderes brillantes a nivel individual fracasan al desempeñarse como un colectivo. En este artículo, desmitificaremos los mitos que impiden que los CEOs aborden el diseño del equipo ejecutivo con intención, y luego presentaremos algunas formas de alinear a su equipo ejecutivo con su estrategia.
La erosión del equipo ejecutivo en un club
He aquí varios mitos que sustentan la erosión del equipo ejecutivo, convirtiéndolo en un club, en lugar de un equipo ejecutivo eficaz y cuidadosamente diseñado:
— Mito del estatus: Un título de “jefe” equivale a un asiento en el equipo ejecutivo.
En las últimas dos décadas, la “inflación de jefes” se ha vuelto desenfrenada. En su momento, el “equipo ejecutivo” estaba compuesto por un pequeño grupo de roles: CEO, CFO, COO y quizá CTO. Hoy en día, las empresas otorgan cada vez más títulos de “jefe” como indicadores de estatus, ventajas de contratación o gestos simbólicos.
Un título de vanidad no hace que un puesto sea automáticamente crítico para la organización. Un equipo ejecutivo construido en torno a modas pasajeras corre el riesgo de confundir lo que es tendencia con lo que es estratégicamente necesario.
— Mito de la jerarquía: Reportar al CEO equivale a ser miembro del equipo ejecutivo.
Es perfectamente razonable que un CEO tenga subordinados directos que no formen parte del equipo ejecutivo. Por ejemplo, es posible que el responsable de relaciones con los inversionistas tenga que rendir cuentas directamente al CEO, pero su función es fundamentalmente consultiva, no integradora. Sin embargo, muchos CEOs se sienten obligados a incluir a cada subordinado directo en la mesa, sobrecargando al equipo más allá de su capacidad.
Esto no es solo una cuestión de preferencias, sino también de desempeño. La investigación de J. Richard Hackman sobre la eficacia de los equipos demostró que, a medida que los grupos superan los cinco miembros, los costos de coordinación aumentan dramáticamente y la calidad de las decisiones disminuye. El hecho de que alguien tenga su atención como CEO no significa que deba influir en las decisiones de la empresa o decidir la asignación de recursos. Las líneas jerárquicas están al servicio del CEO, y el equipo ejecutivo debe estar al servicio de la empresa.
— Mito de la capacidad: Más jefes equivalen a más competencia.
A menudo se confunde la creación de nuevos puestos y cargos con el aumento de la capacidad estratégica. Tomemos como ejemplo la tendencia de crear el puesto de director digital. En algunas empresas, el director digital es un auténtico impulsor que integra la estrategia digital en toda la organización. En otras, compite con el director de informática por la propiedad de las plataformas, se enfrenta al director de marketing por la propiedad de los datos de los clientes y duplica la agenda de innovación del director técnico. En lugar de capacidad, lo que se consigue es caos.
En realidad, cada “jefe” adicional diluye la claridad, ralentiza la velocidad de las decisiones y aumenta las probabilidades de superposición o conflicto.
Reinventando al equipo ejecutivo
Creer en estos mitos crea equipos débiles. La única salida es dejar de organizar y empezar a diseñar. Considere la diferencia entre un equipo deportivo formado por estrellas individuales frente a uno diseñado para ganar campeonatos. El primero tiene talento; el segundo tiene roles, química y propósito. Muchos CEOs, sin saberlo, crean equipos de estrellas. Pocos construyen deliberadamente equipos campeones.
He aquí algunas estrategias a considerar:
— Aclare quiénes están dentro y por qué.
Uno de los pasos más poderosos que un CEO puede dar es trazar un límite claro entre sus subordinados directos y el equipo ejecutivo, cuya función es tomar decisiones a nivel empresarial, establecer prioridades y asignar recursos. Otros roles pueden brindar experiencia técnica, asesoramiento funcional o supervisión ejecutiva, pero eso no significa que deban sentarse en la mesa de la estrategia.
Una vez que el límite del equipo ejecutivo está claro, los CEOs pueden ajustarlo utilizando tres palancas:
1. Tamaño: consiste en encontrar el “punto óptimo”. Si es demasiado grande, el equipo se ralentiza en debates interminables; si es demasiado pequeño, se pierden perspectivas críticas. El tamaño adecuado es aquel que permite resolver problemas y tomar decisiones en tiempo real, mientras se cubren las capacidades críticas para la estrategia.
2. Alcance: se refiere a cuán amplio o combinado debe ser cada función.
3. Uniones: son la palanca más ignorada, el lugar donde los roles se cruzan para formar una fuerza competitiva. Por ejemplo, la unión entre producto y ventas permite la entrega del servicio, y la unión entre I+D y marketing acelera la innovación. Estas uniones son donde la ejecución tiene éxito o fracasa. Los grandes CEOs no asumen que las uniones funcionarán por sí solas: diseñan ritmos operativos, objetivos compartidos y derechos de decisión para que funcionen.
— Diseñe, no organice.
Los equipos organizados reflejan historia, personalidades o política. Los equipos diseñados reflejan intención. Son más pequeños de lo que la mayoría de los líderes espera porque solo incluyen aquellas funciones que deben integrarse a nivel empresarial, y están más enfocados porque se organizan en torno a las capacidades más críticas de la empresa.
— Deje que la estrategia dicte el diseño.
No existe una fórmula universal para diseñar un equipo ejecutivo. El equipo adecuado es aquel que refleja su estrategia. La estrategia aclara las capacidades en las que su empresa debe destacar para diferenciarse de sus competidores. Y esas capacidades deben determinar el tamaño y la forma de su equipo ejecutivo, no la moda o la política. He aquí algunos ejemplos:
1. Estrategia de velocidad de comercialización. Las empresas que compiten en agilidad necesitan un equipo superior reducido que pueda moverse con rapidez. Eso podría significar fusionar el liderazgo tecnológico y de producto en un solo portafolio, reduciendo entregas intermedias y acelerando la rendición de cuentas. La unión entre producto y ventas debe hacerse explícita, de modo que la retroalimentación del mercado fluya de inmediato hacia el desarrollo. Un equipo pequeño y estrechamente unido permite una toma de decisiones rápida y una iteración ágil.
2. Estrategia de escala global. Para las multinacionales, el reto consiste en equilibrar la eficiencia global con la capacidad de respuesta local. Esto a menudo requiere mantener roles corporativos como finanzas y operaciones separados del liderazgo regional, al tiempo que se diseñan límites claros entre ellos. Sin vínculos definidos entre el trabajo global y local, la organización corre el riesgo de caer en un dominio global que ahoga la iniciativa local o en una autonomía local que fragmenta la empresa. El equipo ejecutivo debe estar diseñado para resolver estas tensiones.
3. Estrategia basada en la innovación. En las empresas donde la ventaja competitiva proviene de ideas innovadoras, el equipo ejecutivo debe dar prioridad a la I+D o la innovación de productos y vincularla estrechamente con el liderazgo comercial. Sin esa unión, las innovaciones se quedan estancadas en los laboratorios o no logran tracción en el mercado. Aquí, la decisión de diseño consiste en priorizar la creatividad y la conexión con el mercado por encima de la amplitud.
En cada caso, el diseño del equipo ejecutivo está visiblemente anclado en la estrategia. Si alguien fuera de la empresa no puede observar su equipo ejecutivo y ver su estrategia reflejada en su forma, no ha terminado el trabajo. Y si su estrategia cambia, también debe hacerlo el equipo.
La responsabilidad del CEO en materia de diseño
Diseñar el equipo ejecutivo es una de las decisiones más importantes que puede tomar un CEO. Determina cómo la organización asigna recursos, resuelve compromisos, se adapta ante desafíos imprevistos y se mueve con rapidez. Sin embargo, su composición suele ser una de las menos deliberadas. Los títulos de vanidad, las líneas jerárquicas y las estructuras heredadas pueden moldear el equipo que usted tiene, pero no pueden definir el equipo que usted necesita.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Executive teams often comprise inherited collections of roles, titles and personalities that have grown by accretion. CEOs add to them, argue with them and even defend them without ever asking, What is this team actually for?
Poorly designed executive teams slow decisions, confuse accountability and sap energy. They become forums for status updates and political positioning rather than mechanisms of execution. And they leave CEOs wondering why brilliant individual leaders fail to perform as a collective. In this article, we’ll debunk the myths that keep CEOs from approaching executive team design with intent, then present a few ways to align your executive team with your strategy.
THE EROSION OF THE C-SUITE INTO A CLUB
Here are several myths that underpin the erosion of the C-suite into a club instead of a thoughtfully designed, effective executive team:
STATUS MYTH: A “CHIEF” TITLE EQUALS AN EXECUTIVE TEAM SEAT.
Over the past two decades, “chief inflation” has become rampant. Once upon a time, the “C-suite” comprised a small handful of roles: CEO, CFO, COO and perhaps CTO. Today, companies increasingly dole out “chief” titles as status markers, recruiting perks or symbolic gestures.
A vanity title doesn’t automatically make a role enterprise-critical. An executive team built around fads risks confusing what’s fashionable with what’s strategically necessary.
HIERARCHY MYTH: REPORTING TO THE CEO EQUALS EXECUTIVE TEAM MEMBERSHIP.
It’s perfectly reasonable for a CEO to have direct reports who are not part of the executive team. A head of investor relations, for example, may need to report directly to the CEO, but their role is fundamentally advisory, not integrative. Yet many CEOs feel obliged to include every direct report at the table, bloating the team beyond its ability to function.
This isn’t just a matter of preference; it’s a matter of performance. J. Richard Hackman’s research on team effectiveness showed that as groups expand beyond just five members, the coordination costs climb dramatically and the quality of decisions drops. The fact that someone has your ear as CEO doesn’t mean they should shape enterprise trade-offs or decide resource allocations. Reporting lines serve the CEO; the executive team should serve the company.
CAPABILITY MYTH: MORE CHIEFS EQUAL MORE COMPETENCE.
Adding roles and titles is often mistaken for adding strategic capacity. Take the chief digital officer trend. In some companies, the CDO is a genuine accelerator, integrating digital strategy across the enterprise. In others, they fight with the CIO over who owns platforms, clash with the CMO over who owns customer data and duplicate the CTO’s innovation agenda. Instead of capability, you get chaos.
In reality, every additional “chief” dilutes clarity, slows decision speed and raises the odds of overlap or conflict.
REIMAGINING YOUR C-SUITE
Indulging these myths creates weak teams. The only way out is to stop arranging and start designing. Consider the difference between a sports team made up of all-stars versus one designed to win championships. The former has talent; the latter has roles, chemistry and purpose. Many CEOs unwittingly build all-star collections. Few deliberately build championship teams.
Here are some strategies to consider:
CLARIFY WHO’S IN AND WHY.
One of the most powerful steps a CEO can take is drawing a clear boundary between direct reports and the executive team, which exists to make enterprise-level trade-offs, set priorities and allocate resources. Other roles may provide technical expertise, functional advice or executional oversight, but that doesn’t mean they should sit at the strategy table.
Once the boundary of the executive team is clear, CEOs can fine-tune it using three levers:
SIZE is about finding the “Goldilocks zone.” Too large and the team slows into endless debate; too small and critical perspectives are missing. The right size is the one that allows real-time problem-solving and decision-making while covering the strategy-critical capabilities.
SCOPE concerns how broad or combined each role should be.
SEAMS are the most overlooked lever, the place where functions intersect to form competitive muscle. For example, the seam between product and sales enables service delivery and the seam between R&D and marketing accelerates innovation. These seams are where execution succeeds or fails.
Great CEOs don’t assume seams will work themselves out—they design operating rhythms, shared goals and decision rights to make those seams function.
DESIGN, DON’T ARRANGE.
Arranged teams reflect history, personalities or politics. Designed teams reflect intent. They’re smaller than most leaders expect because they contain only those roles that must integrate at the enterprise level, and they’re more focused because they’re organized around the company’s most critical capabilities.
LET STRATEGY DICTATE THE DESIGN.
There’s no universal formula for executive team design. The right team is the one that reflects your strategy. Strategy clarifies the capabilities your company must excel at to differentiate from your competitors. And those capabilities, not fashion or politics, should determine the size and shape of your executive team. Here are some examples:
SPEED-TO-MARKET STRATEGY. Companies competing on agility need a lean top team that can move quickly. That might mean collapsing technology and product leadership into a single portfolio, reducing handoffs and accelerating accountability. The seam between product and sales must be made explicit, so market feedback flows immediately into development. A small, tightly knit team enables fast decision-making and rapid iteration.
GLOBAL SCALE STRATEGY. For multinationals, the challenge is balancing global efficiency with local responsiveness. That often requires keeping corporate functions like finance and operations distinct from regional leadership, while designing clear seams between them. Without defined linkages between global and local work, the organization risks either global dominance that stifles local initiative or local autonomy that fragments the enterprise. The executive team must be designed to resolve these tensions.
INNOVATION-FIRST STRATEGY. In firms where advantage comes from breakthrough ideas, the executive team must elevate R&D or product innovation to the table and pair it tightly with commercial leadership. Without that seam, innovations languish in labs or fail to find market traction. Here, the design choice is to prioritize creativity and market connectivity above breadth.
In each case, the executive team’s design is visibly anchored in strategy. If someone outside the company can’t look at your executive team and see your strategy reflected in its shape, you haven’t finished the job. And if your strategy shifts, so should the team.
THE C.E.O.’S DESIGN RESPONSIBILITY
Designing the executive team is one of the most consequential choices a CEO can make. It determines how the enterprise allocates resources, resolves trade-offs, pivots in the face of unforeseen challenges and moves at speed. Yet its composition is often one of the least deliberate. Vanity titles, reporting lines and inherited structures may shape the team you have, but they can’t define the team you need.
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