I

nvestigaciones recientes revelan una fuerte disminución en la confianza de las personas en la capacidad de sus equipos ejecutivos para ejecutar, alinearse y resistir la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Estas opiniones se mantienen en todas las organizaciones: desde los consejos de administración hasta la alta dirección y los empleados, todos creen que sus equipos de liderazgo no son capaces de soportar las exigencias de las partes interesadas con intereses contrapuestos y de anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios.

He aquí seis acciones que su equipo de liderazgo puede llevar a cabo para mantener y fortalecer la confianza en su capacidad de liderar en medio de la turbulencia.

1. Alinee las decisiones con los valores de su organización y comuníquelos de ese modo.

En tiempos de incertidumbre volátil, la tentación de retroceder para reforzar su necesidad de supervivencia es comprensible. Sin embargo, para el resto de la organización, la fragmentación resultante se percibe como una condonación del interés propio por encima del bien común. Mantenerse cohesionado y alineado en torno a decisiones difíciles es un componente vital para mantener la credibilidad como equipo de liderazgo. En el entorno actual, la autoprotección y el arraigo son señales de fisuras en el compromiso del equipo con modelar los valores y, por lo tanto, motivos para retirar la confianza.

Para asegurarse de que la toma de decisiones de su equipo esté alineada con sus valores:

— Comience cada discusión estratégica identificando explícitamente qué valores organizacionales están más en juego y utilícelos como criterio de evaluación.

— Al comunicar las decisiones, comience con “Este es el valor que priorizamos al tomar esta decisión”, seguido de la justificación. Vincular la acción con los principios genera credibilidad.

2. Modele un aprendizaje rápido.

No es ningún secreto que usted se está enfrentando a situaciones por primera vez, así que no intente ocultarlo. Un equipo que evoluciona visiblemente en respuesta al cambio transmite confianza de que se mantendrá adaptable, no a la defensiva, cuando las circunstancias vuelvan a cambiar.

Comunique a las personas lo que está aprendiendo, cómo lo está aprendiendo y qué está haciendo con ese nuevo conocimiento. Manténgase al tanto de los cambios en la industria, los riesgos geopolíticos y las tecnologías emergentes en la medida de lo posible. Aquellos que invierten en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de habilidades mantienen la confianza en su capacidad para navegar por la complejidad. Los ciclos rápidos de aprendizaje y desaprendizaje demuestran relevancia y humildad: dos cualidades de liderazgo esenciales en la turbulencia actual.

Para modelar un aprendizaje rápido:

— Inicie las reuniones del equipo de liderazgo con una ronda de “lo que estoy aprendiendo en este momento”, alentando a los miembros a compartir algo nuevo que estén explorando o les cueste entender.

— Cree un “tablero de aprendizaje del liderazgo” compartido (físico o digital), donde los ejecutivos puedan publicar artículos, herramientas o experiencias relacionadas con los desafíos actuales, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y visible.

3. Fomente la seguridad psicológica.

Fomentar las opiniones disidentes y el diálogo abierto dentro de los equipos fortalece la toma de decisiones. Por ello, cree espacios para perspectivas diversas con el fin de evitar cámaras de eco, “campos” ideológicos y pensamiento grupal. Los equipos que normalizan el desacuerdo y la curiosidad demuestran madurez emocional y apertura: dos características que otros a menudo interpretan como fortaleza. Sin esta seguridad, las personas se refugian en el silencio o muestran resistencia pasiva, lo cual erosiona la confianza más rápido que cualquier desacuerdo.

Para fomentar la seguridad psicológica:

— Dedique tiempo regular en equipo (por ejemplo, de manera mensual o trimestral) a sesiones de “práctica de conflictos”, explorando deliberadamente temas difíciles para normalizar el desacuerdo y practicar respuestas no defensivas.

— Use una norma del equipo como “estar en desacuerdo y luego comprometerse” para fomentar la plena expresión de las opiniones y reforzar la ejecución unificada después de la decisión.

4. Desahóguense libremente y presenten un fuerte unificado.

Además de normalizar la disidencia constructiva en su equipo de liderazgo, conviértalo en el lugar más seguro para sentirse frustrado, ansioso o fuera de su zona de confort. Otros miembros de la organización intentarán crear divisiones para imponer su versión de la verdad o proteger sus propios intereses. No caiga en la trampa. Los equipos más saludables suelen ser aquellos que más discuten internamente, pero lo hacen con respeto, objetivos compartidos y disciplina.

Alinee el mensaje clave en cada conversación, y asegúrese de que no haya discrepancia entre el mensaje acordado y la forma en que cada uno lo representa ante el mundo exterior. Una vez que un mensaje sale de la sala, el equipo lo hace suyo. Cualquier otra cosa invita a la especulación, la división y la erosión de la confianza en la unidad del liderazgo.

Para asegurarse de presentar un frente unificado:

— Utilice una plantilla de mensaje compartido después de cada discusión importante del liderazgo para alinear el lenguaje y los puntos clave antes de iniciar la comunicación descendente.

— Acuerde un “estacionamiento privado” donde puedan retomarse internamente frustraciones o desacuerdos persistentes sin arriesgarse a una desalineación pública.

5. Fortalezca la colaboración interfuncional.

La intensificación de las fuerzas externas hará que los líderes se arraiguen más en sus propios mundos/departamentos/regiones. Un liderazgo aislado genera ineficiencia y erosiona la confianza en toda la organización.

Los equipos de alto rendimiento derriban barreras y alinean esfuerzos entre funciones, fomentando la unidad en tiempos de discordia externa. Cuando los equipos operan como una sola unidad en lugar de feudos vagamente afiliados, modelan la alineación que quieren que otros en la organización sigan. Especialmente bajo presión, una colaboración fluida transmite propósito compartido y ejecución coordinada: dos cosas en las que las personas desean creer desesperadamente.

Para fortalecer la colaboración interfuncional:

— Empareje a ejecutivos de distintas funciones para codirigir iniciativas, compartiendo la propiedad de los resultados y el mensaje.

— Al inicio de cada reunión del liderazgo, pida a una función que describa brevemente cómo les está afectando un problema actual a nivel organizacional. De este modo, las interdependencias se mantienen visibles y relevantes.

6. Lidere en voz alta, con contexto.

Dejar que las personas conozcan su propio proceso de pensamiento les permite aprender de usted y también sobre usted; viéndolo como alguien humano, vulnerable y, por lo tanto, más digno de confianza. “Liderar en voz alta” significa decir cosas como: “Esto es lo que todavía estoy tratando de resolver, pero esto es lo que sé”, “Demos un paso atrás y tengamos en cuenta que…”, o “Sé que puede sentir la tentación de interpretar esto de tal forma, pero le animo a considerar esto otro…”

La contextualización puede ayudarle a adelantarse a las historias que otros inventan para llenar los vacíos de información. Cuando las personas entienden no solo lo que ha decidido, sino cómo y por qué lo hizo, su confianza se profundiza, incluso si no están de acuerdo. Ante la falta de transparencia, las narrativas inventadas surgen rápidamente y, a menudo, de forma injusta. “Liderar en voz alta” es la forma de prevenir la desinformación y los rumores con claridad y conexión.

Para involucrar a los empleados en su propio proceso de pensamiento:

— Incorpore “frases de encuadre” en las reuniones y los correos, por ejemplo: “Esto es lo que estábamos considerando,” “Esto es lo que aún no sabemos,” o “Así fue como llegamos a esta decisión.”

— Anime a los líderes a narrar su pensamiento en tiempo real utilizando frases como: “Estoy procesando esto mientras avanzo, pero esto es lo que pienso en este momento”, especialmente en conversaciones en vivo o sesiones de preguntas y respuestas.

La confianza en los equipos de liderazgo no proviene de la perfección, sino de la coherencia, la convicción y el esfuerzo visible. En una época en la que todo parece estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad brindan a sus organizaciones algo poco común: una mano firme. Puede que el mundo no sea más fácil de dirigir, pero los equipos que adopten estas prácticas harán que sea más fácil para los demás creer en su liderazgo y, en última instancia, seguirlo.

E

n nuestra experiencia trabajando con cientos de equipos ejecutivos durante las últimas dos décadas, hemos descubierto tres roles críticos y altamente interdependientes que deben desempeñar para tener un impacto duradero en el rendimiento, la cultura y la capacidad de adaptación de la empresa.

1. Establecen una dirección competitiva y aseguran los recursos necesarios.

Al igual que los controladores aéreos guían a cientos de aeronaves dentro y fuera de un aeropuerto concurrido, el rol del equipo ejecutivo (en la dirección de la organización hacia un futuro definido, la movilización de los recursos necesarios para llegar allí y la reducción del enfoque para mantener el rumbo) está plagado de riesgos. Se necesita disciplina para decir no (incluso a las buenas oportunidades) para proteger los retornos de inversión de talento y capital escasos. También se necesita una honestidad implacable para articular un posicionamiento competitivo que mantenga a la organización anclada en la realidad, centrada en mantener una diferenciación real frente a la mera propaganda de marketing.

2. Dan forma a una cultura saludable mediante la construcción de relaciones y el modelado de valores.

Los equipos ejecutivos no solo deben considerarse “administradores” de la cultura y el sistema de valores de la empresa, responsables de definir y reforzar un conjunto particular de normas, sino que deben ser conscientes de que encarnan esa cultura. Sus acciones hablan más que sus palabras cuando se trata de reforzar o debilitar un conjunto de normas culturales.

Los equipos ejecutivos exitosos articulan una filosofía operativa alineada con su estrategia, no un conjunto de tópicos que lucen bien en el papel, pero que resultan irrelevantes para la operación diaria de la organización. Creen que, al invertir en relaciones entre ellos y en toda la empresa, pueden integrar aún más una cultura que respalde el éxito. Esto se debe a que las relaciones saludables y de confianza entre los miembros del equipo ejecutivo crean la seguridad organizacional necesaria para acoger las voces disidentes y los puntos de vista diferentes, lo que permite profundizar en el conocimiento y compartir la propiedad de las decisiones. Entienden que su forma de gestionar los conflictos sirve de modelo para el resto de la organización.

3. Establecen una gobernanza disciplinada para sincronizar el rendimiento.

Finalmente, con las habilidades de orquestación de un maestro director, los equipos ejecutivos deben establecer un ritmo y un paso productivos para la empresa. A través de un sistema de gobernanza bien estructurado, los líderes guían el flujo de información, asignando recursos para respaldar los innumerables requisitos de coordinación en toda la empresa.

En pocas palabras, la gobernanza es el acto de reunir periódicamente los roles adecuados, alineados con prioridades claras, y equiparlos con los datos y la autoridad necesaria para tomar decisiones informadas y responsabilizar a la organización por la ejecución. En última instancia, una gobernanza bien administrada alinea a la organización, asegurando que todas las decisiones importantes sean consistentes con los objetivos organizacionales establecidos.

Uniendo los roles

En la intersección de dar forma a una cultura saludable, establecer una dirección competitiva y asegurar los recursos necesarios, las organizaciones experimentan un mayor grado de cohesión: el amplio sentido de unidad que surge de sentirse profundamente conectado con aquellos con quienes trabajamos, y la sensación de que todos avanzamos juntos en la misma dirección.

Sin duda, las exigencias de dirigir una empresa pueden ser implacables. Hacerlo bien implica desempeñar tres roles sofisticados e integrados que requieren una gama compleja de capacidades. Es comprensible que muchos se hayan obsesionado con la forma de aumentar la eficacia de los equipos ejecutivos: su impacto desproporcionado en el rendimiento de una empresa es inmenso, y la frecuencia de su bajo rendimiento es preocupante. Pero, si usted quiere una empresa alineada, cohesionada y capaz de ejecutar, todo ello mientras protege una cultura envuelta en la confianza, este es el precio que debe pagar.