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an sido meses difíciles para los académicos de la gestión. La debacle de FTX es una historia casi increíble de la falta de controles. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igualmente desconcertante. Y luego, por supuesto, está el desenlace de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes condenada a 11 años de prisión.

Estas historias tienen algo en común. Cada una combina estilos de liderazgo únicos y llamativos, con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales.

¿Qué podemos aprender de estas empresas? Hasta ahora, parece que han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de “superhéroes” triunfa sobre la gestión aburrida. Esto es erróneo, al menos en dos aspectos.

En primer lugar, la evidencia es clara respecto a que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que la toman en serio.

¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y exhaustiva, pero en mi investigación me centro en tres aspectos: el establecimiento de objetivos, los incentivos y la supervisión. Las empresas bien gestionadas establecen objetivos estratégicos razonables, preparan a su personal para que contribuya a ellos, y miden su progreso. Llámelo aburrido si quiere, yo lo llamo un buen negocio.

Otro problema con la teoría de los superhéroes es que simplifica en exceso lo que es un buen liderazgo. Consideremos el debate actual sobre Elon Musk. Para sus admiradores, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus detractores, el caos en Twitter demuestra lo contrario.

Eso es demasiado simplista. Las investigaciones demuestran que los CEOs son importantes para el éxito de una empresa, pero su contribución va más allá de la visión y el intelecto, y depende en gran medida del contexto.

Basándome en mi investigación sobre el papel del CEO, considero que la contribución de los líderes a una empresa se puede dividir en tres dimensiones. La primera, a la que llamo “diferenciación vertical”, es la más conocida: algunos son más inteligentes, más estratégicos, tienen más conocimientos o son más carismáticos. Son “más adecuados” para el papel en términos generales.

Los CEOs también se diferencian horizontalmente, es decir, poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que encajan mejor o peor en una industria o situación en particular.

Por último, existe la complicación adicional de que el valor que aporta un CEO no es solo una función de lo que hace individualmente, sino del grado en que es capaz de influir en lo que hacen otras personas de la empresa.

¿En qué se diferenciaría esta evaluación de tres partes de la historia del superhéroe en lo que respecta a Elon Musk y Twitter?

Complicaría el debate que tanto sus admiradores como sus detractores parecen estar teniendo y, en cambio, pasaría por los tres factores mencionados anteriormente. En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntarnos si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para dirigir una plataforma de redes sociales, y si será capaz de motivar y gestionar al equipo que ya existe.

Esta visión del liderazgo es más difícil de plasmar en las portadas de revistas y, por lo tanto, a menudo se olvida. Sin embargo, ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversionistas, los consumidores y, en última instancia, también para los gerentes y CEOs.

S

e ha escrito mucho sobre los estilos de liderazgo más comunes y sobre cómo identificar el más adecuado para usted, ya sea transaccional o transformacional, burocrático o laissez-faire. Pero, según Daniel Goleman, psicólogo mejor conocido por su trabajo sobre inteligencia emocional, «ser un gran líder significa reconocer que circunstancias diferentes pueden requerir enfoques diferentes».

Basándose en la investigación y la experiencia, Goleman ha identificado seis estilos de liderazgo distintos que los gerentes pueden adaptar, según las situaciones y las necesidades de los miembros de su equipo.

He aquí un análisis más detallado de cada uno de los seis estilos de liderazgo actualizados para el panorama empresarial actual, (y cuándo utilizarlos).

Los seis tipos de estilos de liderazgo

1. Estilo de liderazgo coercitivo

De todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones, según Goleman. Este estilo se caracteriza por una toma de decisiones de arriba hacia abajo, un enfoque autoritario y una actitud exigente de “haz lo que digo”. Si bien este estilo puede producir resultados a corto plazo, tiene un impacto corrosivo en la cultura de la empresa a largo plazo, lo que lleva a una alta rotación de empleados y a una fuerza laboral desilusionada y desconectada.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo coercitivo

Este estilo de liderazgo de mando y control puede funcionar en ciertas situaciones de crisis en las que se necesita una acción rápida y decisiva, y una cadena de mando clara: por ejemplo, en una adquisición corporativa o en una sala de urgencias. Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que este enfoque resulte perjudicial, dice Goleman.

2. Estilo de liderazgo autoritativo

El estilo de liderazgo autoritativo, que no debe confundirse con el liderazgo autoritario, implica motivar a los miembros de su equipo, conectando su trabajo con una estrategia organizacional más amplia, ayudándolos a comprender cómo sus tareas diarias contribuyen a un propósito mayor. Se trata de establecer directrices claras; no de microgestionar. También se trata de confiar en los empleados para que trabajen con autonomía y creatividad en pos de una visión compartida, lo que genera un alto grado de compromiso y una mayor satisfacción laboral. Si el coercitivo es el peor tipo de liderazgo, el autoritativo brilla como el estilo más eficaz e inspirador.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo autoritativo

Este estilo de liderazgo es beneficioso en muchas situaciones, y resulta particularmente útil en tiempos de cambio o incertidumbre. También puede integrarse en las operaciones diarias, recordando a los miembros del equipo la misión de su empresa de forma orgánica. Por ejemplo, un ejecutivo farmacéutico podría decir: «Nuestro trabajo beneficiará a muchos pacientes», mientras que un líder de seguros podría decir: «Estamos ayudando a las personas a asegurar su futuro».

3. Estilo de liderazgo marcapasos

Este estilo de liderazgo implica exigirse a uno mismo, y a los demás, un alto nivel de exigencia. Si bien la búsqueda de la excelencia es admirable, este enfoque resulta contraproducente si la atención se centra más en los fracasos que en los éxitos. El impulso constante por la productividad y los resultados también puede crear un ambiente de trabajo de olla de presión, dice Goleman.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo marcapasos

Aunque este estilo debe utilizarse con poca frecuencia, puede funcionar en determinadas circunstancias en las que los empleados estén muy motivados y sean extremadamente competentes. Puede ser adecuado para grupos especializados, como equipos de I+D o jurídicos, por ejemplo. Pero, incluso en estos casos, es importante equilibrar el establecimiento de ritmos con otros enfoques para evitar consecuencias, como el agotamiento de los empleados.

4. Estilo de liderazgo afiliativo

Este estilo de liderazgo implica la creación de fuertes vínculos emocionales, creando un sentido de camaradería y espíritu de equipo, y fomentando un lugar de trabajo positivo y de apoyo. Esto ayuda a los miembros del equipo a sentir que pertenecen, que pueden compartir ideas y comentarios libremente, y que pueden trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes.

Según Goleman, este estilo orientado a las relaciones es especialmente valioso para crear un ambiente de trabajo positivo, lo cual es particularmente importante en un momento en el que algunas empresas están llamando a los empleados para que vuelvan a la oficina. “Puedes crear una comunidad solidaria y cohesiva en lugar de una máquina administrativa, conociendo a tus empleados a nivel personal y celebrando sus logros”, afirma.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo afiliativo

Este estilo construye conexiones y crea una cultura empresarial positiva, pero no debe utilizarse de forma aislada. Es posible que no proporcione suficiente retroalimentación para abordar problemas de desempeño o enfrentar desafíos complejos. La combinación de este enfoque con el estilo inspirador y autoritativo crea más equilibrio al ofrecer apoyo y dirección.

5. Estilo de liderazgo democrático

El estilo de liderazgo democrático implica empoderar a su equipo para que tenga voz en la toma de decisiones. Al tomarse el tiempo necesario para recabar opiniones, escuchar inquietudes y perspectivas diversas, e incorporar comentarios, muestra a los miembros de su equipo que sus opiniones importan, que sus voces se escuchan y que sus contribuciones se valoran.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo democrático

Este estilo es ideal cuando no está seguro de cuál es el mejor curso de acción y quiere generar ideas. Pero no es una buena estrategia cuando los miembros de su equipo carecen de experiencia o información, o en tiempos de crisis.

6. Estilo de liderazgo de coaching

El estilo de coaching se centra en el crecimiento individual, e implica dedicar tiempo a comprender los objetivos a largo plazo de los miembros de su equipo, tanto para su desarrollo personal como profesional. “Hacer preguntas como: ‘¿Qué quieres de tu vida, de tu carrera, de este trabajo? ¿Y en qué puedo ayudarte? Alienta a tus empleados a reflexionar sobre sus aspiraciones y a trabajar para alcanzarlas”, dice Goleman.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo de coaching

“Este estilo es especialmente útil durante las evaluaciones de desempeño individuales, pero también puede introducirse en las conversaciones cotidianas”, afirma. Un líder en modo coaching podría decir: “Eres excelente en XYZ, pero cuando haces ABC, no funciona tan bien por estas razones. ¿Has considerado probar otro enfoque?”

Cómo adaptar su estilo de liderazgo a la situación en la que se encuentre

Las investigaciones sugieren que los líderes más eficaces adaptan su estilo a diferentes circunstancias, ya sea un cambio de entorno, un cambio en la dinámica organizacional o un giro en el ciclo económico. Es por eso que debe mantenerse en sintonía con su entorno, comprender su impacto en los demás y ajustar su enfoque en consecuencia.

Así es como se ve el cambio de estilos en la vida real: Al lanzar un nuevo proyecto, utilizaría un estilo autoritativo en el que se necesita una dirección clara y una visión convincente para unir al equipo e inspirar a las personas hacia un objetivo común. Cambiaría a un estilo de coaching cuando un empleado tenga dificultades con una determinada tarea y necesite ayuda para aprender una nueva habilidad. Y emplearía un estilo marcapasos cuando su equipo de empleados motivados y experimentados necesite cumplir con una fecha límite desafiante.

La personalidad no es el destino. Incluso si usted es introvertido por naturaleza o tiende a dejarse llevar por los datos y el análisis en lugar de las emociones, aún puede aprender a adaptarse a diferentes estilos de liderazgo para organizar, motivar y dirigir a su equipo.

«El éxito de un líder depende de la productividad y eficacia de las personas que trabajan para él», dice Goleman. «Te estás disparando en el pie si utilizas un estilo de liderazgo que es contraproducente para su desempeño».