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Con qué frecuencia debería restablecer la estrategia corporativa? Algunos dicen que anualmente. Otros dicen que los tiempos dinámicos exigen cambios más frecuentes, incluso radicales. Sin embargo, establecer una nueva estrategia corporativa debería ser un evento poco común.

Primero, definamos qué entendemos por estrategia corporativa. Si una misión describe el propósito de una organización, y una visión pinta la imagen de cómo vemos a la organización en el futuro, entonces una estrategia es un plan de acción para cumplir la misión y evolucionar hacia la visión. Las unidades de negocio, los equipos e incluso las personas pueden desarrollar e implementar estrategias. Sin embargo, la estrategia corporativa tiende a estar mucho más involucrada, considerando la complejidad de dirigir a toda una empresa a través de incógnitas, impactos futuros y respuestas competitivas. Por lo general, requiere orquestar un extenso sistema de programas y, a menudo, son necesarios muchos pasos y años para implementarla por completo.

Por lo tanto, si revisa frecuentemente su estrategia corporativa, debería preguntarse si alguna vez tuvo una en primer lugar. Participar en un mercado en crecimiento, replicar una oferta competitiva o aprovechar una tendencia puede generar dividendos por un tiempo y, a menudo, disfrazarse de estrategias. Sin embargo, estos son marcadores de posición oportunistas, a menos que vayan acompañados de acciones deliberadas destinadas a lograr una posición privilegiada en el mercado. La verdadera estrategia corporativa requiere teoría de juegos. También requiere una lluvia de ideas sobre una amplia gama de resultados. Y ciertamente requiere una gran cantidad de rigor en cuanto a cómo responderá y cómo se construirá en diferentes escenarios.

¿Cómo puede estar seguro de que su estrategia corporativa tiene el nivel adecuado de rigor, de modo que no caiga en la trampa de perseguir tendencias? Para comenzar, debe pensar en su plan y luego administrarlo en tres dominios: su núcleo, su ventaja y sus opciones.

— Su núcleo es lo que lo pone en el juego. Para las empresas maduras, la eficiencia despiadada y el enfoque cuidadoso en el cliente son apuestas en la mesa para presentarse y jugar nuevamente mañana.

— Su ventaja es donde aprovecha sus activos y capacidades para obtener ganancias. Esto se logra reformulando la relación con el cliente o explotando los subproductos del núcleo.

— Sus opciones son flexibilidades que diseña pensando en el futuro. Estas pueden abrir puertas a nuevas oportunidades cuando el mundo cambia.

Tomemos Alphabet. El núcleo de la compañía es su negocio de búsqueda. Su ventaja está en los servicios en la nube. Y sus opciones incluyen hacer uso de los datos que están recopilando, tal vez en algún modelo de negocio basado en inteligencia artificial que ni siquiera existe en la actualidad. A medida que el mundo alrededor de Alphabet ha cambiado, la empresa ha sumado innumerables iniciativas, como YouTube, Google Cloud y Waymo; sin embargo, la estrategia subyacente de la empresa: fomentar un sistema de autoconstrucción resiliente que cree y monetice una visión estadística profunda sobre los intereses y las elecciones humanas, permanece constante.

Johnson & Johnson, JPMorgan y Lockheed Martin también muestran (al menos abiertamente) estrategias corporativas de alto nivel que se parecen mucho a lo que podríamos haber observado hace años. Sin embargo, estas empresas han evolucionado gradualmente y han disfrutado de un sólido crecimiento de las ganancias, incluso cuando los gustos de los clientes, los movimientos competitivos y el avance tecnológico parecen cambiar el juego con cada año que pasa.

En mi experiencia, esto es típico de las grandes organizaciones con las estrategias corporativas más exitosas. A pesar del folclore gerencial, no están “reinventándose constantemente”. Sí, han estado atentos. Es cierto que ha habido mucho trabajo para ocupar a los gerentes y asesores haciendo un balance y calibrando nuevas iniciativas conforme surgen oportunidades. Sin embargo, no deberíamos confundir la innovación planificada con la falta de compromiso con un plan de largo plazo. Los caminos hacia la ventaja competitiva deben tener en cuenta lo inesperado; de esta manera, la estrategia tiene más que ver con la dirección y los principios, que con las elecciones tácticas específicas que emanan de ella.

Por supuesto, la misma propuesta de pensar a largo plazo puede invocar protestas, a menudo preocupadas por la rigidez de pensamiento que condujo a la caída de muchas empresas que alguna vez fueron grandes. Piense en Kodak y su dedicación a la fotografía impresa, la resistencia de Compaq a las ventas directas al consumidor o la incapacidad de Blockbuster para evolucionar. Sin embargo, tener una visión a largo plazo de la estrategia no es lo mismo que una propuesta de “configúrelo y olvídelo”.

Se trata más de pensar varios movimientos de ajedrez hacia adelante, mientras se evitan las distracciones. Es razonable hacer ajustes ocasionales, de la misma manera que un inversionista podría, por ejemplo, reequilibrar su cartera o hacer una recolección bien pensada de pérdidas fiscales. Sin embargo, los mejores inversores también le dirán que, cuanto más toque el dinero, es probable que tenga menos. Además, los mejores estrategas establecerán principios y umbrales que diferencien entre la calibración y los verdaderos cambios de dirección.

Recuerde, no se puede confiar en los pronósticos; lo único que podemos predecir con certeza es que la mayoría de los pronósticos resultarán erróneos. En su lugar, deberíamos poner a prueba los planes en diversos escenarios. En esencia, una buena estrategia corporativa obliga a debatir una variedad de escenarios por adelantado, de modo que esté mejor equipado para asumir rápidamente riesgos calculados, alineados con sus principios corporativos y objetivos a largo plazo, a medida que cambia el mercado.

Una regla general es que una gran estrategia es simple de articular, difícil de replicar y evidente en retrospectiva. También requiere un proceso de identificación de momentos para imponer la adaptación a través de alguna combinación de inteligencia de mercado y evaluación de riesgos. Las oportunidades que surgieron a través de este proceso necesitan una evaluación continua, con algunas destinadas a unirse a la cartera, mientras que otras se dejan de lado. En cualquier caso, el objetivo es el conocimiento de la situación para que pueda calibrar el negocio a lo largo de su camino evolutivo planificado. Críticamente, esto implica gestionar la estrategia, no reiniciarla.

La literatura gerencial está llena de consejos sobre la autodisrupción. En la práctica, es un movimiento muy arriesgado: No todas las empresas sobreviven a un reinicio de esa naturaleza. Para la mayoría, un mejor enfoque es administrar dinámicamente el plan. La estrategia corporativa, por otro lado, planifica resultados variados y establece las reglas mediante las cuales se toman decisiones en un proceso deliberado y continuo.

A

primera vista, la idea de que la IA reemplace a un CEO puede parecer tan improbable como el ascenso exitoso de un analista junior para dirigir la sala de juntas. Después de todo, la IA es propensa a cometer errores significativos, como las “alucinaciones” (generar información incorrecta o engañosa) y a perder el hilo de una tarea a mitad del proceso. Estas no son cualidades que se suelen asociar con un liderazgo efectivo, especialmente en un rol que exige equilibrar los intereses de múltiples partes interesadas, analizar tendencias históricas, detectar cambios sutiles en el mercado y tomar decisiones estratégicas que moldeen el futuro de una empresa.

No obstante, la IA generativa ya está transformando industrias que requieren tanto precisión como creatividad. Hasta la fecha, existen pocos (o nulos) datos empíricos sobre cómo se desempeñaría la IA como un CEO en escenarios del mundo real, sobre todo si se compara con la toma de decisiones humana en condiciones similares. Las fortalezas y debilidades de la IA solo se revelarán por completo cuando se ponga a prueba en una amplia gama de situaciones. Nosotros hemos dado un primer paso en esta dirección con un experimento a gran escala en el mundo real, que abre la puerta a una exploración más profunda del papel y el impacto potenciales de la IA en la C-Suite.

Un campo de juego para CEOs

Nuestro experimento se desarrolló entre febrero y julio de 2024, e involucró a 344 participantes (estudiantes universitarios y de posgrado de universidades de Asia Central y del Sur, así como altos ejecutivos de un banco en el sur de Asia) y GPT-4o, un modelo de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) contemporáneo creado por OpenAI. Los participantes navegaron por una simulación gamificada diseñada para replicar los desafíos de toma de decisiones que enfrentan los CEOs, con diversas métricas para hacer un seguimiento de la calidad de sus decisiones. La simulación era una representación digital simplificada de la industria automotriz de EE. UU., que incorporaba modelos matemáticos basados ​​en datos reales de ventas de automóviles, cambios en el mercado, estrategias históricas de fijación de precios y elasticidad, así como influencias más amplias como las tendencias económicas y los efectos de la pandemia de COVID-19. (Nota: El juego fue desarrollado por Strategize.inc, nuestra startup con sede en Cambridge, Inglaterra,).

Los jugadores tomaban decisiones estratégicas corporativas a través de una interfaz de juego, por ronda. Cada ronda representaba un año fiscal, y esta estructura permitía a los participantes enfrentar desafíos estratégicos a lo largo de varios años simulados e interconectados. El juego contaba con más de 500,000 combinaciones de decisiones posibles por ronda y no había una fórmula ganadora fija. El objetivo del juego era simple: sobrevivir el mayor tiempo posible sin ser despedido por una junta virtual y, al mismo tiempo, maximizar la capitalización de mercado. Lo primero estaba determinado por un grupo de indicadores clave de rendimiento (KPIs) establecidos por la junta, y lo segundo se impulsaba mediante una combinación de tasas de crecimiento sostenible y flujo de caja libre. Este objetivo sirvió como una representación realista para medir el desempeño de los CEOs en el mundo real.

Una vez que los participantes humanos completaron su turno, cedimos el control a GPT-4o. Luego comparamos el rendimiento de GPT-4o con el de cuatro participantes humanos (los dos mejores estudiantes y dos ejecutivos). Los resultados fueron sorprendentes y provocadores, y desafiaron muchas de nuestras suposiciones sobre el liderazgo, la estrategia y el papel potencial de la IA en la toma de decisiones en los niveles más altos de las empresas.

La IA tiene un rendimiento superior, pero ¿a qué costo?

El desempeño de GPT-4o como CEO fue notable. El LLM superó sistemáticamente a los mejores participantes humanos en casi todas las métricas. Diseñó productos con precisión quirúrgica, maximizando su atractivo y, al mismo tiempo, manteniendo estrictos controles de costos. Respondió bien a las señales del mercado, manteniendo alerta a sus competidores de IA no generativa, y generó un impulso tan fuerte que superó la participación de mercado y la rentabilidad del estudiante con mejores resultados tres rondas por delante.

Sin embargo, hubo una falla crítica: GPT-4o fue despedido más rápido por la junta virtual que los estudiantes que jugaron el juego.

¿Por qué? La IA tuvo dificultades con eventos inesperados, como el colapso del mercado durante la pandemia de COVID-19. Habíamos programado estas perturbaciones impredecibles para modificar la demanda de los clientes, colapsar los niveles de precios y tensar las cadenas de suministro. Los estudiantes que obtuvieron mejores resultados adoptaron estrategias a largo plazo. Evitaron los contratos rígidos, minimizaron los riesgos de inventario y gestionaron el crecimiento con cautela, garantizando la flexibilidad cuando cambiaban las condiciones del mercado. Su estrategia era clara: preservar la adaptabilidad en lugar de perseguir ganancias agresivas a corto plazo.

Por otro lado, después de una serie de éxitos iniciales, GPT-4o se encerró en una mentalidad de optimización a corto plazo, maximizando el crecimiento y la rentabilidad de manera implacable hasta que una perturbación en el mercado descarriló su racha ganadora. La IA puede aprender rápidamente y realizar iteraciones en un entorno controlado, lo que la hace menos idónea para hacer frente a eventos altamente disruptivos que requieren intuición y previsión humanas. Curiosamente, los altos ejecutivos también cayeron en esta trampa; ellos, al igual que GPT-4o, fueron despedidos más rápido por la junta virtual que los estudiantes. Tanto GPT-4o como los ejecutivos sucumbieron a la misma falla: una confianza excesiva en un sistema que recompensa la flexibilidad y el pensamiento a largo plazo tanto como la ambición agresiva.

¿La IA es el nuevo jefe?

A pesar de sus limitaciones, GPT-4o tuvo un rendimiento impresionante. Si bien fue despedido con más frecuencia que los mejores jugadores humanos, se mantuvo a la altura de los mejores y más brillantes de nuestra cohorte global de 344 participantes. Entonces, ¿cuáles son las implicaciones en el mundo real de este experimento para la formulación de metaestrategias? Estas son algunas reflexiones iniciales:

La IA generativa es un recurso estratégico clave.

Ya no es viable ignorar la IA generativa en la estrategia corporativa. Si la IA generativa puede ayudar a las empresas a maximizar el valor para los accionistas de manera más efectiva, ¿por qué resistirse? Después de todo, maximizar el valor para los accionistas es la razón de ser del rol del CEO.

La calidad de los datos es fundamental.

Para que la IA destaque en la estrategia corporativa, necesita datos de alta calidad. GPT-4o tuvo un buen desempeño en este experimento porque tuvo acceso a datos enriquecidos del simulador. La creación de una infraestructura de datos sólida es esencial antes de llevar la IA generativa a la sala de juntas.

Eficiencia vs. Riesgo.

Si bien la eficiencia impulsada por la IA puede generar beneficios significativos, también conlleva riesgos. Las estrategias agresivas de maximización del precio de las acciones por parte de ejecutivos humanos sin suficiente supervisión pueden conducir a resultados desastrosos.

Cuestiones de rendición de cuentas.

Es casi imposible responsabilizar a la IA del mismo modo que a un CEO humano. Para prevenir consecuencias no deseadas, es fundamental establecer reglas transparentes que garanticen que las decisiones impulsadas por la IA se alineen con los valores de la empresa y el bienestar social.

El papel de los gemelos digitales.

Un gemelo digital realista del ecosistema de una empresa, poblado por múltiples agentes LLM, podría servir como un valioso campo de pruebas para el liderazgo de la IA, proporcionando un amortiguador contra los errores del mundo real que la IA podría cometer si se le dejara actuar de manera autónoma, al tiempo que proporciona información valiosa para que los CEOs tomen mejores decisiones. En un entorno controlado, la IA puede cometer errores, identificar áreas de valor y generar estrategias optimizadas para alcanzar los objetivos de una empresa.

La disrupción de la consultoría estratégica.

El auge de los “CEOs artificiales” podría alterar la consultoría estratégica tradicional y los departamentos de estrategia internos. Firmas como McKinsey podrían ver sus servicios complementados (o incluso reemplazados) por sistemas de IA adaptados a los ecosistemas de sus clientes.

Dando un paso atrás, creemos que la principal conclusión es la siguiente: A pesar de su impresionante rendimiento, la IA no puede asumir la responsabilidad total de un CEO en mercados que atienden a humanos. En cambio, puede mejorar significativamente el proceso de planificación estratégica y ayudar a prevenir errores costosos.

La mayor fortaleza de la IA generativa no es reemplazar a los CEOs humanos, sino mejorar la toma de decisiones. Al automatizar los análisis con gran cantidad de datos y modelar escenarios complejos, la IA permite a los líderes humanos enfocarse en el juicio estratégico, la empatía y la toma de decisiones éticas, áreas en las que los humanos destacan.

E

n 1992, Robert Kaplan y David Norton identificaron cuatro barreras para una implementación efectiva de la estrategia: falta de comprensión, falta de comunicación, incentivos desvinculados y presupuestos desconectados. A lo largo de las décadas, otros expertos han ampliado esta lista, identificando barreras adicionales que incluyen: objetivos no alineados, recursos insuficientes y un seguimiento inadecuado de los resultados. Sin embargo, en la actualidad, la implementación exitosa de una estrategia sigue siendo una lucha constante.

El verdadero problema no reside en los aspectos tácticos de la implementación de la estrategia, sino en los psicológicos. Cuando los líderes piensan en la mentalidad necesaria para implementar un cambio exitoso, primero deben examinar qué ayudará a moldear las percepciones. Es decir, deben adoptar una mentalidad contextual en lugar de operativa, una mentalidad que examine todo el panorama organizacional e identifique las barreras blandas y ocultas que impiden el progreso.

He aquí cómo pasar de una mentalidad operativa a una contextual.

Comprender el entorno en el que operará la estrategia.

La estrategia no existe en una burbuja, y el entorno en el que opera influye en su aceptación por parte de la organización.

He aquí un ejemplo de uno de nuestros clientes. Tras meses de trabajo a puerta cerrada, lanzaron una nueva estrategia corporativa. La introducción de la estrategia fue recibida con reticencias, dudas y temores. Durante décadas, la empresa había mantenido una operación muy rígida y jerárquica. Por ello, cuando se anunció la nueva estrategia, todos adoptaron una mentalidad de “esperar y ver”, y no hicieron nada hasta recibir instrucciones explícitas de la alta dirección, en lugar de actuar en consecuencia.

Para explorar su propio contexto organizacional e identificar posibles impedimentos estratégicos, revise sus políticas, procedimientos y estructura organizacional existentes.

Comprender las barreras cognitivas.

El dolor organizacional derivado de estrategias anteriores nunca se olvida por completo. Estas experiencias, percepciones y actitudes pasadas influyen en la aceptación del cambio.

Recientemente, otro de nuestros clientes desarrolló una nueva estrategia corporativa. Los líderes de departamento tenían la tarea de poner al día a sus equipos, generar entusiasmo y brindar orientación para la implementación en sus áreas. Sin embargo, esta estrategia era la quinta iteración en dos años. Los empleados creían que no sería diferente de las estrategias fallidas que le precedieron.

Esta es otra razón por la que es necesario examinar la relación de su propia empresa con la estrategia, determinando lo que ha ocurrido en el pasado, los resultados de esos esfuerzos y el sentimiento colectivo.

Abordar las dudas tácitas y los elefantes en la sala.

Una vez establecido un panorama claro, identifique las inquietudes que surgen una y otra vez. Incluso si parecen ilógicas o insignificantes, es esencial abordar estas barreras psicológicas de forma proactiva antes de iniciar con la implementación de su estrategia.

Realizar los cambios necesarios.

Todo esto se percibirá como mera palabrería si no aborda genuinamente las barreras ocultas. Sin embargo, algunas barreras pueden ser más complicadas de solucionar que otras. Por ejemplo, digamos que durante una evaluación se menciona a una persona específica de la empresa que, en el pasado, ha descarrilado constantemente el progreso. Dependiendo del individuo y su función, puede haber limitaciones para trasladarlo o eliminarlo. Pero esto no significa que usted ignore el problema y espere que los empleados no lo noten.

No basta con compartir las metas y objetivos de su estrategia, y esperar que su implementación sea exitosa. En su lugar, céntrese en reconocer y abordar el contexto histórico que influye en el comportamiento y la mentalidad de los empleados.