¿Por qué no funciona su estrategia?
E
n 1992, Robert Kaplan y David Norton identificaron cuatro barreras para una implementación efectiva de la estrategia: falta de comprensión, falta de comunicación, incentivos desvinculados y presupuestos desconectados. A lo largo de las décadas, otros expertos han ampliado esta lista, identificando barreras adicionales que incluyen: objetivos no alineados, recursos insuficientes y un seguimiento inadecuado de los resultados. Sin embargo, en la actualidad, la implementación exitosa de una estrategia sigue siendo una lucha constante.
El verdadero problema no reside en los aspectos tácticos de la implementación de la estrategia, sino en los psicológicos. Cuando los líderes piensan en la mentalidad necesaria para implementar un cambio exitoso, primero deben examinar qué ayudará a moldear las percepciones. Es decir, deben adoptar una mentalidad contextual en lugar de operativa, una mentalidad que examine todo el panorama organizacional e identifique las barreras blandas y ocultas que impiden el progreso.
He aquí cómo pasar de una mentalidad operativa a una contextual.
Comprender el entorno en el que operará la estrategia.
La estrategia no existe en una burbuja, y el entorno en el que opera influye en su aceptación por parte de la organización.
He aquí un ejemplo de uno de nuestros clientes. Tras meses de trabajo a puerta cerrada, lanzaron una nueva estrategia corporativa. La introducción de la estrategia fue recibida con reticencias, dudas y temores. Durante décadas, la empresa había mantenido una operación muy rígida y jerárquica. Por ello, cuando se anunció la nueva estrategia, todos adoptaron una mentalidad de “esperar y ver”, y no hicieron nada hasta recibir instrucciones explícitas de la alta dirección, en lugar de actuar en consecuencia.
Para explorar su propio contexto organizacional e identificar posibles impedimentos estratégicos, revise sus políticas, procedimientos y estructura organizacional existentes.
Comprender las barreras cognitivas.
El dolor organizacional derivado de estrategias anteriores nunca se olvida por completo. Estas experiencias, percepciones y actitudes pasadas influyen en la aceptación del cambio.
Recientemente, otro de nuestros clientes desarrolló una nueva estrategia corporativa. Los líderes de departamento tenían la tarea de poner al día a sus equipos, generar entusiasmo y brindar orientación para la implementación en sus áreas. Sin embargo, esta estrategia era la quinta iteración en dos años. Los empleados creían que no sería diferente de las estrategias fallidas que le precedieron.
Esta es otra razón por la que es necesario examinar la relación de su propia empresa con la estrategia, determinando lo que ha ocurrido en el pasado, los resultados de esos esfuerzos y el sentimiento colectivo.
Abordar las dudas tácitas y los elefantes en la sala.
Una vez establecido un panorama claro, identifique las inquietudes que surgen una y otra vez. Incluso si parecen ilógicas o insignificantes, es esencial abordar estas barreras psicológicas de forma proactiva antes de iniciar con la implementación de su estrategia.
Realizar los cambios necesarios.
Todo esto se percibirá como mera palabrería si no aborda genuinamente las barreras ocultas. Sin embargo, algunas barreras pueden ser más complicadas de solucionar que otras. Por ejemplo, digamos que durante una evaluación se menciona a una persona específica de la empresa que, en el pasado, ha descarrilado constantemente el progreso. Dependiendo del individuo y su función, puede haber limitaciones para trasladarlo o eliminarlo. Pero esto no significa que usted ignore el problema y espere que los empleados no lo noten.
No basta con compartir las metas y objetivos de su estrategia, y esperar que su implementación sea exitosa. En su lugar, céntrese en reconocer y abordar el contexto histórico que influye en el comportamiento y la mentalidad de los empleados.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In 1992, Robert Kaplan and David Norton identified four barriers to effective strategy implementation: lack of understanding, lack of communication, disconnected incentives and disconnected budgets. Over the decades, other experts have expanded on this list, identifying additional barriers including unaligned goals, insufficient resources and inadequate performance tracking. Yet successful strategy implementation is still an ongoing struggle today.
The true problem lies not with the tactical aspects of strategy implementation, but psychological ones. When leaders think about the mindset needed to enact successful change, they need to first examine what will help shape perceptions. That is, they need to adopt a contextual mindset rather than an operational one — a mindset that looks at the entire organizational landscape and identifies the soft, hidden barriers that impede progress.
Here’s how to shift from an operational to a contextual mindset.
UNDERSTAND THE ENVIRONMENT IN WHICH THE STRATEGY WILL LIVE AND OPERATE.
Strategy does not exist in a bubble, and the environment it operates in influences the organization’s acceptance of it.
Here’s an example from one of our clients. After months of work behind closed doors, they launched a new corporate strategy. The strategy introduction was met with reticence, doubt and trepidation. For decades, the company had sustained a very rigid and hierarchical operation. So, when the new strategy was announced everyone adopted a “wait-and-see” mentality and sat tight for explicit direction from leadership, rather than acting on it.
To explore your own organizational context and identify potential strategy impediments, review your existing policies, procedures and organizational structure.
UNDERSTAND THE COGNITIVE OBSTACLES.
Any organizational pain from previous strategies is never fully forgotten. These past experiences, perceptions and attitudes influence the acceptance of change.
Another one of our clients recently developed a new corporate strategy. Their department leaders were tasked with getting their teams up to speed, building excitement and providing implementation guidance for their areas. However, this strategy was the fifth iteration in two years. Employees believed it would be no different than the unsuccessful strategies which came before it.
This is another reason why you need to examine your own company’s relationship with strategy — determining what has occurred in the past, the results of those efforts and collective sentiment.
ADDRESS THE UNSPOKEN DOUBTS AND ELEPHANTS IN THE ROOM.
Once you have a lay of the land established, identify those concerns which came up again and again. Even if they seem illogical or petty, it is essential to proactively address these psychological barriers in a salient way prior to beginning your strategy implementation.
FOLLOW THROUGH WITH NECESSARY CHANGE.
All of this will be perceived as lip service if your hidden barriers aren’t genuinely addressed. However, some barriers may be more complicated to fix than others. For example, say through your examination, a specific person in the company is mentioned who has consistently derailed progress in the past. Depending on the individual and their role, there may be limitations in moving them or removing them. But this doesn’t mean you ignore the problem and hope employees don’t notice.
It’s insufficient to just share the goals and objectives of your strategy and hope implementation will succeed. Instead, focus on recognizing and addressing the historical context that influences employee behaviors and mindsets.
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