E

l agotamiento laboral suele abordarse como si fuera una sola condición con una única solución: menos horas, mejores límites, más resiliencia. Ese enfoque es incompleto y puede resultar engañoso.

El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.

Los líderes que buscan prevenir el agotamiento (en lugar de reaccionar ante él), deben comprender cómo se manifiesta en las distintas etapas de responsabilidad e influencia. A continuación, se presenta un marco práctico para que los líderes identifiquen el agotamiento de forma proactiva en diferentes roles y atiendan la fuente de presión antes de que el agotamiento se convierta en el resultado.

Inicio de carrera

— Estar constantemente tratando de adivinar qué significa “hacerlo bien”.

— Dedicar más tiempo a descifrar expectativas que a realizar el trabajo.

— Ansiedad por ser reemplazable.

— Una sensación silenciosa de vergüenza por no ir al ritmo de los demás.

¿Por qué sucede?

En mi trabajo con profesionales en etapas iniciales de su carrera profesional (especialmente en entornos dinámicos y de alta exigencia), el agotamiento suele estar menos relacionado con la carga de trabajo y más con la falta de claridad, combinada con un bajo nivel de control.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Limitar las prioridades semanales a tres o menos para reducir la carga cognitiva y mejorar la ejecución.

— Hacer explícitos los flujos de trabajo, los derechos de decisión y las normas del equipo.

— Demostrar que los colaboradores tienen libertad para hacer preguntas sin que ello les suponga ningún perjuicio.

— Asignar líderes que normalicen la incertidumbre.

— Líderes: brindar retroalimentación clara y en tiempo real, no solo evaluaciones en los ciclos formales de revisión.

Media carrera y gerencias

— Absorber la presión de los superiores mientras se protege al equipo a su cargo.

— Trabajar fuera del horario laboral para “ponerse al día”, compensando así la falta de claridad en las decisiones.

— Asumir el peso emocional del equipo sin contar con un apoyo estructural.

— Normalizar la ansiedad de los domingos.

¿Por qué sucede?

Entre los gerentes de media carrera con los que he trabajado, el agotamiento suele pasar del exceso de trabajo a la sobrecarga. Esta etapa implica un aumento significativo en la responsabilidad sin un incremento proporcional en la autoridad o el apoyo, lo que también se conoce como “responsabilidad sin autoridad”.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Reducir la carga de reuniones y clarificar los derechos de decisión desde la alta dirección.

— Establecer un lenguaje compartido que legitime las concesiones y las limitaciones operativas.

— Mantener reuniones periódicas con los equipos individuales y la dirección, centradas en los obstáculos y las carencias de recursos, no solo en actualizaciones de estatus.

— Definir normas claras sobre la comunicación fuera del horario laboral y las expectativas de respuesta.

Los gerentes no necesitan más motivación. Necesitan liberarse de cargas innecesarias.

Alta dirección

— Vigilancia constante, alta exposición y fatiga por la toma de decisiones.

— Aislamiento en la alta dirección.

— Conflictos de valores disfrazados de “decisiones estratégicas”.

— Sensación de cargar con las consecuencias en solitario.

¿Por qué sucede?

Lo que en etapas iniciales puede parecer desconexión, en niveles ejecutivos suele manifestarse como fatiga moral.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Crear espacios de confianza entre pares para analizar la situación de forma confidencial.

— Establecer una cadencia y alcance claros para la toma de decisiones, de modo que los ejecutivos no se vean envueltos repetidamente en decisiones reactivas y de bajo impacto.

— Utilizar un lenguaje que haga explícitas las restricciones y las concesiones.

— Incorporar un tiempo de reflexión estructurado antes de tomar decisiones clave.

Fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro

— Incapacidad de descansar sin culpa.

— Valor personal ligado a la supervivencia de la organización.

— Permanecer en un estado constante de crisis.

— Miedo a dar un paso atrás.

Para fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro, el agotamiento suele sentirse tanto estructural como existencial.

¿Por qué sucede?

Entre fundadores (especialmente aquellos al frente de organizaciones financiadas por capital de riesgo, sin fines de lucro o impulsadas por una misión) el agotamiento suele aparecer cuando la misión y la identidad personal se fusionan. El trabajo deja de ser algo que lideran y se convierte en algo que son.

¿Qué ayuda?

— Diseñar la estructura organizacional de tal forma que la misión no dependa del exceso de trabajo de una sola persona.

— Crear listas periódicas y explícitas de “cosas que hay que dejar de hacer” para reducir el ajetreo superficial y mantener la concentración.

— Construir estructuras de gobernanza y asesoramiento que planteen retos al fundador, en lugar de reforzarlo.

E

ste año se cumple el 50 aniversario del clásico artículo de Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact«.

Mucho ha cambiado en las últimas cinco décadas, por lo que decidimos reconectar con Mintzberg, quien a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto en la facultad de la Universidad McGill en Montreal, para conocer su opinión sobre el estado actual de la gestión.

Usted ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo?

Creo que lo que mejor hago es replantear las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a las personas a verla más como un proceso de aprendizaje que de planificación. He replanteado la noción de cómo capacitar mejor a los gerentes, no mediante estudios de caso, sino a través del aprendizaje social en aulas donde los gerentes pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra concepción del trabajo gerencial.

Sobre la estructura organizacional, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema (“Understanding organizations”). ¿Qué le llevó a querer revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Y, sin embargo, muchas personas, a veces incluso quienes dirigen esas organizaciones, no las entienden completamente. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas enfocadas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica enfocada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Explique más sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones como si fueran iguales, asumiendo que una sola fórmula sirve para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No se pueden aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizacionales fundamentales: la organización personal, como una startup emprendedora; la organización programada, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la organización profesional, como un hospital, que depende de la experiencia de sus profesionales; y la organización de proyectos, como una empresa cinematográfica o un laboratorio de investigación que se construye en torno a proyectos específicos.

El punto es que no se puede gestionar efectivamente si ni siquiera se entiende qué tipo de organización se está dirigiendo.

¡Exactamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base para todo lo demás.

Su trabajo anterior subrayó la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no deberíamos simplemente imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que trazan caminos en forma de S, pero la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador inteligente allana los caminos que la gente crea.

La reestructuración debería seguir el mismo principio: dé a las personas la oportunidad de trabajar juntas, observe cómo se conectan de forma natural y luego construya la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane el camino!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conceptos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Todo comienza reconociendo qué tipo de organización realmente es. Si contrata a un ejecutivo de transporte para dirigir una escuela de negocios, como sucedió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Diferentes tipos de organizaciones, incluso dentro de la misma industria, pueden funcionar de maneras muy distintas. Piense en el sector de los restaurantes: tiene el diner de la esquina controlado por el dueño, la comida rápida como McDonald’s, los restaurantes gourmet que son profesionales y el catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo se define una buena gestión?

Como he intentado mostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, (estas no son más que palabras para controlar). Es «caos calculado y desorden controlado», para citar una reseña del New York Times de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden sobre cómo ser efectivos?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una gran parte del problema. Los académicos en liderazgo como Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que eso es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», cuando lo que necesitamos es una gestión fundamentada.

¿Puede dar un ejemplo de una buena gestión fundamentada?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch, que me contó uno de sus asistentes. En un momento en que dirigía GE, la compañía tenía problemas para automatizar la producción en su fábrica de bombillas. El gerente de la división seguía prometiendo que pronto se solucionaría, pero el problema persistía.

Por ello, Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la fábrica misma. Se metió bajo la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían resolver un aspecto del software. Así que los conectó con gente de la división de motores a reacción de GE, que tenía mayores habilidades en software, y resolvieron el problema.

La moraleja no es que el CEO deba solucionar cada problema. Es que, si está gestionando algo, baje al terreno para ver qué está pasando realmente.

Bien, supongamos que una organización se da cuenta de que está mal gestionada. ¿Qué puede hacer al respecto?

La selección es clave, en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con la mentalidad incorrecta, puede ser desastroso. Casi siempre las contrataciones se deciden desde la alta dirección, y eso a menudo nos deja con «jefes que adulan hacia arriba y patean hacia abajo».

Una forma de evitar esto es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, a los que han sido gestionados por ellos. No para que los elijan (aunque en las consultoras a menudo los socios eligen al jefe), sino para obtener información directa sobre cómo gestionan.

¿El mundo empresarial ha cambiado fundamentalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (lo que podríamos llamar gestión por control remoto), mientras que, por otro lado, parece haber un resurgimiento del emprendimiento a gran escala.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la época en que fueron fundadas. Los ferrocarriles suelen estar organizados de la manera en que lo están debido a la época en que surgieron, y lo mismo podría decirse de las compañías automotrices, y así sucesivamente. La mayoría de las industrias que crecieron después de la Segunda Guerra Mundial parecen depender de estructuras basadas en proyectos.

¿Qué hay sobre el impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizacional?

La automatización lo cambia todo. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte una burocracia en una “adhocracia.” Si antes había miles y miles de personas haciendo trabajos mecánicos, al automatizar todo eso se sustituyen por ingenieros que diseñan y dan mantenimiento a las nuevas máquinas. Se transforma una organización de producción en serie en una organización de proyectos personalizados. La automatización obliga a replantear la forma de hacer las cosas.

E

n una nueva investigación, publicada en el Strategic Management Journal, descubrimos que, sorprendentemente, cuando las empresas hacen referencia a sus jerarquías planas, en realidad disuaden a las mujeres (en comparación con los hombres) de postularse o interesarse en el puesto.

Para llegar a estos hallazgos, primero realizamos un experimento de campo. Nos asociamos con una startup estadounidense de atención médica y creamos dos correos electrónicos de reclutamiento para dos puestos vacantes en la empresa. Un correo destacaba la jerarquía plana de la startup, mientras que el otro no mencionaba la estructura organizacional. Los correos se enviaron a 8,167 solicitantes de empleo reales de EE.UU. en ZipRecruiter, cuyos perfiles los identificaban como buenos candidatos para los puestos. Aunque destacar la jerarquía plana de la startup no tuvo un impacto significativo en el número total de postulantes entre ambos grupos, el correo que enfatizaba una jerarquía plana tenía un 28% menos de mujeres solicitantes. Las mujeres también mostraron un 14% menos de interés en el puesto (medido en función de si hicieron clic o no en un enlace en el correo electrónico de reclutamiento que conducía a la solicitud) cuando el correo mencionaba una jerarquía plana.

Para entender por qué las mujeres pueden sentirse relativamente menos atraídas por las jerarquías planas, realizamos un experimento de seguimiento a gran escala, encuestando a 8,498 nuevos participantes estadounidenses. Nuestros hallazgos revelaron varias posibles razones:

— En comparación con los hombres participantes en la encuesta, las mujeres percibieron las jerarquías planas como más difíciles de integrar. Varias mujeres en nuestra encuesta expresaron inquietudes, tales como que “una jerarquía plana funciona como un club de hombres” y “será más difícil encajar”.

— Las mujeres también anticiparon una carga de trabajo desproporcionadamente mayor en organizaciones planas. En este sentido, muchas participantes expresaron su preocupación por una carga de trabajo “abrumadora” o “pesada” en tales entornos.

— En comparación con los hombres, las mujeres esperaban relativamente menos oportunidades de avance profesional. Como señaló una participante, “Creo que [una estructura plana] tiene prejuicios en el lugar de trabajo que impiden la movilidad ascendente de los empleados marginados”.

Nuestra investigación demuestra que enfatizar las jerarquías planas en los esfuerzos de contratación puede obstaculizar involuntariamente la capacidad de las startups para mejorar la diversidad de género en su fuerza laboral.

Por qué no basta con hacer referencia a las jerarquías planas

Si bien las jerarquías planas parecen prometer culturas laborales con características atractivas, como una supervisión menos rígida y más autonomía, claramente eso no coincide con las expectativas de las mujeres de esos entornos ni aborda los obstáculos que ellas consideran en relación con este tipo de jerarquías.

Nuestra investigación ofrece consideraciones interesantes para las empresas que buscan atraer a candidatos diversos.

Analice lo que valoran los empleados

En primer lugar, hable con sus empleados y reclutadores sobre lo que los trabajadores (en particular aquellos subrepresentados) valoran en una organización. ¿Qué los hace sentir bienvenidos y pertenecientes a ella? ¿Han sentido que les cuesta integrarse a la cultura? ¿Experimentan una mayor carga de trabajo? ¿Tienen menos oportunidades de ascenso? ¿Cómo puede diseñar la estructura de su empresa para promover un entorno laboral inclusivo y justo? ¿Cómo puede describir esos esfuerzos en la contratación? Esto podría ayudar a mostrar a sus empleados la seriedad con la que se toma su experiencia laboral y se asegura de que tengan lo que necesitan para tener éxito.

Interrogue las posibles asociaciones negativas

En segundo lugar, nuestro estudio sugiere que las empresas deben diseñar cuidadosamente sus iniciativas de contratación. En particular, las empresas deben considerar qué atributos organizacionales pueden tener asociaciones no deseadas para los posibles empleados. Los gerentes de reclutamiento deben identificar y abordar los aspectos de su estructura organizacional y cultura laboral que pudieran disuadir a los candidatos diversos de postularse, y asegurarse de que estas cuestiones se reflejen en sus materiales de contratación.