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as empresas están implementando rápidamente sistemas de IA generativa para agilizar las evaluaciones de desempeño. Estos sistemas demuestran capacidades impresionantes, pero hasta ahora, la mayoría de las organizaciones los utilizan para elaborar, con mayor rapidez, versiones más pulidas de las evaluaciones narrativas tradicionales.

Sin embargo, que algo esté pulido no significa que sea más confiable. Al suavizar la forma en que los gerentes describen el desempeño, estos sistemas pueden hacer que las evaluaciones parezcan más consistentes y creíbles de lo que realmente son, ocultando las inconsistencias y puntos ciegos que las han definido durante mucho tiempo. No obstante, la misma tecnología podría hacer algo mucho más valioso: alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas sobre el trabajo y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica: lo que las personas realmente hicieron, decidieron e influyeron.

El enfoque equivocado

Para aliviar la carga de las evaluaciones de desempeño, muchas empresas están utilizando la IA para redactar narrativas de evaluación. A simple vista, esto parece un avance. Pero, en realidad, se corre el riesgo de amplificar el problema de fondo. Los documentos producidos con IA tienden a converger hacia el mismo tono fluido y seguro. La variación que antes distinguía una evaluación cuidadosa de un elogio genérico está desapareciendo y convirtiéndose en una voz persuasiva, pero estandarizada.

Esta homogeneización afecta la presentación, no el contenido. Los gerentes siguen trabajando a partir de observaciones incompletas e impresiones subjetivas. La IA simplemente hace que todas las narrativas suenen igual de convincentes. El resultado son evaluaciones que parecen más confiables de lo que realmente son, haciendo que la información deficiente sea más difícil de detectar.

Un mejor camino

En lugar de ayudar a los gerentes a escribir historias más convincentes sobre el desempeño, la IA podría ayudarlos a identificar y examinar episodios reales de trabajo.

Los sistemas de IA podrían analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel que las métricas tradicionales pasan completamente por alto. Podrían examinar las redes de comunicación para identificar a los empleados que constantemente ayudan a otros a resolver problemas, analizar los patrones de toma de decisiones en las discusiones de proyectos para detectar el pensamiento estratégico o mapear los flujos de influencia a través de cadenas de correos electrónicos y las transcripciones de las reuniones para revelar el liderazgo en acción.

Aprovechar el potencial de la IA generativa

Las bases necesarias ya están claramente presentes. Esto es lo que los altos directivos pueden hacer ahora para convertir lo posible en una realidad:

1. Replantear la conversación sobre desempeño en torno a momentos decisivos, en lugar de etiquetas de rasgos y afirmaciones de excelencia.

En lugar de pedir a los gerentes que describan el “liderazgo”, el “pensamiento estratégico” o la “capacidad para navegar la ambigüedad” de un empleado, las evaluaciones de desempeño deberían plantear una pregunta diferente: ¿Qué momentos en el trabajo de esta persona revelan con mayor claridad esas capacidades? Un solo episodio decisivo (en el que un empleado desafió una suposición equivocada, redirigió un proyecto que estaba fracasando o alineó a distintas partes interesadas en torno a una decisión difícil) suele revelar más sobre sus capacidades que una página entera de lenguaje evaluativo. La IA puede ayudar a identificar estos episodios analizando registros de proyectos, comunicaciones y distintos materiales de trabajo para detectar los puntos de inflexión donde el juicio tuvo mayor relevancia.

2. Dirigir las herramientas de IA ya implementadas en toda la empresa para identificar evidencia conductual, en lugar de solo pulir la narrativa.

La mayoría de las empresas ya utilizan asistentes de IA integrados en las herramientas de trabajo cotidianas. En la actualidad, estos sistemas suelen utilizarse para resumir documentos o ayudar a los gerentes a redactar mejores textos. En su lugar, las organizaciones deberían orientarlos hacia una tarea diferente: analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel.

3. Construir una gobernanza que equilibre la transparencia con el control de los empleados y evite desviaciones hacia la vigilancia excesiva.

La transición hacia la evidencia conductual seleccionada por IA requiere una gobernanza que equilibre la verificación, el control de los empleados y límites claros.

— Verificación: La IA debe servir como un curador que señale fuentes verificables, mientras que los humanos conservan todo el juicio interpretativo.

— Control de los empleados: Dar a los empleados control sobre su propio portafolio de evidencia.

— Límites claros para evitar la expansión del alcance: Las evaluaciones de desempeño deben basarse en documentos de trabajo oficiales y no en comunicaciones informales o mensajes privados.

E

n un mundo cada vez más impulsado por los datos, muchas empresas, incluidas Adobe, Morgan Stanley y Goldman Sachs, han tomado la sorprendente decisión de eliminar las evaluaciones de desempeño basadas en números. Algunas han optado por evaluaciones de desempeño más abiertas y basadas en la narrativa, mientras que otras han eliminado las evaluaciones por completo y, en su lugar, realizan “revisiones” regulares. El argumento para alejarse de las evaluaciones numéricas es sólido: Las revisiones narrativas de desempeño proporcionan un mayor contexto y pueden ofrecer a los empleados mejores formas de mejorar, al tiempo que destacan sus fortalezas particulares. Sin embargo, algunas empresas que han eliminado las evaluaciones numéricas han vuelto a crear clasificaciones “en la sombra”, en las que se ofrece retroalimentación narrativa a los empleados, pero se utilizan cifras internas para hacer un seguimiento del crecimiento o para tener una forma más objetiva de vincular el desempeño con las bonificaciones o los aumentos. Esto puede hacer que los empleados sientan que se les juzga en secreto, de maneras que no pueden combatir ni abordar.

Entonces, ¿cómo deberían las empresas realizar las evaluaciones de desempeño? ¿Los empleados realmente consideran que las estructuras narrativas son más alentadoras y motivadoras? ¿Existen circunstancias en las que los empleados prefieran las evaluaciones numéricas?

En una nueva investigación, publicada en Academy of Management Discoveries, realizamos una serie de estudios para determinar qué formato de evaluación consideran los empleados más justo y motivador. Aunque nuestros hallazgos sugieren que las evaluaciones narrativas suelen ser las mejores percibidas, también descubrimos que existen circunstancias en las que los empleados consideran que las evaluaciones numéricas son igualmente justas, incluso cuando se utilizan para determinar incentivos monetarios, como las bonificaciones.

Estos son nuestros hallazgos clave:

La evaluación narrativa se considera la más justa

En nuestros experimentos, la evaluación narrativa se calificó sistemáticamente como la más justa. Los empleados respondieron positivamente a la información detallada y contextual proporcionada en la evaluación, que a menudo incluía ejemplos específicos de comportamientos y acciones vinculados a los resultados del desempeño. Este formato permitió a los supervisores transmitir no solo lo que se logró, sino también cómo se logró, facilitando una comprensión y valoración más profundas de la retroalimentación, sin la distracción de los números. Y lo que es más importante, la evaluación narrativa se percibía como menos arbitraria, y los empleados probablemente la consideraron como una representativa de todo el espectro de desempeño, abordando tanto las fortalezas como las áreas de desarrollo de manera equilibrada.

Un componente narrativo es esencial para motivar a los empleados

También descubrimos que el impacto motivacional de la retroalimentación narrativa fue sustancial. Los empleados reportaron tener más claridad sobre cómo mejorar (y sentirse más inspirados y motivados para hacerlo) cuando la retroalimentación incluía elementos narrativos. Esto puede deberse a que las evaluaciones narrativas no solo evalúan el desempeño pasado, sino que también pueden utilizarse para establecer metas futuras y caminos de desarrollo. Debido a que la evaluación narrativa a menudo se percibe como más justa que la evaluación numérica, puede servir como refuerzo positivo para los empleados cuya moral y compromiso se ven influenciados por las percepciones de equidad, fortaleciendo así su compromiso con los objetivos personales y organizacionales.

Lecciones para las organizaciones

Nuestros hallazgos sugieren que el formato de la evaluación influye en las respuestas de los empleados de diversas maneras. Diferentes formatos ofrecen distintos niveles de detalle. La retroalimentación narrativa explica mejor el contexto y proporciona información personalizada que puede aclarar las expectativas de desempeño y mejorar la comprensión de los empleados sobre la lógica detrás de sus comentarios. Por otra parte, la retroalimentación numérica proporciona información más directa sobre el desempeño relativo y los aspectos en los que no se ha alcanzado el nivel exigido. Los empleados también pueden estar muy centrados en cómo la evaluación refleja su desempeño, ya sea de forma positiva o negativa, lo que puede afectar sus percepciones de justicia y motivación. A la luz de nuestros hallazgos, sugerimos que las organizaciones consideren varios factores clave al diseñar o mejorar sus prácticas de evaluación de desempeño.

Elección de un formato de evaluación

Nuestra investigación indica que la evaluación meramente numérica (sin componentes narrativos) no es lo ideal. Incluso las calificaciones numéricas de rango medio pueden hacer que los empleados se sientan evaluados negativamente y, por lo tanto, las perciban como injustas. Además, la falta de contexto puede dificultar que los empleados comprendan cómo mejorar. Aunque reemplazar la evaluación numérica con una narrativa puede resultar en un proceso que consume mucho tiempo o que resulta incómodo para los gerentes, particularmente al describir aspectos negativos del desempeño de un empleado, ofrece beneficios cruciales. Por otro lado, la evaluación exclusivamente narrativa evita que los empleados se sientan evaluados de forma demasiado negativa y, por lo tanto, mejora sus percepciones de justicia, las cuales están relacionadas con una menor rotación de personal, mayor satisfacción laboral, mayor compromiso organizacional y mayores manifestaciones de comportamientos de ciudadanía organizacional.

Equilibrio de los formatos de evaluación para satisfacer las necesidades organizacionales

A pesar de las ventajas de la evaluación narrativa para mejorar las percepciones de equidad, proporcionar únicamente comentarios narrativos no siempre es práctico. Las organizaciones a menudo necesitan vincular las evaluaciones de desempeño con resultados tangibles, como bonificaciones y promociones, lo que puede ser un desafío con solo las evaluaciones narrativas. En los casos en los que se utiliza únicamente la evaluación narrativa, los gerentes pueden recurrir a la creación de clasificaciones no oficiales o «en la sombra» para tomar decisiones sobre los resultados organizacionales, lo que puede generar percepciones de injusticia debido a la falta de transparencia. El enfoque combinado numérico-narrativo satisface una gama más amplia de necesidades, mejorando la transparencia al tiempo que proporciona información significativa y procesable al informar con precisión a los empleados sobre cuál es su situación.

Creación de consenso y transparencia

Un elemento fundamental para proporcionar información sobre el desempeño de manera efectiva, independientemente del formato, es establecer un consenso claro sobre los estándares de desempeño y mantener la transparencia durante todo el proceso. Este enfoque garantiza que los empleados acepten y se comprometan con la evaluación de forma constructiva, incluso cuando sea negativa. Muchas organizaciones facilitan esto a través de “sesiones de personal”, es decir, reuniones estratégicas donde los líderes se reúnen para discutir sobre el desempeño, desarrollo y potencial de los empleados. Estas sesiones garantizan que las decisiones sobre promociones y remuneraciones sean transparentes y se alineen con los objetivos estratégicos de la empresa.

Cómo entregar retroalimentación negativa sobre el desempeño

La entrega eficaz de retroalimentación negativa es fundamental para ayudar a los empleados a comprender cómo pueden mejorar y crecer. Aunque los empleados generalmente responden bien a la retroalimentación positiva, independientemente de cómo se entregue, la retroalimentación negativa puede provocar resistencia, actitud defensiva o incluso sentimientos de impotencia. Para los gerentes, entregar retroalimentación negativa puede ser desafiante e incómodo. Afortunadamente, la teoría de intervención de retroalimentación (F.I.T., por sus siglas en inglés) ofrece información valiosa para una entrega efectiva, sugiriendo que la retroalimentación debe ser específica y estar centrada en el comportamiento, evitando las críticas personales que puedan desencadenar una actitud defensiva. La F.I.T. enfatiza la importancia de alinear la retroalimentación con los valores y la perspectiva de un empleado para aumentar su receptividad y efectividad. Nuestra investigación muestra que la retroalimentación negativa puede parecer aún más negativa cuando se acompaña de números. Los gerentes deben tener esto en cuenta al entregar retroalimentación negativa. Las calificaciones numéricas pueden ser útiles para destacar áreas de mejora, pero también podrían amplificar involuntariamente las críticas.

La evaluación del desempeño es más que una tarea administrativa rutinaria, es una herramienta estratégica que da forma a la cultura organizacional y al compromiso de los empleados. Al igual que muchas otras prácticas de gestión, los sistemas de evaluación (ya sean narrativos o numéricos) nunca son perfectos, ni siquiera en las organizaciones líderes. Sin embargo, la gestión del desempeño no debe descuidarse solo porque no es perfecta. A medida que las organizaciones evolucionan, también deben hacerlo sus métodos para evaluar y comunicar el desempeño. Al aprovechar de manera eficaz tanto la evaluación numérica como la narrativa, las empresas pueden asegurarse no solo de medir con precisión el desempeño, sino también de involucrar y motivar a sus empleados de manera significativa.