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Qué hace que algunos gerentes sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a asumir que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos gerentes son aquellos que inspiran esfuerzo, fomentan la moral del equipo o aplican los incentivos de manera eficaz. Pero quizás el ingrediente secreto no sea qué tanto presionan los gerentes, sino cuán bien colocan a las personas. En una nueva investigación que abarca a 200,000 empleados y 30,000 gerentes en casi 100 países, descubrí que los gerentes crean valor (tanto para sus organizaciones como para aquellos a quienes dirigen) al asignar a las personas en los puestos donde encajan mejor.

Usando datos administrativos de empresas a gran escala, he demostrado que los buenos gerentes dan forma a las carreras a largo plazo de los trabajadores, ayudándolos a encontrar los roles correctos. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no solo mientras los empleados están en su equipo, sino incluso después de que se trasladan a otros lugares.

Comprender estos hallazgos puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a aprovechar al máximo el potencial del talento interno.

Identificar a un buen gerente

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran empresa multinacional de bienes de consumo. Los datos incluyen tanto el salario del gerente y de los trabajadores, como los ascensos, las transferencias internas y los resultados de ventas (para aquellos que trabajan en esta área).

Para identificar a los “buenos” gerentes, utilicé un indicador simple: la promoción temprana a la gerencia media. En la práctica, quienes fueron promovidos antes de los 30 años fueron clasificados como “de alto nivel”, lo que representó aproximadamente el 26% de los gerentes intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un gerente dentro de la organización, y descubrí que va de la mano con otros indicadores del éxito gerencial, como el crecimiento salarial y las calificaciones de desempeño.

Para comprender el impacto de los gerentes de alto nivel y los de menor rendimiento en los empleados a lo largo del tiempo, analicé una práctica común dentro de las empresas: la rotación de gerentes. La empresa estudiada rota regularmente a sus gerentes entre equipos para ampliar la gama de sus habilidades, pero me pregunté: ¿Qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un buen gerente influye en su trayectoria profesional? ¿Y qué sucede si luego pasan a trabajar con un gerente de bajo rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos gerentes en las carreras de sus empleados

Los resultados fueron claros: los buenos gerentes no solo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reasignan a puestos en los que pueden tener éxito.

Esto es lo que cambia cuando los empleados coinciden con un gerente de alto nivel:

Mayor movilidad lateral.

Los trabajadores que habían trabajado con un buen gerente tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de cambiar de puesto dentro de la empresa durante los siguientes siete años.

Las tareas cambian.

Estos movimientos no fueron solo superficiales: implicaban tareas, departamentos o roles diferentes. Los empleados expuestos a un gerente de alto nivel tenían más probabilidades de cambiar de ocupación entre distintos grupos de tareas y de realizar cambios distantes en términos de funciones.

Mejor desempeño y salarios más altos.

Los trabajadores que fueron dirigidos por un buen gerente ganaban alrededor de un 13% más que aquellos que no tuvieron contacto con un gerente así, después de siete años. Las medidas directas de rendimiento (como las ventas por trabajador) mejoraron en una magnitud similar. Los empleados que tienen un gerente de alto nivel también tienen más probabilidades de ascender y pasar de un rol de primera línea a uno gerencial. Quizá de manera intuitiva, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que tienen más que aprender y probablemente son más flexibles al recibir retroalimentación y sugerencias. Lo que puede parecer menos intuitivo es que estas mejoras no se limitan a los empleados de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por su crecimiento salarial base), se benefician de trabajar con un gerente de alto nivel, en consonancia con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y aprovechan el talento oculto.

Beneficios duraderos.

Los empleados conservan estas ventajas incluso después de dejar el equipo del gerente de alto nivel. Basta con que una persona trabaje una sola vez con un gerente de este tipo para seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo, ya que he descubierto que los gerentes de bajo rendimiento no pueden eliminar esos efectos positivos. En otras palabras, una sola experiencia bajo la dirección de un buen gerente puede ser suficiente para encaminar a un trabajador hacia una mejor trayectoria profesional, sin importar quién lo dirija más adelante.

La empresa también gana.

Desde la perspectiva de la empresa, la recompensa es clara: descubrí que, por cada dólar adicional de compensación que se gasta en gerentes de alto nivel, la compañía obtiene aproximadamente cinco dólares de valor en mayor productividad de los empleados.

¿Qué diferencia a los buenos gerentes?

Me preguntaba si los gerentes que identifiqué como de alto rendimiento en realidad trabajaban de manera diferente. Así que profundicé en datos adicionales (habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento) y encontré patrones consistentes que los distinguen.

1. Habilidades diferentes.

Los gerentes de alto nivel son más propensos a destacar sus fortalezas en estrategia y gestión del talento, en lugar de gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes sénior deben evaluar minuciosamente a sus gerentes, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo, sin centrarse excesivamente en resultados medibles, como los entregables de los proyectos.

2. Calendarios diferentes.

Los gerentes de alto rendimiento dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales con sus subordinados y mantienen más comunicaciones. Parecen desempeñar el papel de mentores, interactuando con sus empleados sobre sus intereses y aspiraciones.

3. Exploración laboral de los trabajadores.

Los empleados que trabajan con gerentes de alto nivel también se comportan de manera diferente. Tienden más a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. En particular, he observado que los trabajadores supervisados por gerentes de este tipo participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que les ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Poner en práctica la investigación

Estos resultados ponen de relieve la eficacia con la que la asignación de talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en términos de recursos para aumentar la productividad. En lugar de depender de medidas costosas (como contrataciones externas, despidos o grandes programas de capacitación), los líderes sénior deberían considerar la asignación interna como una tarea fundamental de la gestión que permite convertir las habilidades latentes en resultados. Para aprovechar estos hallazgos, es útil tener en cuenta tres recomendaciones prácticas:

1. Convierta la asignación en una tarea gerencial.

Cree sistemas que recompensen a los gerentes por desarrollar talento mediante la asignación de puestos, no solo por alcanzar objetivos de resultados. Una responsabilidad clave de los gerentes debe ser reconocer las habilidades únicas de los empleados y delegarles tareas específicas; es decir, asignarlos a roles que se ajusten mejor dentro de la empresa. No deje esto únicamente en manos de Recursos Humanos.

2. Mantenga la fluidez de los mercados laborales internos.

Conserve un mercado laboral interno flexible, con vacantes abiertas y proyectos a corto plazo entre funciones, y permita que los gerentes desempeñen un papel activo en el cambio y reasignación de trabajadores.

3. Implemente programas de rotación gerencial.

Diseñe rotaciones gerenciales breves y estructuradas para ampliar la exposición de los empleados a líderes de alto rendimiento. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo gracias a las rotaciones gerenciales dentro de la empresa como los propios gerentes. Incluso si este tiempo es breve, genera beneficios e incrementos de productividad que se mantienen durante muchos años.

Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza de manera efectiva, todos ganan: el empleado, el gerente y la compañía. Los gerentes de alto nivel aumentan los salarios de los trabajadores, elevan su productividad y crean beneficios duraderos que superan su propio periodo de gestión. Para las empresas, esta calidad gerencial se compensa por sí sola una y otra vez, no solo en términos de resultados inmediatos, sino también al generar mejores trayectorias profesionales a largo plazo para los empleados.

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a delegación efectiva es fundamental para el éxito gerencial. Sin embargo, algunas de nuestras investigaciones recientes han demostrado que los empleados pueden considerar la delegación en la toma de decisiones como una carga que preferirían evitar.

En nuestros estudios, que incluyeron a 2,478 participantes estadounidenses en una combinación de experimentos controlados y encuestas, descubrimos que delegar responsabilidades en la toma de decisiones tenía costos interpersonales significativos para quienes delegaban. Sin embargo, también descubrimos que los gerentes pueden cambiar cómo y cuándo delegan decisiones, de modo que los empleados se sientan empoderados en lugar de agobiados.

Los costos interpersonales de la delegación en la toma de decisiones

Pedimos a 181 empleados que recordaran una ocasión en la que se les hubiera pedido tomar una decisión o dar un consejo. Luego, les preguntamos cuán dispuestos estarían a ayudar al solicitante con una decisión en el futuro. Aquellos que recordaron haber sido delegados eran menos propensos a querer ayudar a la misma persona en una decisión futura.

En otro estudio con 195 participantes, pedimos a las personas que eligieran entre dos candidatos para un puesto gerencial; (pero antes interactuaron con los candidatos a través de un chat en línea). Uno de los candidatos pedía consejo a los participantes y el otro delegaba en ellos la elección. Los participantes eran más propensos a contratar al candidato que pedía consejo que al que delegaba la elección.

Encontramos el mismo patrón en otro experimento en el que participaron 173 trabajadores en línea. Los trabajadores a los que se les había delegado una decisión, en comparación con aquellos a los que se les había pedido un consejo, eran significativamente más propensos a poner fin a su relación con su compañero de equipo.

Dado lo perjudicial que puede ser la delegación en la toma de decisiones, nos preguntamos: ¿Existen factores que puedan contrarrestar estos efectos negativos y mejorar la percepción que los empleados tienen de quienes delegan?

Cómo delegar decisiones

Resulta que las personas que participaron en nuestros estudios pensaban que pedirles que tomaran una decisión era menos justo que pedirles consejo, y que esta sensación de injusticia hacía que tuvieran una visión más negativa de aquellos que delegaban.

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes delegar decisiones sin parecer injustos? Nuestra investigación ofrece tres consideraciones importantes:

(1) Delegar decisiones con resultados positivos.

En un experimento controlado, pedimos a 578 participantes que imaginaran que se les pedía que tomaran una decisión o que dieran un consejo. Para la mitad de los participantes, esta decisión se relacionaba con despidos (un resultado negativo) y para la otra mitad, con bonos (un resultado positivo). A continuación, los participantes indicaron qué tan justo les parecía el solicitante.

Cuando la decisión se relacionaba con despidos, nuevamente descubrimos que la delegación en la toma de decisiones (en comparación con la búsqueda de consejos) tenía un costo interpersonal, disminuyendo la disposición a ayudar con decisiones futuras. Sin embargo, cuando la decisión se relacionaba con bonos, no había costo alguno por delegar la decisión.

(2) Responsabilizar a los empleados de las decisiones que corresponden a sus funciones.

Los gerentes también pueden evitar los costos interpersonales de la delegación en la toma de decisiones cuando existe una razón contextual que justifique transferir la responsabilidad de la decisión.

Planteamos la hipótesis de que, cuando una decisión potencial se encuentra directamente dentro del alcance de alguien, la solicitud de tomarla parece más legítima y se considera más justa.

(3) Limitar las posibles consecuencias para los colegas.

Por último, los gerentes pueden ser capaces de evitar los costos interpersonales de delegar decisiones cuando la decisión afecta principalmente sólo al delegado. Pusimos a prueba esta idea en un estudio en el que participaron 981 participantes.

Cuando una decisión afectaba a su propio horario, desaparecían los costos interpersonales de la delegación en la toma de decisiones, en comparación con pedir consejos. Las personas pueden estar más dispuestas a asumir la responsabilidad cuando sólo ellas pueden sufrir las posibles consecuencias de la elección.