Nueva investigación sobre cómo los mejores gerentes dan forma a las carreras de sus empleados
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Qué hace que algunos gerentes sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a asumir que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos gerentes son aquellos que inspiran esfuerzo, fomentan la moral del equipo o aplican los incentivos de manera eficaz. Pero quizás el ingrediente secreto no sea qué tanto presionan los gerentes, sino cuán bien colocan a las personas. En una nueva investigación que abarca a 200,000 empleados y 30,000 gerentes en casi 100 países, descubrí que los gerentes crean valor (tanto para sus organizaciones como para aquellos a quienes dirigen) al asignar a las personas en los puestos donde encajan mejor.
Usando datos administrativos de empresas a gran escala, he demostrado que los buenos gerentes dan forma a las carreras a largo plazo de los trabajadores, ayudándolos a encontrar los roles correctos. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no solo mientras los empleados están en su equipo, sino incluso después de que se trasladan a otros lugares.
Comprender estos hallazgos puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a aprovechar al máximo el potencial del talento interno.
Identificar a un buen gerente
En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran empresa multinacional de bienes de consumo. Los datos incluyen tanto el salario del gerente y de los trabajadores, como los ascensos, las transferencias internas y los resultados de ventas (para aquellos que trabajan en esta área).
Para identificar a los “buenos” gerentes, utilicé un indicador simple: la promoción temprana a la gerencia media. En la práctica, quienes fueron promovidos antes de los 30 años fueron clasificados como “de alto nivel”, lo que representó aproximadamente el 26% de los gerentes intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un gerente dentro de la organización, y descubrí que va de la mano con otros indicadores del éxito gerencial, como el crecimiento salarial y las calificaciones de desempeño.
Para comprender el impacto de los gerentes de alto nivel y los de menor rendimiento en los empleados a lo largo del tiempo, analicé una práctica común dentro de las empresas: la rotación de gerentes. La empresa estudiada rota regularmente a sus gerentes entre equipos para ampliar la gama de sus habilidades, pero me pregunté: ¿Qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un buen gerente influye en su trayectoria profesional? ¿Y qué sucede si luego pasan a trabajar con un gerente de bajo rendimiento o incluso malo?
El impacto de los buenos gerentes en las carreras de sus empleados
Los resultados fueron claros: los buenos gerentes no solo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reasignan a puestos en los que pueden tener éxito.
Esto es lo que cambia cuando los empleados coinciden con un gerente de alto nivel:
Mayor movilidad lateral.
Los trabajadores que habían trabajado con un buen gerente tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de cambiar de puesto dentro de la empresa durante los siguientes siete años.
Las tareas cambian.
Estos movimientos no fueron solo superficiales: implicaban tareas, departamentos o roles diferentes. Los empleados expuestos a un gerente de alto nivel tenían más probabilidades de cambiar de ocupación entre distintos grupos de tareas y de realizar cambios distantes en términos de funciones.
Mejor desempeño y salarios más altos.
Los trabajadores que fueron dirigidos por un buen gerente ganaban alrededor de un 13% más que aquellos que no tuvieron contacto con un gerente así, después de siete años. Las medidas directas de rendimiento (como las ventas por trabajador) mejoraron en una magnitud similar. Los empleados que tienen un gerente de alto nivel también tienen más probabilidades de ascender y pasar de un rol de primera línea a uno gerencial. Quizá de manera intuitiva, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que tienen más que aprender y probablemente son más flexibles al recibir retroalimentación y sugerencias. Lo que puede parecer menos intuitivo es que estas mejoras no se limitan a los empleados de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por su crecimiento salarial base), se benefician de trabajar con un gerente de alto nivel, en consonancia con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y aprovechan el talento oculto.
Beneficios duraderos.
Los empleados conservan estas ventajas incluso después de dejar el equipo del gerente de alto nivel. Basta con que una persona trabaje una sola vez con un gerente de este tipo para seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo, ya que he descubierto que los gerentes de bajo rendimiento no pueden eliminar esos efectos positivos. En otras palabras, una sola experiencia bajo la dirección de un buen gerente puede ser suficiente para encaminar a un trabajador hacia una mejor trayectoria profesional, sin importar quién lo dirija más adelante.
La empresa también gana.
Desde la perspectiva de la empresa, la recompensa es clara: descubrí que, por cada dólar adicional de compensación que se gasta en gerentes de alto nivel, la compañía obtiene aproximadamente cinco dólares de valor en mayor productividad de los empleados.
¿Qué diferencia a los buenos gerentes?
Me preguntaba si los gerentes que identifiqué como de alto rendimiento en realidad trabajaban de manera diferente. Así que profundicé en datos adicionales (habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento) y encontré patrones consistentes que los distinguen.
- Habilidades diferentes.
Los gerentes de alto nivel son más propensos a destacar sus fortalezas en estrategia y gestión del talento, en lugar de gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes sénior deben evaluar minuciosamente a sus gerentes, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo, sin centrarse excesivamente en resultados medibles, como los entregables de los proyectos.
- Calendarios diferentes.
Los gerentes de alto rendimiento dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales con sus subordinados y mantienen más comunicaciones. Parecen desempeñar el papel de mentores, interactuando con sus empleados sobre sus intereses y aspiraciones.
- Exploración laboral de los trabajadores.
Los empleados que trabajan con gerentes de alto nivel también se comportan de manera diferente. Tienden más a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. En particular, he observado que los trabajadores supervisados por gerentes de este tipo participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que les ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.
Poner en práctica la investigación
Estos resultados ponen de relieve la eficacia con la que la asignación de talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en términos de recursos para aumentar la productividad. En lugar de depender de medidas costosas (como contrataciones externas, despidos o grandes programas de capacitación), los líderes sénior deberían considerar la asignación interna como una tarea fundamental de la gestión que permite convertir las habilidades latentes en resultados. Para aprovechar estos hallazgos, es útil tener en cuenta tres recomendaciones prácticas:
- Convierta la asignación en una tarea gerencial.
Cree sistemas que recompensen a los gerentes por desarrollar talento mediante la asignación de puestos, no solo por alcanzar objetivos de resultados. Una responsabilidad clave de los gerentes debe ser reconocer las habilidades únicas de los empleados y delegarles tareas específicas; es decir, asignarlos a roles que se ajusten mejor dentro de la empresa. No deje esto únicamente en manos de Recursos Humanos.
- Mantenga la fluidez de los mercados laborales internos.
Conserve un mercado laboral interno flexible, con vacantes abiertas y proyectos a corto plazo entre funciones, y permita que los gerentes desempeñen un papel activo en el cambio y reasignación de trabajadores.
- Implemente programas de rotación gerencial.
Diseñe rotaciones gerenciales breves y estructuradas para ampliar la exposición de los empleados a líderes de alto rendimiento. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo gracias a las rotaciones gerenciales dentro de la empresa como los propios gerentes. Incluso si este tiempo es breve, genera beneficios e incrementos de productividad que se mantienen durante muchos años.
Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza de manera efectiva, todos ganan: el empleado, el gerente y la compañía. Los gerentes de alto nivel aumentan los salarios de los trabajadores, elevan su productividad y crean beneficios duraderos que superan su propio periodo de gestión. Para las empresas, esta calidad gerencial se compensa por sí sola una y otra vez, no solo en términos de resultados inmediatos, sino también al generar mejores trayectorias profesionales a largo plazo para los empleados.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
What makes some managers more valuable than others? Organizations tend to assume the answer lies in motivation and control: good managers are those who inspire effort, build team morale or enforce incentives effectively. But, perhaps, the secret sauce isn’t how hard managers push; it’s how well they place. In new research spanning 200,000 employees and 30,000 managers in nearly 100 countries, I find that managers create value— for both their organizations and those they manage — by matching people to roles where they fit best.
Using large-scale administrative company data, I show that good managers shape workers’ long-term careers by helping them find the right roles. In turn, this leaves a lasting imprint on both wages and productivity — not only while workers are on their team, but even after they move elsewhere.
Understanding these findings can help companies and executives utilize their internal talent’s potential to their fullest.
IDENTIFYING A GOOD MANAGER
In my working paper, I analyze 10 years of personnel records from a large multinational consumer goods company. The data track both manager and worker pay, promotions, internal transfers, as well as sales performance (for those workers who work in sales).
To identify “good” managers, I used a simple marker: early promotion into middle management. In practice, those promoted before age 30 were classified as “high-flyers” — this represented roughly 26% of middle managers in the firm. Early promotion can be an intuitive indication of a manager’s success within the firm, and I found that it goes hand in hand with other markers of managers’ success, such as salary growth and performance ratings.
To understand the impact of both high-flyer managers and less high-performing managers (“low-flyer”) on workers over time, I looked at a common practice within firms: manager rotations. The company studied regularly rotates managers across teams to expand the breadth of their skills, but I was curious: what impact do these rotations have on workers? Does working with a great manager impact their trajectory? What if they then cycle over to a lower-performing or even bad manager?
THE IMPACT OF GOOD MANAGERS ON WORKERS’ CAREERS
The results were clear: good managers don’t just inspire or monitor workers — they reallocate them into roles where they can succeed.
Here’s what changes when workers overlap with a high-flyer:
MORE LATERAL MOBILITY.
Workers who had worked under a great manager were about 40% more likely to make lateral job moves inside the firm over the following seven years.
TASKS CHANGE.
These moves were not just cosmetic changes — they involved different tasks, departments or functions. Workers exposed to a high-flyer manager were more likely to move occupations across task groups and to make task-distant changes.
BETTER PERFORMANCE AND HIGHER WAGES.
Workers who were managed by a great manager earned about 13% more than workers with no exposure to a great manager, after seven years. Direct performance measures — such as sales per worker — improved by a similar magnitude. Workers who get a high-flyer manager are also more likely to move up and be promoted from a front-line role to a managerial one. Perhaps intuitively, younger workers benefit the most, since they have the most to learn and are likely more flexible in their response to feedback and suggestions. What feels more counterintuitive is that these gains to workers are not limited to high performers. All workers, even low performers (as measured by their levels of baseline pay growth), benefit from working with a high-flyer, consistent with the idea that high-flyers uncover and deploy hidden talent.
PERSISTENT BENEFITS.
Workers retain these advantages even after they leave the high-flyer’s team. Exposing each worker to a high-flyer just once will continue to pay dividends, as I found that low-flyers cannot spoil away those benefits. In other words, a single exposure to a high-flyer is enough to set workers on a better career path, regardless of who manages them later.
THE FIRM ALSO GAINS.
From the firm’s perspective, the payoff is clear: I found that for every extra dollar of compensation spent on high-flyer managers, the company sees roughly five dollars of value in higher worker productivity.
WHAT SETS GOOD MANAGERS APART?
I wondered whether the managers I identified as high-flyers actually worked differently. So I dug into additional data — self-assessed skills, time-use and worker behavior on internal talent platforms — and found consistent patterns that set them apart.
1. DIFFERENT SKILLS.
High-flyers are more likely to self-report strengths in strategy and talent management, as opposed to project management. This suggests that senior leaders may need to evaluate their managers closely, distinguishing among leadership skills and not overly focusing on measurable outcomes, like project deliverables.
2. DIFFERENT CALENDARS.
High-flyer managers spend nearly 20% more time in one-on-one meetings with subordinates and engage in more communications. They appear to serve as mentors, engaging with their workers about their interests and aspirations.
3. WORKERS’ JOB EXPLORATION.
Workers exposed to high-flyers also behave differently. They are more inclined to explore new roles, teams and skill sets. In particular, I find that workers supervised by high-flyers participate more in flexible, short-term projects outside their core teams, which offer a low-risk opportunity to experiment with different jobs and tasks.
PUTTING THE RESEARCH INTO PRACTICE
These results highlight how effectively allocating talent within an internal market offers firms a resource-neutral way to raise productivity. Instead of defaulting to costly levers — external hiring, layoffs or large training programs — senior leaders should treat internal matching as core managerial work that turns latent skills into output. To harness these findings, three practical takeaways merit consideration:
1. MAKE MATCHING A MANAGER’S JOB.
Build systems that reward managers for developing talent via job allocation, not just for hitting output targets. A key responsibility of managers should be to notice worker unique skills and delegate certain workers to certain tasks; that is, match workers to better job fits within the firm. Don’t leave this solely to HR.
2. KEEP INTERNAL LABOR MARKETS FLUID.
Maintain a flexible internal labor market, open roles and short-term projects across functions, and allow managers to play an active role in shifting and reassigning workers.
3. IMPLEMENT MANAGERIAL ROTATION PROGRAMS.
Design short, structured manager rotations to broaden worker exposure to high-quality leaders. In particular, workers reap just as many benefits in development from within-firm manager rotations as the managers themselves. Even if this time is brief, it leads to benefits and increased productivity still enjoyed years and years down the road.
Managers act as the “visible hands” of the internal labor market within the firm. When this allocative power is used effectively, everyone benefits: the worker, the manager and the company. High-flyer managers boost worker wages, raise worker productivity, and create lasting benefits that outlive their tenure. For firms, this managerial quality pays for itself many times over, not just in immediate output but in better long-term careers for employees.
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