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ara las empresas multinacionales (MNE, por sus siglas en inglés), los gerentes expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar iniciativas de la empresa, tienen la tarea de conectar los objetivos corporativos con las necesidades del mercado local, lo que hace que sus asignaciones sean críticas para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y los proyectos incompletos entre expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden drenar millones de dólares en productividad, costos de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de la selección de los «mejores» expatriados, es decir, aquellos con amplia experiencia internacional y una alta inteligencia cultural.

Nuestra investigación revela una verdad diferente: El éxito (o el fracaso) de los expatriados depende en gran medida de la estructura específica de la organización en la que trabajan.

Los tres elementos clave para el éxito de los expatriados

1. Empoderar las decisiones locales a través de la descentralización

La descentralización otorga a los gerentes locales la autoridad para tomar decisiones, permitiéndoles adaptar las operaciones a las necesidades regionales y la dinámica del mercado. Esta flexibilidad es especialmente crítica en entornos culturalmente diversos y en constante cambio.

Tomemos el ejemplo de IKEA. El minorista global de muebles empodera a los gerentes de tiendas locales para ajustar la exhibición de productos y diseños en función de las preferencias regionales. En China, donde las tiendas se encuentran principalmente en zonas urbanas, se destacan los muebles compactos para espacios más pequeños, mientras que, en Estados Unidos, donde las tiendas suelen estar ubicadas en zonas suburbanas, las exhibiciones enfatizan los artículos de mayor tamaño. Al delegar la autoridad para la toma de decisiones, IKEA garantiza su relevancia en mercados diversos mientras mantiene los estándares globales de la marca.

En el sector tecnológico, Google demuestra una descentralización eficaz al permitir que los equipos regionales localicen productos como Google Maps, adaptándolos a patrones de tráfico regionales, puntos de referencia culturales y comportamientos de los usuarios. Este enfoque garantiza que los productos satisfagan las necesidades locales y, al mismo tiempo, se beneficien de la experiencia global de la empresa.

Si bien la descentralización empodera a los gerentes locales, puede generar inconsistencias, ineficiencias y experiencias fragmentadas para los clientes si no se coordina adecuadamente. Por ejemplo, una cadena minorista global podría enfrentar problemas si los gerentes regionales tomaran decisiones que se desvíen de los estándares globales de la marca (como usar diseños de empaque preferidos localmente o materiales promocionales que no se alineen con la estrategia de marca universal de la empresa). Consideremos el caso de Starbucks, que asegura que sus estándares globales de marca (como la ubicación del logotipo, el diseño de las tiendas y la presentación del producto) se mantengan consistentes en todo el mundo para reforzar el reconocimiento de la marca, incluso mientras adapta los menús a las preferencias regionales. Las organizaciones deben implementar mecanismos (como revisiones regulares y sesiones de alineación global) para mitigar estos riesgos.

2. Proporcionar directrices claras a través de la formalización

La formalización garantiza la consistencia al establecer políticas, procedimientos y expectativas claras. Mientras que la descentralización promueve la flexibilidad, la formalización proporciona los límites necesarios para mantener las operaciones alineadas con los objetivos corporativos.

Consideremos el caso de Pfizer, que equilibra los protocolos globales formalizados con la flexibilidad regional para cumplir con diversos requisitos regulatorios. Al hacerlo, la empresa garantiza una calidad consistente de sus productos en todas las subsidiarias y, al mismo tiempo, permite a los equipos afrontar los desafíos locales de manera efectiva. Por ejemplo, los gerentes expatriados de Pfizer en el sudeste asiático están capacitados para seguir procesos de fabricación estandarizados mientras adaptan las estrategias de marketing para alinearse con las regulaciones sanitarias y normas culturales locales.

En el sector minorista, el sistema formalizado de gestión de la cadena de suministro de Walmart garantiza la eficiencia operativa. La empresa utiliza tecnología personalizada para proporcionar directrices claras a sus equipos expatriados, asegurando prácticas consistentes y, a su vez, permitiéndoles hacer frente a los desafíos regionales únicos (como los obstáculos logísticos en zonas remotas).

Sin embargo, la formalización puede ser contraproducente cuando se vuelve demasiado rígida. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas globales pueden experimentar retrasos en el lanzamiento de productos cuando los equipos regionales se ven atrapados en protocolos de cumplimiento inflexibles. En cambio, las empresas que adoptan directrices más adaptables permiten que los equipos innoven mientras mantienen los estándares globales.

3. Facilitar la colaboración a través de la integración global del conocimiento

La integración global del conocimiento implica sistemas y procesos que permiten a los equipos transfronterizos compartir conocimientos, mejores prácticas e innovaciones. Esta alineación evita los silos y maximiza la experiencia colectiva de la organización.

McKinsey & Company ejemplifica una integración global del conocimiento efectiva. Los consultores de la firma en todo el mundo confían en un repositorio de conocimiento compartido que contiene estudios de caso, marcos y mejores prácticas. Esta plataforma permite a los gerentes expatriados aplicar estrategias probadas adaptadas a los contextos locales mientras se alinean con los objetivos globales.

La estrategia “One Unilever” de Unilever demuestra otro enfoque eficaz. Los expatriados de la empresa acceden a iniciativas globales de sostenibilidad e información de los consumidores, lo que les permite implementar campañas como la reducción de los residuos plásticos o la promoción del abastecimiento sostenible, al tiempo que comparten lo que funcionó y lo que no en contextos específicos. Al integrar el conocimiento global en la toma de decisiones local, Unilever logra consistencia e innovación.

En el sector energético, Shell emplea plataformas globales de intercambio de conocimientos que permiten a los expatriados de distintas regiones colaborar en proyectos complejos (como las operaciones de perforación en alta mar). Estas herramientas garantizan que las lecciones aprendidas en un lugar puedan aplicarse en otros, reduciendo los riesgos y mejorando la eficiencia.

Si bien un empleado talentoso y con alta sensibilidad cultural puede llegar a un puesto con ideas nuevas y originales, otros trabajadores igualmente competentes pueden tener dificultades para abordar ciertos desafíos específicos de la cultura local. El intercambio de conocimientos permite que los trabajadores aprovechen los éxitos, fracasos y pruebas de sus equipos en diversos contextos, lo que les proporciona más información para tomar las mejores decisiones en su nuevo entorno.

Dicho esto, la integración de conocimientos no está exenta de desafíos. Por ejemplo, las firmas de consultoría a menudo enfrentan barreras para compartir conocimientos de manera efectiva (como limitaciones tecnológicas, diferencias culturales y silos organizacionales). Estos desafíos pueden inhibir el intercambio fluido de información entre diferentes regiones, afectando el desempeño general. Una inversión significativa en infraestructura y capacitación puede mitigar estos desafíos al abordar estas desigualdades y asegurar la participación global.

Por qué las estructuras son más importantes que los rasgos individuales

Si bien los rasgos individuales (como la adaptabilidad cultural y la experiencia internacional) son valiosos, son insuficientes sin un apoyo estructural. Las estructuras desalineadas pueden frustrar incluso a los expatriados más capacitados, llevando a la falta de compromiso y a renuncias tempranas, tanto de su trabajo como de la empresa en su totalidad.

Nuestro estudio reveló que las estructuras alineadas (que abarcan la autonomía en la toma de decisiones, pautas claras y herramientas de colaboración sólidas) mejoraron significativamente el compromiso organizacional y las tasas de finalización de tareas. Si bien estos principios son ampliamente aplicables, su implementación debe tener en cuenta los contextos específicos de la industria.

Por ejemplo, los sectores regulados (como el farmacéutico y el energético) a menudo requieren una formalización más estricta para garantizar el cumplimiento, mientras que las industrias creativas (como la tecnología y la moda) prosperan con una mayor flexibilidad para fomentar la innovación. Adaptar los elementos estructurales a estas demandas diversas garantiza que se respalde a los expatriados y se alineen con los objetivos organizacionales.

Por el contrario, una empresa tecnológica con una estructura excesivamente centralizada, que requiere que los expatriados busquen la aprobación de la sede central para casi todas las decisiones, puede sofocar la capacidad de respuesta local, lo que lleva a oportunidades perdidas y una alta rotación. La conclusión es clara: Ni siquiera los expatriados más capacitados pueden tener éxito en entornos donde las desalineaciones estructurales crean obstáculos evitables.

El éxito de los expatriados no depende únicamente del talento individual, sino que está profundamente arraigado en las estructuras que los respaldan. Al alinear la descentralización, la formalización y la integración global del conocimiento, los líderes pueden crear un entorno donde los expatriados prosperen. Esta alineación no solo reduce la rotación, sino que también impulsa un desempeño superior, permitiendo que las empresas multinacionales alcancen sus objetivos globales.

El llamado a la acción para los líderes es claro: Cambiar el enfoque de la selección individual a la alineación estructural y liberar todo el potencial de su talento global.

Los nacionales del país anfitrión (HCN, por sus siglas en inglés) son empleados que trabajan en una filial local de una empresa multinacional, interactúan con expatriados y se ven afectados por las políticas y prácticas de movilidad global de la empresa.

Debido a que los HCN reciben poca atención, muchas personas tienen mitos sobre el papel que desempeñan y el valor que crean para las multinacionales. A continuación, con base en nuestra investigación, presentamos cinco mitos problemáticos sobre los HCN y cómo desacreditarlos.

1. Los HCN están tan entusiasmados (con la llegada de los expatriados) como los expatriados.

En el entusiasmo por prepararse para una asignación de trabajo internacional, los expatriados a veces olvidan que no todos están en el mismo barco. Los HCN han visto pasar a muchos expatriados con niveles variables de competencia y éxito. Por ello, los HCN pueden sentirse indiferentes, escépticos, cansados ​​o incluso resentidos ante “otro extranjero más” que llega para una estancia relativamente corta.

¿Qué pueden hacer los expatriados y sus empleadores para convertir los sentimientos negativos en expectativas positivas? Una forma es ayudar a los HCN a prepararse para la llegada de un expatriado. Los expatriados también pueden mostrar humildad al llegar.

2. Todos los HCN son iguales.

No lo son.

Si innumerables escritos han tratado a los expatriados como una cohorte diversa (que difiere en antecedentes, motivaciones, habilidades lingüísticas, inteligencia cultural), ¿por qué se supone que los HCN son un grupo de empleados homogéneo? Es una pregunta válida. Los expatriados tendrán mayores probabilidades de éxito si se dan cuenta de la diversidad de los empleados en su lugar de acogida.

3. La principal tarea de los HCN es apoyar a los expatriados y su trabajo.

Los HCN ocupan puestos clave y realizan funciones esenciales en las filiales. Es un error suponer que priorizarán voluntariamente el apoyo a los expatriados. Este mito es otra de las razones por las que el personal local puede no estar entusiasmado con la llegada de expatriados.

Es saludable que los expatriados comprendan que cuando los HCN brindan apoyo, lo hacen al margen de sus responsabilidades diarias, obligaciones y funciones inmediatas.

Los expatriados no deberían dar por sentado que los HCN están allí para ayudar. Tanto ellos como la sede central deberían preguntarse: ¿Nuestros parámetros de rendimiento reconocen, miden y recompensan adecuadamente el apoyo de los locales? ¿Cómo reconocemos su buena voluntad y ayuda?

4. Los HCN son meros receptores (no fuentes) del conocimiento corporativo.

¡Incorrecto! Mientras que los expatriados transmiten el conocimiento de la sede central, los HCN son vitales como “agentes de conocimiento”, integrando el conocimiento global y de las subsidiarias, y mediando entre los expatriados y las partes interesadas locales.

No se equivoque. El hecho de que los HCN tengan el conocimiento que necesitan los expatriados no significa que lo compartan automáticamente. Si el conocimiento se valora en la subsidiaria y los expatriados dependen de este conocimiento, los locales pueden pensarlo dos veces antes de compartirlo, cuándo y con quién. A lo largo de los años, los HCN han aprendido a elaborar estrategias al respecto.

Los expatriados se beneficiarán de mostrar respeto por el conocimiento que poseen los HCN y admitir que su rendimiento depende de ello.

5. A los HCN les resulta más fácil adaptarse que a los expatriados.

Las dificultades que acompañan a la adaptación de los expatriados son bien conocidas; las que enfrentan los HCN, no tanto.

La presión para que los HCN se adapten es intensa y se limita a la oficina, lo que hace que el aprendizaje sea complicado. En un momento dado, los HCN están en reuniones con sus colegas extranjeros de alto nivel, a menudo hablando su idioma y en alerta máxima para detectar pistas culturales; al siguiente, están con otros HCN cuyo trabajo no tiene nada que ver con el trabajo de sus colegas extranjeros.

¿Qué se debe hacer? Para empezar, los expatriados deben preguntarse: ¿Soy consciente de que los HCN también necesitan adaptarse interculturalmente, no solo yo? ¿Puedo detectar señales de sus ansiedades para adaptar su pensamiento y comportamiento cuando están cerca de mí?