U

na de las preocupaciones más comunes que escucho de los CEOs es que muchos profesionales de ventas tienen dificultades para pasar de promover sus productos o servicios a proporcionar soluciones conectadas a los resultados de negocios de los clientes.

La venta tradicional se centra en una propuesta o presentación o capacidades para comunicar el valor de los productos o servicios de una empresa, y después en el cierre con un compromiso de compra.

Por el contrario, el enfoque consultivo exige que los vendedores creen valor ayudando a los clientes a identificar problemas y oportunidades que no han reconocido y a proporcionar soluciones que no habían previsto. De este modo, el proceso de venta se centra más en comprender las circunstancias, necesidades y objetivos del cliente y posicionar los productos y servicios para satisfacerlos. Esa conexión con los objetivos de los clientes convierte los productos y servicios en soluciones.

La venta de soluciones se ha convertido en un conjunto de habilidades fundamentales a medida que los mercados evolucionan. Entonces, ¿por qué no ha ocurrido ya el cambio hacia la venta de soluciones? Hay tres razones principales:

1. Es difícil hacer bien la venta consultiva: A diferencia de los consejos y la formación táctica de la vieja escuela, que se centra en las técnicas de propuesta y cierre, ejecutar un proceso estratégico de ventas requiere mucha práctica para adquirir dominio. Requiere pensamiento estratégico mientras simultáneamente se lleva a cabo un proceso de interacción disciplinada con clientes potenciales. Es poco probable que alguien pueda alcanzar un nivel de efectividad, por no hablar de competencia, después de asistir a unas cuantas sesiones de entrenamiento.

Aunque la formación es necesaria cuando se aborda un conjunto de habilidades desafiante, es insuficiente sin lo que la investigación de K. Anders Ericsson define como práctica deliberada. La práctica deliberada (tener un modelo de éxito, la oportunidad de practicar en un entorno seguro y retroalimentación sobre la mejora) es la clave.

2. No es central para la estrategia empresarial y no recibe el enfoque adecuado: Si bien es uno de los factores principales para ganar o perder en los mercados elegidos, la experiencia de ventas está notablemente ausente dentro de la estrategia corporativa. La mayoría de los planes de estrategia corporativa se centran en los mercados a perseguir y las ventajas competitivas que utilizará para ganar. Esta es información importante en el corazón de la mayoría de los modelos de estrategia. Sin embargo, el cómo se vende un producto o servicio puede ser casi tan vital como aquello que se vende. Cuando las alternativas de la competencia son similares, o incluso percibidas como lo mismo, ofrecer una experiencia de ventas centrada en el valor, la visión y la experiencia puede ser la diferenciación que le permita tener éxito.

3. Las prácticas de gestión y liderazgo no apoyan la venta consultiva: Con demasiada frecuencia, la administración dedica la mayor parte de su tiempo a oportunidades en etapas tardías, mientras que la acción real para un proceso de ventas consultivo está en las primeras etapas. Ahí es donde se expanden las oportunidades de los clientes y se determina el alcance de las operaciones. Los líderes deben preparar a los representantes para crear valor en el proceso de ventas tempranas, trabajando en conjunto para planificar llamadas, definir la estrategia de cuentas e identificar problemas que los clientes pueden estar omitiendo u oportunidades que no han considerado.

Lo más importante es que la gerencia no debe presionar a los representantes para cerrar un acuerdo dentro del mes o trimestre. Las ventas consultivas son un juego largo, y la presión para cerrar algo, cualquier cosa, para lograr una cuota va en contra de los principios que necesita que sus vendedores abracen.

En última instancia, las razones principales por las que los vendedores tienen dificultades para ser más consultivos y vender soluciones de manera efectiva se relacionan más con el liderazgo que con las ventas. Concéntrese en abordar estos tres problemas para crear un equipo de ventas de alto rendimiento que forme parte de la ventaja competitiva de su organización.

S

i quiere liderar el crecimiento, su organización de ventas debe comprender claramente su estrategia de comercialización. Esto comienza con el CEO y los miembros del equipo ejecutivo, y la forma en que comunican la estrategia. Luego, se transmite a todos los niveles de liderazgo de ventas de la empresa. Esto es lo que debe comunicar a su organización de ventas para asegurarse de que estén preparados para ejecutar la estrategia de la empresa en cada interacción con clientes y prospectos.

1. Identifique los tipos de negocios que espera que las ventas no persigan

Sea claro con sus líderes y equipos de ventas sobre los tipos de negocios que espera que persigan (y los que no), alineando su estrategia con las acciones que sus equipos de ventas puedan ejecutar.

Comunique con precisión y en detalle el perfil de su cliente ideal, incluyendo industria, tamaño, escala y circunstancias. Sea específico sobre el nivel de autoridad que normalmente se requiere para autorizar la compra de sus productos y servicios en las empresas prospecto. El error estratégico más común que veo en las ventas entre empresas es que los profesionales de ventas centran toda su actividad en prospectos que no están autorizados para comprarles, y no se relacionan con quienes sí pueden hacerlo.

2. Aclare la ventaja competitiva de su empresa

Para cada tipo de prospecto o cliente, probablemente existan un puñado de razones por las que lo elegirán a usted sobre otras alternativas competidoras. Ayude a su equipo de ventas a comprender específicamente en qué ventajas espera que se enfoquen durante sus interacciones con prospectos y clientes. Asegúrese de que tengan claridad sobre los puntos de mayor valor y diferenciación de su empresa, incluyendo una comprensión profunda de los tipos de problemas y objetivos de los clientes que conducen a sus ofertas premium y a las soluciones en las que más ha invertido. Sin este nivel de entendimiento, los vendedores recurrirán a hablar sobre lo que les resulta más cómodo y familiar, que suele ser una lista de características y beneficios.

3. Haga énfasis en que la experiencia de ventas es la experiencia del cliente

Es fácil olvidar que la experiencia de ventas es fundamental para la experiencia del cliente en su empresa. La experiencia de ventas también representa el 25% o más de la decisión de trabajar con su organización; es decir, al menos el 25% de los criterios para decidir hacer negocios con usted se basa completamente en la experiencia que los prospectos tienen con su equipo de ventas antes de convertirse en clientes. Este impacto es mayor que el del servicio y la marca por sí solos, y solo es superado por los productos y servicios que usted ofrece.

Cuando se trata del éxito en el mercado, la experiencia de ventas es un diferenciador vital. Especialmente cuando los productos, servicios y capacidades avanzadas comienzan a parecer similares a los ojos de los clientes, la calidad de la experiencia de ventas puede inclinar la balanza a su favor.

Cada llamada de ventas refleja el éxito o el fracaso de su estrategia.

Concéntrese en asegurarse de que su equipo de ventas comprenda cómo ejecutar su estrategia en detalle. Comunique los objetivos principales de su estrategia en torno al rendimiento financiero, el producto y las expectativas del mercado. Asegúrese de que el equipo de ventas sepa cómo contribuye al valor de la experiencia del cliente; de ese modo, entenderán lo que se espera de ellos en cada llamada de ventas.