¿Su equipo de ventas tiene dificultades para vender soluciones?
U
na de las preocupaciones más comunes que escucho de los CEOs es que muchos profesionales de ventas tienen dificultades para pasar de promover sus productos o servicios a proporcionar soluciones conectadas a los resultados de negocios de los clientes.
La venta tradicional se centra en una propuesta o presentación o capacidades para comunicar el valor de los productos o servicios de una empresa, y después en el cierre con un compromiso de compra.
Por el contrario, el enfoque consultivo exige que los vendedores creen valor ayudando a los clientes a identificar problemas y oportunidades que no han reconocido y a proporcionar soluciones que no habían previsto. De este modo, el proceso de venta se centra más en comprender las circunstancias, necesidades y objetivos del cliente y posicionar los productos y servicios para satisfacerlos. Esa conexión con los objetivos de los clientes convierte los productos y servicios en soluciones.
La venta de soluciones se ha convertido en un conjunto de habilidades fundamentales a medida que los mercados evolucionan. Entonces, ¿por qué no ha ocurrido ya el cambio hacia la venta de soluciones? Hay tres razones principales:
1. Es difícil hacer bien la venta consultiva: A diferencia de los consejos y la formación táctica de la vieja escuela, que se centra en las técnicas de propuesta y cierre, ejecutar un proceso estratégico de ventas requiere mucha práctica para adquirir dominio. Requiere pensamiento estratégico mientras simultáneamente se lleva a cabo un proceso de interacción disciplinada con clientes potenciales. Es poco probable que alguien pueda alcanzar un nivel de efectividad, por no hablar de competencia, después de asistir a unas cuantas sesiones de entrenamiento.
Aunque la formación es necesaria cuando se aborda un conjunto de habilidades desafiante, es insuficiente sin lo que la investigación de K. Anders Ericsson define como práctica deliberada. La práctica deliberada (tener un modelo de éxito, la oportunidad de practicar en un entorno seguro y retroalimentación sobre la mejora) es la clave.
2. No es central para la estrategia empresarial y no recibe el enfoque adecuado: Si bien es uno de los factores principales para ganar o perder en los mercados elegidos, la experiencia de ventas está notablemente ausente dentro de la estrategia corporativa. La mayoría de los planes de estrategia corporativa se centran en los mercados a perseguir y las ventajas competitivas que utilizará para ganar. Esta es información importante en el corazón de la mayoría de los modelos de estrategia. Sin embargo, el cómo se vende un producto o servicio puede ser casi tan vital como aquello que se vende. Cuando las alternativas de la competencia son similares, o incluso percibidas como lo mismo, ofrecer una experiencia de ventas centrada en el valor, la visión y la experiencia puede ser la diferenciación que le permita tener éxito.
3. Las prácticas de gestión y liderazgo no apoyan la venta consultiva: Con demasiada frecuencia, la administración dedica la mayor parte de su tiempo a oportunidades en etapas tardías, mientras que la acción real para un proceso de ventas consultivo está en las primeras etapas. Ahí es donde se expanden las oportunidades de los clientes y se determina el alcance de las operaciones. Los líderes deben preparar a los representantes para crear valor en el proceso de ventas tempranas, trabajando en conjunto para planificar llamadas, definir la estrategia de cuentas e identificar problemas que los clientes pueden estar omitiendo u oportunidades que no han considerado.
Lo más importante es que la gerencia no debe presionar a los representantes para cerrar un acuerdo dentro del mes o trimestre. Las ventas consultivas son un juego largo, y la presión para cerrar algo, cualquier cosa, para lograr una cuota va en contra de los principios que necesita que sus vendedores abracen.
En última instancia, las razones principales por las que los vendedores tienen dificultades para ser más consultivos y vender soluciones de manera efectiva se relacionan más con el liderazgo que con las ventas. Concéntrese en abordar estos tres problemas para crear un equipo de ventas de alto rendimiento que forme parte de la ventaja competitiva de su organización.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
One of the most common concerns I hear from CEOs is that many sales professionals struggle to move beyond pitching their products or services to providing solutions connected to customer business outcomes.
Traditional selling focuses on a pitch or capabilities presentation to communicate the value of a company’s products or services, then closing on a commitment to purchase.
In contrast, the consultative approach requires sellers to create value by helping customers identify issues and opportunities they haven’t recognized and provide solutions they hadn’t anticipated. In this way, the sales process is more about understanding the customer’s circumstances, needs and objectives and positioning products and services to meet them. That connection to the customers’ goals turns products and services into solutions.
Solution selling has become a critical skill set as markets evolve. So why hasn’t the shift to selling solutions happened already? There are three primary reasons:
1. CONSULTATIVE SELLING IS DIFFICULT TO DO WELL: Unlike old-school tips and tactics training that focuses on pitching and closing techniques, executing a strategic sales process requires a lot of practice to gain mastery. It requires strategic thinking while simultaneously conducting a disciplined interaction process with potential customers. It’s unlikely that anyone could reach a level of proficiency, let alone competence, after attending a few training sessions.
While training is necessary when tackling a challenging skill set, it is insufficient without what K. Anders Ericsson’s research calls deliberate practice. Deliberate practice — having a model of success, the opportunity to practice in a safe environment and feedback on improving — is the key.
2. IT’S NOT CENTRAL TO BUSINESS STRATEGY AND DOESN’T GET PROPER FOCUS: While it’s one of the primary factors in winning or losing in your chosen markets, the sales experience is conspicuously absent within corporate strategy. Most corporate strategy plans focus on which markets to pursue and which competitive advantages you’ll employ to win. This is important information at the heart of most strategy models. But how you sell a product or service can be nearly as vital as what you sell. When competing alternatives are similar, or even perceived as the same, delivering a sales experience focused on value, insight and expertise can be the differentiation that enables you to succeed.
3. MANAGEMENT AND LEADERSHIP PRACTICES DON’T SUPPORT THE CONSULTATIVE SALE: Too often, management spends most of their time on late-stage opportunities in the pipeline, while the real action for a consultative sales process is in the early stages. That’s where customer opportunities expand, and the scope of deals are determined. Leaders should prepare reps to create value in the early sales process by doing joint call planning, strategizing accounts and identifying issues customers may be missing or opportunities they haven’t considered.
Most importantly, management should not pressure reps to close a deal within the month or quarter. Consultative selling is a long game, and pressure to close something — anything — to make a quota runs counter to the principles you need your salespeople to embrace.
Ultimately, the primary reasons sellers struggle to be more consultative and effectively sell solutions have more to do with leadership than sales. Focus on addressing these three issues to build a high-performance sales team that is a part of your organization’s competitive advantage.
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