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Existe una manera de calcular el momento adecuado para renunciar a su empleo principal?

Es una pregunta que hemos investigado, sobre la que hemos dado consultoría (y que consideramos profundamente antes de dar el salto nosotros mismos). Nuestro negocio, Category Pirates, ha comenzado a ofrecer cursos y a publicar un boletín que se centra en esta decisión crucial, y actualmente estamos en las etapas finales de redacción de un libro sobre el tema.

Si bien no hay una respuesta única que funcione para todos, nuestro trabajo con ejecutivos y líderes que han logrado dar el salto con éxito resalta cinco preguntas para determinar si usted está listo para hacerlo.

1. ¿Puede el flujo de efectivo de su trabajo secundario superar de manera sostenible a su trabajo principal?

Idealmente, usted tendría un historial sostenido de hacerlo, pero la trayectoria de su trabajo secundario, el poder de fijación de precios, la escalabilidad y el boca a boca pueden ayudarle a dar el salto un poco antes. Su trabajo secundario debe tener poder de fijación de precios, lo cual es la señal más veraz de la demanda. Nuevas herramientas de automatización como Zapier pueden ayudarle a escalar su trabajo secundario sin simplemente agregar más tiempo o mano de obra, ya que la forma en que usted vende importa más que lo que vende. Finalmente, su trabajo secundario debe generar boca a boca de manera orgánica y fácil de amplificar.

2. ¿Su “superpoder” genera un resultado 10x?

Un resultado 10x es un punto de referencia comúnmente utilizado en la consultoría de gestión. Se refiere a que un cliente obtiene un ingreso, ganancia o valoración directamente de su trabajo que es al menos diez veces mayor de lo que cuesta.

¿Cuál es su superpoder? Definirlo es esencial y no es tan fácil como piensa. Pista: No tiene nada que ver con su título, formación académica o currículum. Su superpoder debe ser una habilidad única que otros puedan cuantificar fácilmente en el mercado.

3. ¿Tiene suficiente capital, y los tipos correctos?

Tener dinero reservado es una gran red de seguridad, pero usted necesita menos de lo que cree. Necesita otros tres tipos de capital:

— El capital reputacional es un historial de resultados repetibles para un problema específico y el tipo de clientes por los que se le conoce.

— El capital relacional consiste en tener tres tipos de personas de su lado, incluyendo a quienes pueden ver el potencial que usted pasa por alto, seres queridos que no le mentirán y colegas creadores que disfrutan colaborar con usted.

— El capital intelectual es el conocimiento que usted ha convertido en un activo al que otros pueden acceder, por el cual le pagan y con el cual obtiene resultados incluso mientras usted duerme.

4. ¿Ha dominado sus emociones?

Sin regulación emocional, es difícil lograr que los aspectos económicos funcionen bien. La parte más difícil de renunciar no es el flujo de efectivo inconsistente, sino la duda constante de uno mismo, el síndrome del impostor y la soledad. Sus emociones pueden causar estragos en su fijación de precios, llevándole a subvalorar su producto o servicio y a ofrecer descuentos antes de que un cliente siquiera lo pida.

5. ¿Supera su compromiso con su oficio y misión a su necesidad de reconocimiento y dinero?

Si usted es escritor, debe encontrar alegría en convertirse en un mejor escritor, incluso si su escritura no llega a ningún lado. Debe tener claridad y estar tan comprometido con su misión que esté dispuesto a rechazar dinero que no se alinee con ella. Debe amar más el problema que resuelve que la solución que ofrece. Esto asegura que tendrá la perseverancia para innovar y aumentar las probabilidades de resultados para sus clientes. El amor por su oficio y misión siempre conduce a una mayor abundancia económica.

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us planes para 2025 se han hecho trizas. Gracias a la guerra comercial, el debilitamiento de la confianza del consumidor, el aumento de las expectativas de inflación, la presión a la baja sobre el dólar estadounidense, por no mencionar la incertidumbre habitual sobre los clientes, la tecnología y la competencia, su orientación para Wall Street es tan útil como las predicciones del Derby de Kentucky del año pasado.

Para la mayoría de las empresas, toda la base de la estrategia de repente parece frágil: a qué mercados dirigirse, quién es la competencia, cómo alinear a los proveedores, ventas y canales de distribución, cómo crear y defender las barreras de entrada, qué hará la IA con todo lo anterior.

No debe permitir que la incertidumbre estratégica conduzca a una parálisis operativa y táctica. Sí, necesita revisar, reevaluar, revalidar o modificar su estrategia, pero el mundo no esperará a que termine de pensar. Dado el ritmo e imprevisibilidad de la disrupción, hay mucho que decir a favor del progreso sobre la perfección: hacer las cosas bien en un 80% rápidamente, y luego resolver el resto.

Hemos visto en nuestro trabajo que hay cuatro movimientos sin arrepentimientos que puede realizar mientras revisa su estrategia. Estas acciones le brindarán la flexibilidad que necesita para resistir grandes conmociones o aprovechar oportunidades inesperadas, mejorar las operaciones y proteger o aumentar los ingresos ahora. Todas se pueden ejecutar rápidamente y son independientes de la estrategia: le ayudarán a identificar, proteger, fortalecer y expandir sus fuentes de creación de valor, ya sea que su estrategia se base en ser un proveedor de bajo costo, un líder en tecnología e innovación, obsesivamente centrado en el cliente o algo diferente.

1. Proteja la liquidez e incremente la flexibilidad financiera.

En tiempos de disrupción o dificultad, el efectivo es el rey. Es un escudo contra la escasez de liquidez y una espada que puede usarse para aprovechar las oportunidades.

El riesgo de una crisis de liquidez es real. Las interrupciones en el comercio global pueden agotar el efectivo, las fluctuaciones de divisas pueden aumentar las cuentas por pagar o debilitar las cuentas por cobrar, la demanda puede caer y los clientes en apuros podrían pagar tarde o no pagar en absoluto.

A pesar de la importancia del efectivo, menos de una de cada cuatro empresas (24%) afirma que la gestión del efectivo es una de sus tres principales prioridades en tiempos de disrupción, según los datos que recopilamos para el AlixPartners Disruption Index. Muchas empresas solo cuentan con datos aproximados sobre sus necesidades y posición de efectivo, porque las cifras están fragmentadas y agregarlas lleva tiempo.

Dos acciones rápidas pueden marcar una gran diferencia en la posición de efectivo de una empresa: una mejor previsión y mejoras agresivas en la gestión del capital circulante.

Las previsiones imprecisas o inexactas hacen que las empresas produzcan más de lo que pueden vender o escondan el efectivo debajo del colchón corporativo. Las previsiones de muchas empresas no son lo suficientemente detalladas como para rastrear el impacto de los aranceles en todos sus productos, componentes y materiales.

Una mejor gestión del capital circulante es el segundo paso hacia la flexibilidad financiera. Todas las empresas prestan atención al dinero inmovilizado en cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario, pero estos tiempos requieren el enfoque agresivo que hemos visto que adoptan las empresas en situaciones de reestructuración. Las cuentas por pagar son lo más rápido: los CFOs y tesoreros a menudo se sorprenden al descubrir con qué frecuencia sus empresas pagan facturas antes de la fecha de vencimiento, a menudo porque el proceso para hacer pagos se estableció hace años cuando aún se emitían cheques, los procesos de pago varían según la unidad de negocio o algunos gerentes simplemente no saben hacerlo mejor. Las cuentas por cobrar también suelen gestionarse de forma descuidada, con facturas enviadas con días o semanas de retraso y procesos deficientes para identificar a los morosos crónicos o perseguir facturas impagas. Reducir inventario de manera permanente lleva más tiempo, pero la mayoría de las empresas pueden lograr avances rápidos volviendo a lo básico con un análisis de flujo de efectivo a 13 semanas y una cadencia sostenida de revisiones proactivas del capital de trabajo.

En cada uno de estos casos, la IA puede acelerar el cambio. Por ejemplo, es relativamente fácil pedirle a la IA que compare los términos contractuales de pago con los tiempos reales de pago. Con un poco más de sofisticación, la IA puede crear listas de seguimiento de proveedores o clientes que estén en dificultades o parezcan estar encaminados hacia ellas.

2. Mejore la capacidad de su organización comercial.

Frente a una recesión, las empresas a menudo se retraen en lugar de atacar. En realidad, deberían hacer ambas cosas, con programas de alto impacto y alta velocidad para mejorar la adquisición y retención de clientes. Dentro de la fuerza de ventas, casi siempre existen superposiciones y vacíos en la cobertura de clientes, medios sin explotar de ventas adicionales y cruzadas, y oportunidades para mejorar la productividad de los representantes de ventas. Aunque los consumidores están al límite, aún existen oportunidades para subir precios y cubrir el aumento de costos, especialmente en productos de alta gama. Y las empresas deben resistirse a la tentación de recortar los gastos de marketing en todos los ámbitos y, en su lugar, realizar un análisis rápido y detallado de la efectividad del marketing, de modo que puedan invertir los fondos destinados a este fin donde mejor funcionen.

Reducir la pérdida de clientes y enfocarse en la retención de ingresos netos (NRR, por sus siglas en inglés) también debe ser una prioridad, especialmente cuando es difícil encontrar nuevos clientes. Con el uso de la IA, las empresas pueden crear modelos que identifiquen clientes en riesgo y establecer un “equipo de rescate” para intervenir.

Las ganancias en retención pueden ser significativas, y se acumulan. Si decide seguir este camino, probablemente estará por delante de su competencia: Nuestra investigación muestra que solo el 15% de las empresas ofrecen un servicio de atención al cliente de primer nivel a bajo costo.

3. Abrace a sus clientes más rentables.

Identifique a aquellos clientes y segmentos de mercado que son los más rentables, y no los descuide. Las ganancias y el potencial de crecimiento rentable siempre están concentrados por mercado, empresa, negocio y segmento. Los informes y análisis financieros rara vez son lo suficientemente detallados como para identificar esos nichos rentables, pero estos son los clientes que debe trabajar arduamente para ganar, retener y expandir, especialmente en tiempos difíciles. La estrategia inteligente a largo plazo se construye mejor conociendo cuáles canales, clientes y segmentos son los más rentables para usted.

4. Fortalezca la gestión de riesgos y la ciberseguridad.

Lo último que necesita ahora es un riesgo grave que se materialice de la nada. Sin embargo, los cambios tanto en el comercio como en la tecnología han intensificado las amenazas de todo tipo, incluidas las violaciones de ciberseguridad o los riesgos financieros provocados por la situación crítica de un proveedor o distribuidor clave.

Es urgente auditar sus defensas cibernéticas, lo cual, en nuestra experiencia, debe hacerse de adentro hacia afuera (probar y actualizar los planes actuales) y de afuera hacia adentro (auditoría o pruebas de resistencia por parte de un experto objetivo). Eso debe incluir una iniciativa para iniciar, actualizar o mejorar la gestión de riesgos de terceros (TPRM, por sus siglas en inglés). Los datos de Verizon muestran que el porcentaje de violaciones cibernéticas que provienen de terceros se ha duplicado en el último año. Por lo tanto, las empresas necesitan una mejor supervisión y diversificación de proveedores, así como capacidades más sólidas en planificación de escenarios, simulacros de crisis, análisis de contratos, entre otros, de modo que puedan clasificar a sus proveedores en un espectro completo de riesgos.

Estas iniciativas no pueden sustituir a una estrategia. Si su estrategia ha sido desviada o destruida, aún necesita repararla o reemplazarla. Pero estos cuatro movimientos le darán tiempo, crearán opciones y lo protegerán contra lo peor.