Cómo rescatar una estrategia fallida
L
us planes para 2025 se han hecho trizas. Gracias a la guerra comercial, el debilitamiento de la confianza del consumidor, el aumento de las expectativas de inflación, la presión a la baja sobre el dólar estadounidense, por no mencionar la incertidumbre habitual sobre los clientes, la tecnología y la competencia, su orientación para Wall Street es tan útil como las predicciones del Derby de Kentucky del año pasado.
Para la mayoría de las empresas, toda la base de la estrategia de repente parece frágil: a qué mercados dirigirse, quién es la competencia, cómo alinear a los proveedores, ventas y canales de distribución, cómo crear y defender las barreras de entrada, qué hará la IA con todo lo anterior.
No debe permitir que la incertidumbre estratégica conduzca a una parálisis operativa y táctica. Sí, necesita revisar, reevaluar, revalidar o modificar su estrategia, pero el mundo no esperará a que termine de pensar. Dado el ritmo e imprevisibilidad de la disrupción, hay mucho que decir a favor del progreso sobre la perfección: hacer las cosas bien en un 80% rápidamente, y luego resolver el resto.
Hemos visto en nuestro trabajo que hay cuatro movimientos sin arrepentimientos que puede realizar mientras revisa su estrategia. Estas acciones le brindarán la flexibilidad que necesita para resistir grandes conmociones o aprovechar oportunidades inesperadas, mejorar las operaciones y proteger o aumentar los ingresos ahora. Todas se pueden ejecutar rápidamente y son independientes de la estrategia: le ayudarán a identificar, proteger, fortalecer y expandir sus fuentes de creación de valor, ya sea que su estrategia se base en ser un proveedor de bajo costo, un líder en tecnología e innovación, obsesivamente centrado en el cliente o algo diferente.
- Proteja la liquidez e incremente la flexibilidad financiera.
En tiempos de disrupción o dificultad, el efectivo es el rey. Es un escudo contra la escasez de liquidez y una espada que puede usarse para aprovechar las oportunidades.
El riesgo de una crisis de liquidez es real. Las interrupciones en el comercio global pueden agotar el efectivo, las fluctuaciones de divisas pueden aumentar las cuentas por pagar o debilitar las cuentas por cobrar, la demanda puede caer y los clientes en apuros podrían pagar tarde o no pagar en absoluto.
A pesar de la importancia del efectivo, menos de una de cada cuatro empresas (24%) afirma que la gestión del efectivo es una de sus tres principales prioridades en tiempos de disrupción, según los datos que recopilamos para el AlixPartners Disruption Index. Muchas empresas solo cuentan con datos aproximados sobre sus necesidades y posición de efectivo, porque las cifras están fragmentadas y agregarlas lleva tiempo.
Dos acciones rápidas pueden marcar una gran diferencia en la posición de efectivo de una empresa: una mejor previsión y mejoras agresivas en la gestión del capital circulante.
Las previsiones imprecisas o inexactas hacen que las empresas produzcan más de lo que pueden vender o escondan el efectivo debajo del colchón corporativo. Las previsiones de muchas empresas no son lo suficientemente detalladas como para rastrear el impacto de los aranceles en todos sus productos, componentes y materiales.
Una mejor gestión del capital circulante es el segundo paso hacia la flexibilidad financiera. Todas las empresas prestan atención al dinero inmovilizado en cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario, pero estos tiempos requieren el enfoque agresivo que hemos visto que adoptan las empresas en situaciones de reestructuración. Las cuentas por pagar son lo más rápido: los CFOs y tesoreros a menudo se sorprenden al descubrir con qué frecuencia sus empresas pagan facturas antes de la fecha de vencimiento, a menudo porque el proceso para hacer pagos se estableció hace años cuando aún se emitían cheques, los procesos de pago varían según la unidad de negocio o algunos gerentes simplemente no saben hacerlo mejor. Las cuentas por cobrar también suelen gestionarse de forma descuidada, con facturas enviadas con días o semanas de retraso y procesos deficientes para identificar a los morosos crónicos o perseguir facturas impagas. Reducir inventario de manera permanente lleva más tiempo, pero la mayoría de las empresas pueden lograr avances rápidos volviendo a lo básico con un análisis de flujo de efectivo a 13 semanas y una cadencia sostenida de revisiones proactivas del capital de trabajo.
En cada uno de estos casos, la IA puede acelerar el cambio. Por ejemplo, es relativamente fácil pedirle a la IA que compare los términos contractuales de pago con los tiempos reales de pago. Con un poco más de sofisticación, la IA puede crear listas de seguimiento de proveedores o clientes que estén en dificultades o parezcan estar encaminados hacia ellas.
- Mejore la capacidad de su organización comercial.
Frente a una recesión, las empresas a menudo se retraen en lugar de atacar. En realidad, deberían hacer ambas cosas, con programas de alto impacto y alta velocidad para mejorar la adquisición y retención de clientes. Dentro de la fuerza de ventas, casi siempre existen superposiciones y vacíos en la cobertura de clientes, medios sin explotar de ventas adicionales y cruzadas, y oportunidades para mejorar la productividad de los representantes de ventas. Aunque los consumidores están al límite, aún existen oportunidades para subir precios y cubrir el aumento de costos, especialmente en productos de alta gama. Y las empresas deben resistirse a la tentación de recortar los gastos de marketing en todos los ámbitos y, en su lugar, realizar un análisis rápido y detallado de la efectividad del marketing, de modo que puedan invertir los fondos destinados a este fin donde mejor funcionen.
Reducir la pérdida de clientes y enfocarse en la retención de ingresos netos (NRR, por sus siglas en inglés) también debe ser una prioridad, especialmente cuando es difícil encontrar nuevos clientes. Con el uso de la IA, las empresas pueden crear modelos que identifiquen clientes en riesgo y establecer un “equipo de rescate” para intervenir.
Las ganancias en retención pueden ser significativas, y se acumulan. Si decide seguir este camino, probablemente estará por delante de su competencia: Nuestra investigación muestra que solo el 15% de las empresas ofrecen un servicio de atención al cliente de primer nivel a bajo costo.
- Abrace a sus clientes más rentables.
Identifique a aquellos clientes y segmentos de mercado que son los más rentables, y no los descuide. Las ganancias y el potencial de crecimiento rentable siempre están concentrados por mercado, empresa, negocio y segmento. Los informes y análisis financieros rara vez son lo suficientemente detallados como para identificar esos nichos rentables, pero estos son los clientes que debe trabajar arduamente para ganar, retener y expandir, especialmente en tiempos difíciles. La estrategia inteligente a largo plazo se construye mejor conociendo cuáles canales, clientes y segmentos son los más rentables para usted.
- Fortalezca la gestión de riesgos y la ciberseguridad.
Lo último que necesita ahora es un riesgo grave que se materialice de la nada. Sin embargo, los cambios tanto en el comercio como en la tecnología han intensificado las amenazas de todo tipo, incluidas las violaciones de ciberseguridad o los riesgos financieros provocados por la situación crítica de un proveedor o distribuidor clave.
Es urgente auditar sus defensas cibernéticas, lo cual, en nuestra experiencia, debe hacerse de adentro hacia afuera (probar y actualizar los planes actuales) y de afuera hacia adentro (auditoría o pruebas de resistencia por parte de un experto objetivo). Eso debe incluir una iniciativa para iniciar, actualizar o mejorar la gestión de riesgos de terceros (TPRM, por sus siglas en inglés). Los datos de Verizon muestran que el porcentaje de violaciones cibernéticas que provienen de terceros se ha duplicado en el último año. Por lo tanto, las empresas necesitan una mejor supervisión y diversificación de proveedores, así como capacidades más sólidas en planificación de escenarios, simulacros de crisis, análisis de contratos, entre otros, de modo que puedan clasificar a sus proveedores en un espectro completo de riesgos.
Estas iniciativas no pueden sustituir a una estrategia. Si su estrategia ha sido desviada o destruida, aún necesita repararla o reemplazarla. Pero estos cuatro movimientos le darán tiempo, crearán opciones y lo protegerán contra lo peor.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Your 2025 plans are shot to pieces. Thanks to the trade war, weakening consumer confidence, rising inflation expectations, downward pressure on the U.S. dollar — not to mention the usual uncertainty around customers, technology, and competition — your guidance to Wall Street is about as useful as last year’s Kentucky Derby predictions.
For most companies, the whole foundation of strategy suddenly seems soft: which markets to go after, who the competition is, how to line up suppliers and sales and distribution channels, how to create and defend entry barriers, what AI will do to all the above.
You mustn’t let strategic uncertainly lead to operational and tactical paralysis. Yes, you need to revisit, review and revalidate or revise your strategy, but the world won’t wait for you to finish thinking. Given the pace and unpredictability of disruption, there’s a lot to say for progress over perfection: getting things 80% right fast, then working out the rest.
We’ve seen in our work that there are four no-regrets moves you can make as you revise your strategy. These actions will create the flexibility you need to weather major shocks or grab unexpected opportunities, improve operations and protect or increase revenues now. All of them can be done quickly, and they’re strategy-agnostic: They’ll help you identify, protect, strengthen and expand your sources of value creation, whether your strategy is built on being a low-cost provider, a leader in technology and innovation, obsessively customer-centric or something else.
1. PROTECT LIQUIDITY AND INCREASE FINANCIAL FLEXIBILITY.
In times of disruption or distress, cash is king. It’s a shield against a cash crunch and a sword that can be used to seize opportunities.
The risk of a liquidity crisis is real. Interruptions in global trade can dry up cash, currency fluctuations can increase payables or weaken receivables, demand can fall and distressed customers might pay late or not at all.
Despite the importance of cash, fewer than one in four companies (24%) say cash management is one of their top three priorities in times of disruption, according to data we collected for the AlixPartners Disruption Index. Many companies have only approximate data about their cash needs and position, because the numbers are siloed and aggregation takes time.
Two quick actions can make a big difference in a company’s cash position: better forecasting and aggressive improvements in working capital management.
Imprecise or inaccurate forecasts cause companies to produce more than they can sell or hide cash under the corporate mattress. Many companies’ forecasts aren’t granular enough to track the impact of tariffs on all their products, components and materials.
Better working capital management is the second step toward financial flexibility. Every company pays attention to the money tied up in receivables, payables and inventory, but these times call for the aggressive approach we’ve seen companies take when in turnaround situations. Payables are quickest: CFOs and treasurers are often surprised to find how frequently their companies pay bills before they’re due, often because the process for making payments was established years ago when people still cut checks, payment processes vary by business unit or some managers simply don’t know better. Receivables, too, are often managed in a slapdash way, with invoices sent out days or weeks late and poor processes for flagging chronically late payers or pursuing unpaid bills. Permanently reducing inventory takes longer, but most companies can make quick gains by going back to basics with a 13-week cash flow analysis and a sustained cadence of proactive working capital reviews.
In each of these cases, AI can accelerate change. For example, it’s relatively easy to ask AI to compare contractual payment terms with actual payment times. With a bit more sophistication, AI can create watchlists of suppliers or customers who are in distress or appear to be headed there.
2. IMPROVE THE FITNESS OF YOUR COMMERCIAL ORGANIZATION.
Facing a downturn, companies often retrench rather than attack. In fact, they should do both, with high-impact, high-speed programs to improve customer acquisition and retention. Within the sales force, there are almost always overlaps and gaps in customer coverage, unexploited means of upselling and cross-selling and opportunities to improve sales-rep productivity. Though consumers are stretched, there are still opportunities to raise prices to cover increased costs, especially for high-end products. And companies should resist the temptation to cut marketing across the board and instead undertake a rapid, detailed analysis of marketing effectiveness so that they can put marketing dollars where they work best.
Reducing customer churn and focusing on net retention revenue (NRR) should also be a priority, especially when new customers are hard to find. Using AI, companies can create models that identify customers that are at risk and create a “save desk” to intervene.
Retention gains can be big, and they compound. If you pursue this course of action, you will likely be before your competition: Our research shows that only 15% of companies deliver white-glove customer success support at a low cost.
3. EMBRACE YOUR MOST PROFITABLE CUSTOMERS.
Identify those customers and market segments that are the most profitable — and don’t take your eye off them. Profits and profitable growth potential are always concentrated by market, company, business and business segment. Financial reporting and analysis are rarely detailed enough to identify those profitable pockets — but these are the customers you must ardently work to win, keep and expand, especially in tough times. Smart long-term strategy is best built knowing which channels, customers and segments are most profitable for you.
4. STRENGTHEN RISK MANAGEMENT AND CYBERSECURITY.
The last thing you need now is a serious risk that materializes out of nowhere; yet changes in both trade and technology have ratcheted up threats of all kinds, including cybersecurity breaches or financial risks caused by distress in a key supplier or distributor.
It’s urgent to audit your cyber defenses, which, in our experience, needs to be done from inside-out (testing and upgrading current plans) and outside-in (auditing or stress-testing by an objective expert). That should include an initiative to begin, dust off or level-up third-party risk management (TPRM). Data from Verizon shows that the percentage of cyber breaches coming via third parties has doubled in the last year. Companies therefore need better supplier monitoring and diversification and stronger capabilities in scenario planning, wargaming, contract analysis and so on so that they can rank suppliers on a full spectrum of risk.
These initiatives cannot substitute for strategy. If your strategy has been sideswiped or totaled, you still need to repair or replace it. But these four moves will buy you time, create options and protect you against the worst.
Las claves para tener éxito con un nuevo jefe
Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida.
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre cómo dar retroalimentación
A continuación, presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar (y pedir) retroalimentación.
Lo que las empresas internacionales pierden cuando la toma de decisiones gira en torno a la sede central
Cuando las organizaciones cierran la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo.
