E

n el lugar de trabajo actual, la incertidumbre se ha convertido en la norma. Las dificultades económicas y la volatilidad del mercado bursátil han llevado a que las empresas recorten o reasignen presupuestos a mitad del camino. La IA generativa y otras formas de automatización están redefiniendo los puestos de trabajo, los flujos de trabajo y las prioridades empresariales a un ritmo que pocos líderes habían previsto. Al mismo tiempo, la búsqueda constante de productividad y los rápidos avances tecnológicos dejan a las organizaciones al límite, exigiendo más con menos recursos, plazos más ajustados y un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los inversionistas.

El Foro Económico Mundial confirma que los líderes empresariales no son inmunes; deben responder a esta creciente incertidumbre con mayor adaptabilidad, acción coordinada e inversión estratégica. Estas habilidades son esenciales no solo para sobrevivir a los desafíos actuales, sino también para construir resiliencia organizacional a largo plazo. En un entorno así, incluso las iniciativas más prometedoras pueden estancarse cuando las condiciones que las respaldaban dejan de existir.

Consideremos el caso de “María”, vicepresidenta sénior de marketing en una empresa de servicios financieros. Cuando lanzó su iniciativa de transformación para automatizar procesos manuales, aplicar análisis basados en IA y personalizar la experiencia del cliente a gran escala, el impulso inicial era innegable. Contaba con el respaldo incondicional del director de estrategia, un presupuesto sólido para financiar los proyectos piloto y un equipo multifuncional entusiasta.

En tres meses, todo cambió. Su patrocinador ejecutivo dejó la compañía, se recortó el presupuesto en una revisión de previsiones a mitad de año y las nuevas regulaciones debilitaron el caso de negocio. El plan original de María ya no se ajustaba a la realidad, pero las expectativas de entrega seguían siendo las mismas. María se enfrentó a una elección: seguir adelante con un diseño roto o hacer una pausa, replantear las limitaciones y reconstruir el plan para el mundo en el que realmente estaba operando.

Hemos visto este escenario repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando y formando a ejecutivos del sector financiero y otros ámbitos. Los líderes que tienen éxito en estos momentos no se aferran al plan original. En su lugar, hacen tres cosas: reconstruir el capital político, incrementar su resiliencia y restablecer las expectativas. He aquí cómo hacerlo.

1. Reconstruir el capital político

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que diversifican sus relaciones de patrocinio y construyen múltiples vínculos de apoyo desarrollan mayor resiliencia y capital profesional a largo plazo, en comparación con quienes dependen de un único patrocinador. De la misma forma, reunir a un grupo más amplio de aliados hace que un proyecto sea menos vulnerable y más propenso a seguir avanzando cuando las circunstancias cambian. Ver el patrocinio como un portafolio (diverso, equilibrado y diseñado para perdurar) hace que las iniciativas sean mucho menos vulnerables cuando algo cambia.

Cuando María perdió a su patrocinador, el director de estrategia, no buscó un nuevo “defensor”. En cambio, creó una coalición y construyó un “triángulo de patrocinadores alternos”. También reunió un pequeño “gabinete informal” de colegas para obtener una vista previa de sus materiales y señalar los riesgos antes de que llegaran al CEO. Estas medidas no solo protegieron su mandato, sino que también le dieron un respaldo más duradero que el que podría haberle dado un solo ejecutivo.

2. Incrementar la resiliencia

Los líderes resilientes no asumen que las condiciones se mantendrán iguales: construyen sistemas capaces de absorber los impactos. Al basar la resiliencia tanto en herramientas prácticas como en preguntas guía, los líderes pueden integrar estos principios dentro de sus sistemas. El objetivo no es solo resistir la disrupción, sino construir una fortaleza organizacional que perdure más allá de ella.

No existe un único modelo para la resiliencia. Se construye a través de una combinación de reflexión, repriorización y preparación. María identificó tres herramientas que le ayudarían a enfrentar su situación. Primero, utilizó un “libro de condiciones” para reevaluar su iniciativa de transformación estancada. Este resumen de una página (sobre lo que había sido cierto, lo que había cambiado, el impacto y la decisión requerida) aclaró que la transformación no estaba fracasando, sino operando bajo condiciones distintas.

A partir de ahí, aplicó una herramienta llamada “detener – iniciar – ampliar” para recuperar el impulso de la iniciativa. El ejercicio la llevó a detener las campañas de vanidad, iniciar el trabajo en mejoras del proceso de incorporación de clientes y ampliar los programas piloto de retención exitosos. Para lograrlo, en ocasiones tuvo que tomar capacidad prestada del equipo de analítica o renegociar con proveedores para poder maximizar los recursos limitados.

Luego recurrió al marco de resiliencia del Foro Económico Mundial para realizar una autoevaluación útil. En tiempos de incertidumbre, pregúntese:

— Determinación: ¿Tengo claro el propósito y estoy preparado para protegerlo cuando cambien las condiciones?

— Comunicación: ¿He dejado claras las prioridades y las concesiones a mi equipo y a las partes interesadas?

— Agilidad: ¿Podemos adaptarnos con rapidez si cambian las circunstancias? ¿Hemos ensayado diferentes escenarios?

— Empoderamiento: ¿Mi equipo está preparado y tiene la confianza necesaria para actuar sin esperar la aprobación de los superiores?

Ya sea que utilice una o todas estas herramientas, el objetivo es el mismo: convertir la incertidumbre en información y recuperar el impulso para seguir adelante. La resiliencia no es un rasgo estático: es un sistema que se diseña, se prueba y se fortalece con el tiempo.

3. Restablecer las expectativas

La investigación de Gallup muestra la importancia de establecer expectativas claras con los equipos: solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo, y esta falta de claridad es uno de los mayores predictores de desmotivación y desconfianza. Cuando los líderes hacen explícitas las expectativas, el compromiso y el desempeño del equipo aumentan significativamente.

Renegociar con su equipo no significa reducir los estándares o la ambición, sino crear claridad, alineación y credibilidad frente a la incertidumbre. Ayuda a los equipos a pasar de la confusión a la confianza al redefinir cómo se ve el éxito en nuevas condiciones. Los líderes que omiten este paso (aclarar funciones y responsabilidades, redefinir las normas del equipo, y ajustar las metas y métricas de éxito) corren el riesgo de perder credibilidad y de agotar a sus equipos al aferrarse a suposiciones obsoletas.

Una simple lista de verificación para la toma de decisiones, adaptada al artículo de Erik Larson publicado en HBR “A Checklist for Making Faster, Better Decisions” (2016), proporciona una forma práctica de estructurar estas conversaciones. Es mejor utilizarla como ejercicio en equipo, no como reflexión individual. Al discutir cada pregunta en conjunto, los líderes y los equipos pueden revelar suposiciones, identificar puntos ciegos y cocrear alineación.

En lugar de preguntas de sí/no, invite al equipo a discutir qué tan claro está cada elemento o dónde se necesita más claridad. Por ejemplo:

— ¿Qué condiciones han cambiado y cómo afectan nuestras prioridades?

— ¿Cuáles son las dos o tres rutas más viables en este momento?

— ¿Qué información nos falta y cómo la obtendremos?

— ¿Qué compensaciones o implicaciones (presupuesto, riesgo, impacto en los clientes) debemos hacer visibles?

— ¿Qué recomendación o siguiente paso acordaremos y cuándo revisaremos el progreso?

Los patrocinadores se van. Los presupuestos se reducen. Las regulaciones cambian. En el entorno volátil de hoy, las condiciones para el éxito rara vez permanecen estáticas. Los líderes que perduran no son los que se aferran al diseño original, sino los que amplían sus coaliciones, construyen resiliencia en sus sistemas y restablecen las expectativas a medida que cambian las circunstancias.

El giro de María (de una transformación ambiciosa a una estrategia de marketing enfocada en lo esencial) hizo más que salvar su programa: demostró adaptabilidad, reforzó su credibilidad y logró una voz más fuerte en la mesa de liderazgo. En tiempos de incertidumbre, ese es el tipo de liderazgo que perdura.

S

egún el Foro Económico Mundial, más del 90% de los empleadores utilizan sistemas automatizados para filtrar o clasificar solicitudes de empleo, y el 88% de las empresas ya emplea algún tipo de IA para la selección inicial de candidatos.

La mayoría de las empresas, al considerar las herramientas de evaluación con IA, se centran en las mejoras que estas herramientas aportan en términos de eficiencia y calidad. Pero no toman en cuenta cómo la evaluación con IA puede cambiar el comportamiento de los candidatos durante el proceso de evaluación. Nuestra nueva investigación, que examinó a más de 13,000 participantes en 12 estudios, revela que este es un punto ciego crucial.

Los resultados muestran que los candidatos a menudo enfatizaron rasgos analíticos cuando creían que eran evaluados por una IA, al tiempo que restaban importancia a cualidades muy humanas (empatía, creatividad, intuición) que con frecuencia distinguen a los empleados sobresalientes de los meramente competentes. Esto llevó a los candidatos a presentar una versión diferente y potencialmente más homogénea de sí mismos, lo que a su vez afectó a quiénes tienen más probabilidades de tener éxito en un proceso de contratación mediado por IA, con implicaciones para las organizaciones que utilizan IA en decisiones de contratación, promoción o admisión.

Por qué esto es relevante para su organización

Las implicaciones de nuestros hallazgos van más allá de las decisiones individuales de contratación. Cuando los candidatos se representan de manera sistemáticamente incorrecta, las organizaciones enfrentan varios desafíos críticos:

— Distorsión de la reserva de talento: Nuestra investigación sugiere que saber que uno está siendo evaluado por una IA también sesga a los candidatos, haciéndoles creer que deben priorizar sus capacidades analíticas. Como resultado, las empresas podrían estar descartando exactamente a los candidatos que necesitan simplemente por usar IA: ese pensador innovador o líder con inteligencia emocional que usted está buscando podría presentarse como un analista que sigue las reglas porque cree que eso es lo que la IA quiere ver.

— Compromiso de la validez: Cuando los candidatos modifican estratégicamente sus respuestas, la validez fundamental del proceso de evaluación puede verse socavada. Las organizaciones podrían dejar de medir capacidades auténticas y, en su lugar, medir lo que los candidatos creen que la IA valorará más.

— Homogeneización no intencional: Si la mayoría de los candidatos cree que la IA favorece los rasgos analíticos, la fuente de talento podría volverse cada vez más uniforme, lo cual potencialmente socava las iniciativas de diversidad y limita la gama de perspectivas en las organizaciones.

Lo que los líderes pueden hacer

Con base en nuestros hallazgos, las organizaciones pueden tomar varias medidas concretas para abordar el efecto de la evaluación con IA:

— Transparencia radical: No se limite a revelar que utiliza una evaluación con IA, sea explícito sobre lo que realmente evalúa. Comunique claramente que su IA puede valorar (y de hecho valora) rasgos diversos, incluyendo creatividad, inteligencia emocional y capacidad intuitiva para resolver problemas.

— Auditorías conductuales regulares: Implemente revisiones sistemáticas de los resultados de sus evaluaciones con IA. Además de examinar sesgos demográficos, le sugerimos que use estas auditorías para buscar patrones que indiquen adaptación de comportamiento: ¿Las respuestas de los candidatos se están volviendo más homogéneas con el tiempo? ¿Está observando una tendencia hacia presentaciones más analíticas a expensas de otros rasgos valiosos?

— Evaluación híbrida: Algunas organizaciones combinan evaluaciones humanas y de IA. Uno de nuestros estudios muestra que, si bien la evaluación híbrida reduce la tendencia de los candidatos a destacar capacidades analíticas, no la elimina por completo. Para cerrar esa brecha, es necesario capacitar a los responsables de contratación (humanos) para que compensen el efecto de la IA.

El camino a seguir

Las mejoras en eficiencia que brinda la evaluación con IA pueden tener el costo de una presentación auténtica del candidato y, en última instancia, de la diversidad humana que hace que las organizaciones sean innovadoras y resilientes. La solución no es abandonar la IA, sino diseñar sistemas de evaluación que consideren y contrarresten estos cambios de comportamiento.

P

ara reducir el riesgo de “carewashing” (lavado de cuidados) con soluciones individuales, y mejorar la eficacia de los programas existentes, las organizaciones pueden adoptar medidas para apoyar el bienestar de sus empleados:

1. Responder a las necesidades de los empleados con cambios organizacionales

Las principales prioridades de los empleados son el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, así como la flexibilidad. De hecho, uno de cada cuatro trabajadores (25%) está dispuesto a sacrificar el 15% de su salario anual por un horario de trabajo flexible. Es posible abordar estas prioridades, y se ha demostrado que hacerlo reduce los costos de salud asociados a altas demandas laborales y largas jornadas de trabajo, y predice positivamente la salud mental.

Un ejemplo claro de cambio organizacional para atender las necesidades de los empleados es el creciente uso e investigación de las semanas laborales de cuatro días, las cuales pueden devolver un tiempo importante a los empleados, ayudándolos a gestionar el estrés y a reportar una mayor productividad en las horas que están en el trabajo.

Aunque la investigación sobre el impacto de las semanas laborales de cuatro días continúa, el Foro Económico Mundial informa de resultados positivos para las organizaciones y los empleados a partir de ensayos globales. Entre los hallazgos más destacados se incluyen el ensayo de Microsoft Japón, en el que la productividad aumentó un 40%, y un estudio en el Reino Unido, que mostró que los trabajadores varones pudieron dedicar un 27% más de tiempo al cuidado de sus hijos.

2. Apoyar los cambios estructurales con objetivos y métricas claras

Para implementar de manera efectiva un cambio a nivel de sistema, las empresas deben establecer objetivos y métricas bien definidos, comunicar claramente el cambio que desean observar y buscar oportunidades para optimizar los procesos de trabajo existentes para lograr estos resultados. Los líderes también deben considerar cómo incentivar a las partes interesadas, haciendo del compromiso una parte central de sus evaluaciones de desempeño.

Las organizaciones también pueden realizar un seguimiento de los resultados de salud mental a lo largo del tiempo y monitorear el impacto de las soluciones de bienestar. Según una encuesta realizada a líderes de Recursos Humanos, solo el 39% de las organizaciones cuantifican por completo el impacto de un bienestar deficiente en los resultados financieros de sus organizaciones.

Para realizar un seguimiento eficaz del bienestar, es necesario que las organizaciones adopten la recolección de datos de salud mental en las encuestas de compromiso y garanticen que estas herramientas formulen las preguntas adecuadas para registrar con precisión la salud mental de los empleados. Después de la recolección, las organizaciones deben ser capaces de analizar e implementar cambios en función de estos hallazgos.

3. Desarrollar redes de defensores del bienestar entre los empleados

Un área emergente de participación de los empleados en la implementación del bienestar son las redes de defensores del bienestar, compuestas por empleados voluntarios que apoyan a los equipos a nivel de “base”. Al actuar como promotores de la salud mental, estos defensores pueden brindar retroalimentación a los responsables de la toma de decisiones e identificar áreas de mejora para las organizaciones. Como punto de contacto para los empleados, pueden ser una fuente de apoyo entre pares, lo cual, según sugieren las investigaciones, puede fortalecer la resiliencia, prevenir el agotamiento y ayudar a abordar la creciente epidemia de soledad en el trabajo.

Para implementar eficazmente un modelo de promotores del bienestar, puede ser necesario un cambio a nivel de sistema, que incluya recursos para equipar a los defensores del bienestar para que cumplan su función de manera efectiva (y para que la adapten a su carga de trabajo existente, en lugar de ser algo «adicional»). En un estudio sobre promotores del bienestar y la importancia del apoyo de los gerentes, los defensores que contaban con el apoyo de sus gerentes reportaron un mayor compromiso en motivar a sus colegas y planificar sus actividades, en comparación con aquellos que percibían menores niveles de apoyo por parte de sus gerentes.