Por qué los programas de bienestar laboral no logran mejores resultados
P
ara reducir el riesgo de “carewashing” (lavado de cuidados) con soluciones individuales, y mejorar la eficacia de los programas existentes, las organizaciones pueden adoptar medidas para apoyar el bienestar de sus empleados:
1. Responder a las necesidades de los empleados con cambios organizacionales
Las principales prioridades de los empleados son el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, así como la flexibilidad. De hecho, uno de cada cuatro trabajadores (25%) está dispuesto a sacrificar el 15% de su salario anual por un horario de trabajo flexible. Es posible abordar estas prioridades, y se ha demostrado que hacerlo reduce los costos de salud asociados a altas demandas laborales y largas jornadas de trabajo, y predice positivamente la salud mental.
Un ejemplo claro de cambio organizacional para atender las necesidades de los empleados es el creciente uso e investigación de las semanas laborales de cuatro días, las cuales pueden devolver un tiempo importante a los empleados, ayudándolos a gestionar el estrés y a reportar una mayor productividad en las horas que están en el trabajo.
Aunque la investigación sobre el impacto de las semanas laborales de cuatro días continúa, el Foro Económico Mundial informa de resultados positivos para las organizaciones y los empleados a partir de ensayos globales. Entre los hallazgos más destacados se incluyen el ensayo de Microsoft Japón, en el que la productividad aumentó un 40%, y un estudio en el Reino Unido, que mostró que los trabajadores varones pudieron dedicar un 27% más de tiempo al cuidado de sus hijos.
2. Apoyar los cambios estructurales con objetivos y métricas claras
Para implementar de manera efectiva un cambio a nivel de sistema, las empresas deben establecer objetivos y métricas bien definidos, comunicar claramente el cambio que desean observar y buscar oportunidades para optimizar los procesos de trabajo existentes para lograr estos resultados. Los líderes también deben considerar cómo incentivar a las partes interesadas, haciendo del compromiso una parte central de sus evaluaciones de desempeño.
Las organizaciones también pueden realizar un seguimiento de los resultados de salud mental a lo largo del tiempo y monitorear el impacto de las soluciones de bienestar. Según una encuesta realizada a líderes de Recursos Humanos, solo el 39% de las organizaciones cuantifican por completo el impacto de un bienestar deficiente en los resultados financieros de sus organizaciones.
Para realizar un seguimiento eficaz del bienestar, es necesario que las organizaciones adopten la recolección de datos de salud mental en las encuestas de compromiso y garanticen que estas herramientas formulen las preguntas adecuadas para registrar con precisión la salud mental de los empleados. Después de la recolección, las organizaciones deben ser capaces de analizar e implementar cambios en función de estos hallazgos.
3. Desarrollar redes de defensores del bienestar entre los empleados
Un área emergente de participación de los empleados en la implementación del bienestar son las redes de defensores del bienestar, compuestas por empleados voluntarios que apoyan a los equipos a nivel de “base”. Al actuar como promotores de la salud mental, estos defensores pueden brindar retroalimentación a los responsables de la toma de decisiones e identificar áreas de mejora para las organizaciones. Como punto de contacto para los empleados, pueden ser una fuente de apoyo entre pares, lo cual, según sugieren las investigaciones, puede fortalecer la resiliencia, prevenir el agotamiento y ayudar a abordar la creciente epidemia de soledad en el trabajo.
Para implementar eficazmente un modelo de promotores del bienestar, puede ser necesario un cambio a nivel de sistema, que incluya recursos para equipar a los defensores del bienestar para que cumplan su función de manera efectiva (y para que la adapten a su carga de trabajo existente, en lugar de ser algo «adicional»). En un estudio sobre promotores del bienestar y la importancia del apoyo de los gerentes, los defensores que contaban con el apoyo de sus gerentes reportaron un mayor compromiso en motivar a sus colegas y planificar sus actividades, en comparación con aquellos que percibían menores niveles de apoyo por parte de sus gerentes.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
To reduce the risk of carewashing with individual solutions and to improve the efficacy of existing programs, there are measures organizations can take to support employee well-being:
1. RESPOND TO EMPLOYEE NEEDS WITH ORGANIZATIONAL CHANGE
The top priorities for employees are work-life balance and flexibility, with one in four workers (25%) willing to sacrifice 15% of their annual salary for flexible working hours. Addressing these priorities is possible and doing so has been shown to reduce health care costs attributed to high work demands and long working hours and to positively predict mental health.
One prime example of making an organization change to better serve employee needs is visible in the growing use and research into four-day work weeks. A four-day workweek can return important time to employees, helping participating employees manage stress and report greater productivity in the hours they’re at work.
While research on the impact of four-day weeks is ongoing, the World Economic Forum reports positive results for organizations and employees from global trials. Notable findings include Microsoft Japan’s trial, where objective productivity increased by 40%, and a U.K. study, showing that male workers were able to spend 27% more time caring for their children.
2. SUPPORT STRUCTURAL CHANGES WITH CLEAR GOALS AND METRICS
To effectively roll out a system-level change, companies should consider setting out well-defined goals and metrics, clearly communicating the change they wish to observe and looking for opportunities to streamline existing working processes to accomplish these outcomes. Leaders should also consider how to incentivize relevant stakeholders by making engagement a core part of their performance evaluations.
Organizations can also track mental health outcomes over time and monitor the impact of well-being solutions. According to a survey of HR leaders, only 39% of organizations fully quantify the impact of poor well-being on the financial performance of their organizations.
To effectively track well-being, organizational buy-in is needed to integrate mental health data collection into engagement survey collection and to ensure that these tools are asking the right questions to accurately record employee mental health. After collection, organizations need capacity to analyze and implement change based on these insights.
3. DEVELOP GRASSROOTS EMPLOYEE WELL-BEING CHAMPION NETWORKS
An emerging area of employee input into well-being implementation is well-being champion networks, which consist of volunteer employees who support teams on a “grassroots” level. By acting as advocates for mental health, these champions can deliver feedback to decision-makers and identify areas of improvement for organizations. As a point of contact for employees, they can be a source of peer support, which research suggests can build resilience, help prevent burnout and aid in addressing the rising epidemic of loneliness at work.
To implement a well-being champion model effectively, system-level change may be required, including resources to equip well-being champions to fulfill their role effectively and to accommodate the role around their existing workload rather than being “in addition to” a full workload. In a study of well-being champions and line manager support, champions with supportive managers reported higher engagement with motivating colleagues and planning activities compared with those with lower levels of perceived manager support.
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