E

l ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja lugar al azar, la suerte o la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de partidas, destacan por su capacidad para evaluar a otros jugadores. Todo lo que necesitan es ver a alguien jugar. La calificación de ajedrez de ese jugador (un número que refleja su nivel de habilidad) se hace evidente a partir de sus movimientos.

En los negocios, al igual que en el ajedrez, hay jugadas geniales, pero también errores absurdos. Sin embargo, hay una gran cantidad de matices y contexto que deben considerarse al evaluar esos movimientos y a los ejecutivos que los realizan. Desafortunadamente, los matices y el contexto no siempre forman parte del ruidoso entorno empresarial actual. Para reducir tales errores, un enfoque más reflexivo, inspirado en los maestros del ajedrez, puede terminar ayudando a los maestros de los negocios, especialmente a aquellos que asumen la difícil tarea de calificar la habilidad del talento ejecutivo. He aquí tres de esas lecciones:

1. Conocer el juego.

No es lo mismo jugar al ajedrez bala durante segundos que jugar al ajedrez clásico durante días. No es lo mismo crear valor para los accionistas que para el capital permanente. Es probable que no termine bien cualquier confusión o falta de reconocimiento en este frente. Lo mismo ocurre con los intentos de jugar a diferentes juegos simultáneamente. Muchos tipos de juegos pueden ser opciones válidas, dado el contexto. Pero tienen relojes muy distintos y requieren habilidades muy diferentes para acumular puntos en el marcador. El enfoque y la adaptación lo son todo.

2. Conocer las voces.

Por más inteligentes, disciplinados y resistentes que creamos ser, no podemos evitar ser influenciados por voces externas. (Industrias enteras como la publicidad y las relaciones públicas se basan en este hecho).

Las voces externas abundan tanto en el ajedrez como en el mundo de los negocios. Con el reciente auge en su popularidad, las partidas de ajedrez son seguidas por millones de personas. Y todos tienen una opinión (basta con ver las secciones de comentarios en transmisiones en vivo de YouTube). Sin embargo, los maestros experimentados saben que no deben prestar atención a las opiniones de quienes no pueden ayudarles a mejorar su juego.

En el mundo de los negocios, el ruido es aún mayor. Está la leyenda empresarial Warren Buffett, predicando paciencia, disciplina y confianza en sus extensas cartas anuales a los accionistas. Luego está Elon Musk, disparando en ráfaga mensajes provocativos, breves y diarios en X. Y en medio de ambos extremos hay de todo: comentaristas de televisión, presentaciones de consultores, informes de analistas, publicaciones en LinkedIn, foros de Reddit, motores de IA generativa, etc. Entonces, ¿a quién escuchar? Depende del juego que esté jugando. La clave está en filtrar el ruido irrelevante dentro del contexto de ese juego. Como han señalado pensadores como Rumi, William James y Nassim Nicholas Taleb: La sabiduría implica elegir deliberadamente qué ignorar.

3. Saber cuándo no sabe.

Volviendo al video de ajedrez que mencioné al principio, hubo otro detalle que me llamó la atención: reconocidos maestros estaban dispuestos a decir públicamente “no sé” en ciertas situaciones. En el mundo empresarial, la fortaleza, la confianza y la certeza suelen considerarse como pilares del liderazgo efectivo. Y con razón. Pero admitir cuando no sabe algo importante es un signo de sabiduría prudente, no de debilidad nerviosa. Solo entonces se pueden plantear preguntas de seguimiento como: Si realmente aún no podemos saberlo, ¿qué deberíamos hacer al respecto? ¿O qué información adicional necesitamos antes de poder saberlo? Estas líneas de pensamiento tienen muchas más probabilidades de ser productivas que proyectar una confianza falsa y luego tropezar con errores evitables y no forzados.

L

isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.