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a velocidad tiene mala reputación en los negocios, y en gran parte con razón. Los debates sobre los problemas de calidad en Boeing, el colapso de FTX o incluso el dramático fracaso de Quibi, suelen centrarse en la velocidad: las cosas se movían tan rápido que nadie pudo ver las fallas en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Hemos pasado la última década ayudando a los líderes empresariales a limpiar esos desastres, y una de las principales lecciones de nuestro trabajo es que esta disyuntiva es falsa. Los líderes de cambio más exitosos que conocemos resuelven problemas a un ritmo acelerado y, al mismo tiempo, asumen la responsabilidad por el éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados. Se mueven rápido y arreglan las cosas.

Nuestro consejo para los líderes que enfrentan grandes problemas, tanto en el sector público como en el privado, no es que reduzcan la velocidad, sino que tomen un respiro y sigan algunos pasos críticos antes de lanzarse a toda velocidad. En nuestro trabajo, lo llamamos “ganarse” el derecho a correr. Esto significa:

1. Asegúrese de estar resolviendo los problemas correctos.

Con demasiada frecuencia, hemos visto a los líderes de cambio atacar los síntomas de los problemas y no su causa raíz, perdiendo tiempo valioso y ganando poco avance.

La forma de salir de esta confusa postura mental es una mezcla de humildad y curiosidad. No asuma que su percepción es necesariamente la correcta, especialmente si está rodeado de personas con fuertes incentivos para estar de acuerdo con usted. La famosa práctica de los “Cinco Porqués” de Toyota codifica una forma de descubrir más rápido los verdaderos orígenes de un problema. Este enfoque, entre otras cosas, les permitió construir uno de los sistemas operativos más eficaces del mundo.

2. Construya más confianza a medida que avanza.

La confianza en el liderazgo es un subproducto de la lógica, la autenticidad y la empatía, un patrón que se remonta a la observación de Aristóteles de que la persuasión requiere una combinación de logos, pathos y ethos.

Nuestro trabajo sugiere que la falta de empatía es un problema serio, ya que las personas no confían en los líderes que parecen ocuparse principalmente de sí mismos. Cuando trabajamos con el equipo directivo de Uber para reconstruir la confianza tras su propia crisis de liderazgo, la empresa rápidamente dejó en claro a conductores, pasajeros y reguladores que también se preocupaba por sus intereses, no solo por el enriquecimiento de sus accionistas.

Esto es un desafío de “mostrar, no decir”.

3. Involucre a personas que no conozca, y que sepan más que usted.

La calidad de las decisiones mejora cuando las partes interesadas que se ven más afectadas por esas decisiones (a menudo las mismas personas que más saben sobre el problema) están en la mesa de toma de decisiones.

En nuestro trabajo, impulsamos constantemente a los líderes a “hacer nuevos amigos” y romper su patrón de dependencia excesiva en redes conocidas para resolver problemas. Los colegas que nos hacen sentir cómodos no necesariamente nos hacen mejores.

Nuestro consejo es encontrar a las personas que creen en sus objetivos de eficiencia, pero que también saben cómo hacer que su organización funcione.

4. Cuente una mejor historia.

Contar historias es una parte esencial del liderazgo de cambio, y hacerlo bien ha sido una parte crucial de cada transformación exitosa que conocemos.

Los Navy SEALs tienen un famoso dicho: «lento es suave, y suave es rápido». Lo interpretamos como que, entre otras cosas, aunque reducir la fricción puede tomar más tiempo al principio, invertir en un buen proceso termina dando como resultado un ritmo más rápido.

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La ingeniería es fácil. Las personas son difíciles”. Esa cita proviene del tecnólogo Bill Coughran, cuya carrera abarca los Laboratorios Bell, Google y la famosa firma de capital de riesgo Sequoia.

En noviembre, OpenAI aprendió la sabiduría de esta lección a menudo olvidada.

El laboratorio de inteligencia artificial, fundado por Sam Altman, Elon Musk y otros, ha cambiado el mundo con el lanzamiento de su modelo de lenguaje ChatGPT. Su destreza en ingeniería e innovación de productos están fuera de toda duda.

Pero OpenAI intentó combinar eso con una importante innovación en materia de gobernanza destinada a controlar su impacto a largo plazo. Y esa innovación fracasó estrepitosamente cuando la junta destituyó a Altman y casi destruyó la valoración de 80,000 millones de dólares de la empresa.

Los ingredientes inusuales de la estructura de gobernanza de OpenAI se han analizado recientemente: Es una organización sin fines de lucro que controla una organización con fines de lucro; los empleados tenían participación accionaria en la organización con fines de lucro, pero el CEO y los directores no; los inversionistas en la empresa con fines de lucro tenían un límite en el rendimiento que podían recibir, y no tenían derechos de control, porque permanecían en la junta directiva de la organización sin fines de lucro. (De hecho, el CEO de Microsoft, el mayor inversor de OpenAI, sólo se enteró de la destitución justo antes de que ocurriera).

Al combinar los modelos con y sin fines de lucro, OpenAI esperaba lo mejor de ambos mundos. En cambio, obtuvo lo peor, y subrayó la importancia de las mejores prácticas en gestión y gobernanza. Los fundadores y las empresas innovadoras pueden verse tentados a reinventar todo al mismo tiempo. Sin embargo, las startups exitosas se resisten a hacerlo. Se centran en cambiar algo importante (generalmente el producto) mientras duplican las mejores prácticas en otras áreas.

Mi investigación ha esbozado las mejores prácticas para startups exitosas. En ese trabajo, he descrito cómo las startups pueden fracasar cuando los fundadores actúan como monarcas sin restricciones. Eso fue, en parte, el fracaso de FTX. Y es por eso que las startups más exitosas suelen ceder el control gradualmente del fundador a los inversionistas, la gerencia y otros empleados. Idealmente, todos estos grupos están alineados a través del capital social de la empresa, pero ninguna persona tiene el control total.

A principios de noviembre, Brad Smith, presidente de Microsoft, intentó hacer una distinción entre la estructura de gobernanza de OpenAI y la de un gigante tecnológico como Meta. “¿En cuál tendría más confianza?” preguntó. «¿Obtener su tecnología de una empresa sin fines de lucro, o de una empresa con fines de lucro que es totalmente controlada por un ser humano?»

Desafortunadamente, esa declaración resultó acertada, pero no en la forma en que Smith la expresó. La toma de decisiones de OpenAI resultó mucho más similar a las monarquías tecnológicas de las que se burlaba. Hay un viejo dicho que dice que «la monarquía es el mejor método de toma de decisiones del mundo, siempre y cuando el monarca sea infalible». La junta directiva de OpenAI solo era responsable ante sí misma y su interpretación subjetiva de la misión de la organización sin fines de lucro, lo que llevó al caos y al fallido golpe contra Altman. Esto no es, por decir lo menos, una mejora del gobierno corporativo. Es un vaciamiento.

¿Qué pasa ahora? Altman está de vuelta como CEO, aunque quedó fuera de la junta reconstituida. Todos menos uno de los miembros de la junta que lo destituyeron se han ido. Pero hasta ahora no está claro si se producirán mejoras en la gobernanza.

Los cambios importantes en el modelo operativo o de gobierno de una startup son particularmente peligrosos. Los cambios significativos que se realizan a medida que una startup crece corren el riesgo de hundir la empresa. Y ahí es donde se encuentra OpenAI. Necesita limitar su experimentación a la investigación y los productos de IA, y adoptar cuidadosamente un modelo de gobernanza más probado en el tiempo. Pero llegar de aquí hasta allí estará plagado de dificultades. Lo más difícil son las personas, no la ingeniería.