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los CEOs se les dice con frecuencia que “vinculen su plan estratégico con sus presupuestos”. Sin embargo, en la práctica, esta combinación perfecta es difícil de lograr. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. Los presupuestos se centran en las proyecciones financieras y el control de costos, mientras que los planes estratégicos, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija. 

Esta falta de alineación genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos.

Aquí sugiero un truco simple para asegurar que su plan estratégico y su presupuesto actúen en conjunto. Consta de cuatro pasos.

Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia 

Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no la define correctamente, todo lo que construya sobre ella (como su presupuesto) estará condenado al fracaso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos. 

Antes de lanzarse a diseñar un presupuesto o cualquier otro paso, usted debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a las partes interesadas de las que depende su empresa. 

Para identificar cuáles son clave, pregúntese si ese actor tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización. En el caso de una empresa, es más probable que sus partes interesadas clave incluyan algunos o todos estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan.

Como parte de su revisión, cuantifique lo que usted quiere de cada una de esas partes interesadas y lo que ellas quieren de usted.

El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto.

Paso 2: Revise su presupuesto operativo 

Por lo general, los presupuestos operativos se categorizan en “cuentas”, y cada partida de su presupuesto será una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno frente a mí, y muestra las siguientes partidas de gastos: “materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a empleados; servicios públicos; publicidad; seguros”, y así sucesivamente. 

Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO es mirar más de cerca estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a una parte interesada clave, por ejemplo, “materiales y suministros” pertenecen a los proveedores, “mano de obra indirecta” y “prestaciones a empleados” pertenecen a los empleados, etc. 

Paso 3: Reestructure su presupuesto para una discusión estratégica 

Recategorice sus ingresos y gastos presupuestarios según las categorías de sus partes interesadas. Intente hacer esto con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso.

Paso 4: Una su plan estratégico y su presupuesto 

Ahora viene la recompensa. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de partes interesadas. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les resulta difícil: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera. 

Este enfoque no solo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tono de las deliberaciones ejecutivas.

Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a las partes interesadas de la manera descrita aquí le da a todos los actores clave un marco de referencia compartido.

Al estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno al mismo conjunto de categorías clave de partes interesadas, usted crea un poderoso ciclo de retroalimentación. La estrategia deja de ser una “fantasía irreal” y se convierte en un proceso vivo y dinámico que guía las decisiones del mundo real.

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los CEOs se les dice con frecuencia que “vinculen su plan estratégico con sus presupuestos”. Sin embargo, a lo largo de muchos años, he observado una desconexión alarmante entre ambos. La alineación de la estrategia y los presupuestos se promociona como un sello distintivo de la gestión efectiva. Y, en teoría, lo es. Se pone a prueba una idea estratégica analizando su impacto: (cambiar de proveedores) ¿qué ocurre con los ingresos y los costos?, (mejorar las habilidades de los empleados) ¿qué sucede con el resultado final?

Sin embargo, en la práctica, esta combinación perfecta es difícil de lograr. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. No hablan el mismo idioma. Los presupuestos se centran en las proyecciones financieras y el control de costos, y se estructuran en torno a categorías de ingresos y gastos. Los planes estratégicos no lo hacen y, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija, como oportunidades de mercado, propuestas de valor y capacidades de la empresa.

¿El resultado? Confusión, prioridades desordenadas y líderes que toman decisiones estratégicas a ciegas. Esta falta de alineación genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos. Un equipo estratégico que espera financiación para iniciativas digitales a largo plazo podría enfrentarse a un equipo financiero que espera obtener beneficios cuantificables este año; los mandos intermedios podrían no saber qué directrices seguir: las exigencias de contención de costos del equipo financiero o las exigencias de innovación del equipo estratégico. En términos más generales, es posible que los ejecutivos carezcan de la visibilidad necesaria para tomar las decisiones que deben tomar.

Aquí sugiero un truco simple para asegurar que su plan estratégico y su presupuesto actúen en conjunto, lo que le permitirá evaluar realmente el impacto financiero de las decisiones estratégicas. Consta de cuatro pasos.

Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia

Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no la define correctamente, todo lo que construya sobre ella (como su presupuesto) estará condenado al fracaso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos.

¿Pero qué pasa si su plan estratégico no es estratégico? Esto ocurre si, por ejemplo, su plan estratégico está estructurado en torno a sus departamentos internos, por ejemplo, producción, finanzas, recursos humanos, etc. Esto se transforma rápidamente en una lista detallada de tareas pendientes, en lugar de una serie de declaraciones sobre el posicionamiento de la organización. Si ese es el caso, simplemente no tendrá éxito. Por lo tanto, antes de lanzarse a diseñar un presupuesto o cualquier paso posterior, usted debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a las partes interesadas de las que depende su empresa.

Para identificar cuáles son clave, pregúntese si ese actor tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización. ¿Puede existir sin ese actor o reemplazarlo fácilmente? ¿Sabe con claridad qué quiere de ese actor? ¿Quiere la relación con ese actor? En el caso de una empresa, es más probable que sus partes interesadas clave incluyan algunos o todos estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan.

Como parte de su revisión, cuantifique lo que usted quiere de cada una de esas partes interesadas y lo que ellas quieren de usted. Por ejemplo, usted quiere obtener ingresos de los clientes, y ellos quieren varias cosas de usted, como productos de calidad, servicio al cliente y un precio competitivo, cada uno de los cuales implica un gasto. Por lo tanto, una métrica que debe aparecer en su plan estratégico (y para la cual debe tener objetivos a lo largo del tiempo) son los ingresos. Con los empleados, puede buscar alta retención, compromiso o productividad. Con los proveedores, podría establecer como objetivo mejores condiciones o mayor confiabilidad.

Al estructurar su plan estratégico en torno a resultados basados en las partes interesadas clave, usted está sentando una base que puede vincularse directamente con el rendimiento financiero. También está generando claridad: todos en su organización pueden ver a quién está tratando de influir y cómo.

El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto.

Paso 2: Revise su presupuesto operativo

Por lo general, los presupuestos operativos se categorizan en “cuentas”, y cada partida de su presupuesto será una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno frente a mí, y muestra las siguientes partidas de gastos: “materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a empleados; servicios públicos; publicidad; seguros”, y así sucesivamente.

Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO es mirar más de cerca estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a una parte interesada clave, por ejemplo, “materiales y suministros” pertenecen a los proveedores, “mano de obra indirecta” y “prestaciones a empleados” pertenecen a los empleados, etc.

Así que tome nota de esta idea importante: su presupuesto tiene relaciones con las partes interesadas clave; solo tiene que descubrirlas, y este ejercicio le ayudará a aprender más sobre cómo se relacionan su estrategia y sus partes interesadas.

Paso 3: Reestructure su presupuesto para una discusión estratégica

Su presupuesto no tiene sentido estratégico si lo deja en su estado original. Ponga su nuevo plan estratégico basado en las partes interesadas junto a su presupuesto basado en categorías de gastos, y verá que son como el día y la noche.

Pero ahora quiero que recategorice sus ingresos y gastos presupuestarios según las categorías de sus partes interesadas. Intente hacer esto con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso. Comience por poner los ingresos debajo de los clientes, ¡eso fue fácil! Ahora clasifique los diversos gastos presupuestarios en las otras partes interesadas clave como se demostró anteriormente.

Debo recalcar que esta recategorización es solo para este ejercicio. No estoy sugiriendo que usted le diga al departamento de contabilidad que cambie su sistema. Si les funciona, déjelo así.

Paso 4: Una su plan estratégico y su presupuesto

Ahora viene la recompensa. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de partes interesadas. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les resulta difícil: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera.

Por ejemplo, supongamos que su plan estratégico requiere una reducción de precios para impulsar la participación de mercado. Ese cambio se reflejará como un impacto previsto en los ingresos relacionados con los clientes mostrado en una hoja de cálculo que calculará automáticamente el resultado final. O tal vez usted busque profundizar las relaciones con proveedores, esperando condiciones más favorables o entregas más rápidas. Eso probablemente afectará sus partidas de gastos relacionados con los proveedores.

Este enfoque no solo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tono de las deliberaciones ejecutivas. He comprobado que el proceso reúne a todas las partes del equipo ejecutivo.

Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a las partes interesadas de la manera descrita aquí le da a todos los actores clave un marco de referencia compartido, asegurando que la voz de todos sea importante. Cuando se toman decisiones sobre contratación, contratos con proveedores, precios de productos o inversión en la comunidad, por ejemplo, cada función puede opinar tanto sobre la intención estratégica como sobre las consecuencias financieras.

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Quiere ser millonario? La mayoría de la gente probablemente lo desea, pero no es una búsqueda fácil. La creciente brecha de riqueza entre ricos y pobres hace que parezca imposible para la mayoría de nosotros. Sin embargo, según el teórico de los negocios Thomas J. Stanley, que estudió a más de 1,000 millonarios para su libro “The Millionaire Next Door”, 80% de los millonarios estadounidenses han construido (no heredado) su riqueza.

Después de entrevistar a docenas de millonarios improbables, creo que el primer paso para alcanzar la riqueza (al menos para las personas que no nacieron con ella) es algo mucho más personal que construir hábitos millonarios o invertir sabiamente. Cambiar su mentalidad es el primer paso. Esto significa creer que la riqueza es accesible para usted y que es digno de la riqueza a pesar de los sistemas diseñados para detenerlo. He aquí cómo construir una mentalidad conducente a la riqueza:

— Libérese de las creencias limitantes: Para la mayoría de nosotros, desarrollar una mentalidad de abundancia, o creer que hay suficientes recursos y oportunidades para todos, requiere un esfuerzo intencional. Esto es aún más cierto para quienes crecieron con recursos limitados y menor acceso a la riqueza.

Muchos de los sistemas e instituciones que usamos para construir riqueza fueron diseñados para evitar que las personas marginadas escapen de la pobreza en la que América los atrapó. Si usted se identifica con una de estas comunidades, esto puede afectar naturalmente su mentalidad. Se necesita más trabajo para esperar abundancia cuando no está acostumbrado a esta forma de pensar. En lugar de ignorar sus experiencias negativas, úselas como combustible para ayudar a construir un futuro mejor. En última instancia, si no cambia su mentalidad, ello puede conducirlo a perder oportunidades.

— Acepte que el dinero no siempre es malo: Todos hemos escuchado el dicho de que “el dinero es la raíz de todo mal”. Muchas personas (especialmente aquellas que tienen experiencias formativas negativas al respecto) no desearán riqueza debido a esa creencia. Sin embargo, entender que puede usar su dinero para hacer el bien en el mundo es un punto crucial. Puede donar dinero a obras de caridad y causas dignas. No deje que el miedo le impida buscar riqueza o el tipo de salario que necesita para apoyarse y alcanzar lo que quiere lograr.

— Entienda que un alto ingreso no es suficiente: Es fácil caer en la trampa y creer que un salario alto eventualmente llevará a la riqueza acumulada. Siendo realistas, probablemente no lo haga. Construir riqueza requiere invertir y ser intencional sobre la gestión de sus gastos. Con la inflación o el aumento de los precios de los bienes y servicios a lo largo del tiempo, el dinero pierde valor cuanto más tiempo se queda quieto. Construir riqueza requiere invertir, ya sea en el mercado de valores, bienes raíces, un negocio u otra vía.

— Esté dispuesto a crear su propio camino: No hay un mejor enfoque para construir riqueza. No importa el camino que elija, lo que hará la diferencia es su consistencia. Tanto si aspira a ser millonario o no, puede beneficiarle repensar su relación con el dinero para aumentar sus posibilidades de ganar más.

No puedo garantizar que aplicar estos consejos lo haga millonario, pero adoptarlos puede beneficiarlo en su viaje de creación de riqueza. El dinero no equivale a felicidad, pero la riqueza puede darle acceso a opciones y, potencialmente, una mejor calidad de vida.