Cómo sincronizar su presupuesto con un plan estratégico
A
los CEOs se les dice con frecuencia que “vinculen su plan estratégico con sus presupuestos”. Sin embargo, en la práctica, esta combinación perfecta es difícil de lograr. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. Los presupuestos se centran en las proyecciones financieras y el control de costos, mientras que los planes estratégicos, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija.
Esta falta de alineación genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos.
Aquí sugiero un truco simple para asegurar que su plan estratégico y su presupuesto actúen en conjunto. Consta de cuatro pasos.
Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia
Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no la define correctamente, todo lo que construya sobre ella (como su presupuesto) estará condenado al fracaso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos.
Antes de lanzarse a diseñar un presupuesto o cualquier otro paso, usted debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a las partes interesadas de las que depende su empresa.
Para identificar cuáles son clave, pregúntese si ese actor tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización. En el caso de una empresa, es más probable que sus partes interesadas clave incluyan algunos o todos estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan.
Como parte de su revisión, cuantifique lo que usted quiere de cada una de esas partes interesadas y lo que ellas quieren de usted.
El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto.
Paso 2: Revise su presupuesto operativo
Por lo general, los presupuestos operativos se categorizan en “cuentas”, y cada partida de su presupuesto será una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno frente a mí, y muestra las siguientes partidas de gastos: “materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a empleados; servicios públicos; publicidad; seguros”, y así sucesivamente.
Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO es mirar más de cerca estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a una parte interesada clave, por ejemplo, “materiales y suministros” pertenecen a los proveedores, “mano de obra indirecta” y “prestaciones a empleados” pertenecen a los empleados, etc.
Paso 3: Reestructure su presupuesto para una discusión estratégica
Recategorice sus ingresos y gastos presupuestarios según las categorías de sus partes interesadas. Intente hacer esto con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso.
Paso 4: Una su plan estratégico y su presupuesto
Ahora viene la recompensa. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de partes interesadas. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les resulta difícil: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera.
Este enfoque no solo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tono de las deliberaciones ejecutivas.
Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a las partes interesadas de la manera descrita aquí le da a todos los actores clave un marco de referencia compartido.
Al estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno al mismo conjunto de categorías clave de partes interesadas, usted crea un poderoso ciclo de retroalimentación. La estrategia deja de ser una “fantasía irreal” y se convierte en un proceso vivo y dinámico que guía las decisiones del mundo real.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
CEOs are routinely told to “link their strategic plan to their budgets.” However, in practice, this neat coupling is hard to achieve. Why? Because strategic plans and budgets are built on incompatible frameworks. Budgets are concerned with financial projections and cost control, whereas strategic plans in practice can be structured around anything the plan’s creator chooses.
This misalignment creates confusion, weakens execution and fuels internal conflict.
Here I suggest a simple hack to make sure your strategic plan and budget act in concert. It involves four steps.
STEP 1: REVIEW HOW YOU ADDRESS STRATEGY
Your strategy is the absolute foundation for all your planning. If you don’t get this right, anything you build on top of it, such as your budget, is doomed to collapse. Your budget must be built on your strategy framework, i.e., organized around the same concepts.
Before setting off to design a budget or any further steps, you must revise your strategic plan to structure it around the key stakeholders on which your company depends.
To identify which are key, ask yourself whether the stakeholder has a fundamental impact on your organization’s performance. In the case of a business, your key stakeholders are most likely to include some or all of these five: customers, suppliers, employees, shareholders and the community. These are the groups that must form your plan structure.
As part of your review, quantify what you want from each of these stakeholders, and what they want from you.
The next step is to undertake an equivalent exercise with your operational plans, in particular your budget.
STEP 2: VISIT YOUR OPERATIONAL BUDGET
Typically, operational budgets will be categorized into “accounts” with each line item in your budget being an income or expense category. I have one in front of me, and it shows the following line items for expenses — “materials and supplies; indirect labor; employee benefits; utilities; advertising; insurance” and so on.
A useful for exercise for the CEO’s strategy team is to take a closer look at these expense categories. They will find that each one belongs with a key stakeholder, e.g., “materials and supplies” belong with suppliers, “indirect labor” and “employee benefits” belong with employees, and so on.
STEP 3. RESTRUCTURE YOUR BUDGET FOR A STRATEGIC DISCUSSION
Recategorize your budget revenue and expenses according to your stakeholder categories. Try doing this with your strategy team on a large screen that all can see to gain consensus.
STEP 4. BRING YOUR STRATEGIC PLAN AND BUDGET TOGETHER
Now comes the payoff. You have a strategic plan and a budget that are built on the same stakeholder architecture. This means you can now do what many executives struggle with: evaluate the financial impact of a strategic decision or the strategic implications of a financial one.
This approach not only demystifies the connection between a strategic plan and its budget, it also changes the tenor of executive deliberations.
Structuring both your strategic plan and budget around stakeholders in the way described here gives all parties a shared frame of reference.
By structuring both your strategic plan and your budget around the same set of key stakeholder categories, you create a powerful feedback loop. Strategy changes from being “pie in the sky” and becomes a living, breathing process that guides real-world choices.
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