C

uando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, “una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables”. Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto “liderazgo de alta capacidad de acción”, es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

Cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama “optimismo”. Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

Tres mecanismos de creencia que utilizan los líderes de alta capacidad de acción

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. Cambian lo que la organización ve.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de “los problemas significan que alguien cometió un error” a “los problemas son oportunidades para mejorar”, cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. Moldean lo que las personas esperan.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una “alucinación controlada”. El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir “la IA va a transformar su rol” activa una percepción de amenaza. Decir “ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo” activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. Concentran el esfuerzo donde tiene mayor impacto.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

Cómo construir un liderazgo de alta capacidad de acción

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

— Diseñe experiencias de dominio. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones “desafíos óptimos”, es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

— Audite y sustituya sus creencias instaladas. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas (“no podemos competir por talento” o “este mercado no recompensa la innovación”) y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

— Reescriba la historia explicativa. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. “No somos una empresa innovadora” es permanente y global. “Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto” es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

— Construya sistemas que hagan de la capacidad de acción el estándar. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

Actualice el sistema operativo

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

E

ste año se cumple el 50 aniversario del clásico artículo de Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact«.

Mucho ha cambiado en las últimas cinco décadas, por lo que decidimos reconectar con Mintzberg, quien a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto en la facultad de la Universidad McGill en Montreal, para conocer su opinión sobre el estado actual de la gestión.

Usted ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo?

Creo que lo que mejor hago es replantear las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a las personas a verla más como un proceso de aprendizaje que de planificación. He replanteado la noción de cómo capacitar mejor a los gerentes, no mediante estudios de caso, sino a través del aprendizaje social en aulas donde los gerentes pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra concepción del trabajo gerencial.

Sobre la estructura organizacional, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema (“Understanding organizations”). ¿Qué le llevó a querer revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Y, sin embargo, muchas personas, a veces incluso quienes dirigen esas organizaciones, no las entienden completamente. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas enfocadas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica enfocada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Explique más sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones como si fueran iguales, asumiendo que una sola fórmula sirve para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No se pueden aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizacionales fundamentales: la organización personal, como una startup emprendedora; la organización programada, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la organización profesional, como un hospital, que depende de la experiencia de sus profesionales; y la organización de proyectos, como una empresa cinematográfica o un laboratorio de investigación que se construye en torno a proyectos específicos.

El punto es que no se puede gestionar efectivamente si ni siquiera se entiende qué tipo de organización se está dirigiendo.

¡Exactamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base para todo lo demás.

Su trabajo anterior subrayó la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no deberíamos simplemente imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que trazan caminos en forma de S, pero la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador inteligente allana los caminos que la gente crea.

La reestructuración debería seguir el mismo principio: dé a las personas la oportunidad de trabajar juntas, observe cómo se conectan de forma natural y luego construya la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane el camino!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conceptos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Todo comienza reconociendo qué tipo de organización realmente es. Si contrata a un ejecutivo de transporte para dirigir una escuela de negocios, como sucedió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Diferentes tipos de organizaciones, incluso dentro de la misma industria, pueden funcionar de maneras muy distintas. Piense en el sector de los restaurantes: tiene el diner de la esquina controlado por el dueño, la comida rápida como McDonald’s, los restaurantes gourmet que son profesionales y el catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo se define una buena gestión?

Como he intentado mostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, (estas no son más que palabras para controlar). Es «caos calculado y desorden controlado», para citar una reseña del New York Times de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden sobre cómo ser efectivos?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una gran parte del problema. Los académicos en liderazgo como Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que eso es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», cuando lo que necesitamos es una gestión fundamentada.

¿Puede dar un ejemplo de una buena gestión fundamentada?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch, que me contó uno de sus asistentes. En un momento en que dirigía GE, la compañía tenía problemas para automatizar la producción en su fábrica de bombillas. El gerente de la división seguía prometiendo que pronto se solucionaría, pero el problema persistía.

Por ello, Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la fábrica misma. Se metió bajo la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían resolver un aspecto del software. Así que los conectó con gente de la división de motores a reacción de GE, que tenía mayores habilidades en software, y resolvieron el problema.

La moraleja no es que el CEO deba solucionar cada problema. Es que, si está gestionando algo, baje al terreno para ver qué está pasando realmente.

Bien, supongamos que una organización se da cuenta de que está mal gestionada. ¿Qué puede hacer al respecto?

La selección es clave, en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con la mentalidad incorrecta, puede ser desastroso. Casi siempre las contrataciones se deciden desde la alta dirección, y eso a menudo nos deja con «jefes que adulan hacia arriba y patean hacia abajo».

Una forma de evitar esto es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, a los que han sido gestionados por ellos. No para que los elijan (aunque en las consultoras a menudo los socios eligen al jefe), sino para obtener información directa sobre cómo gestionan.

¿El mundo empresarial ha cambiado fundamentalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (lo que podríamos llamar gestión por control remoto), mientras que, por otro lado, parece haber un resurgimiento del emprendimiento a gran escala.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la época en que fueron fundadas. Los ferrocarriles suelen estar organizados de la manera en que lo están debido a la época en que surgieron, y lo mismo podría decirse de las compañías automotrices, y así sucesivamente. La mayoría de las industrias que crecieron después de la Segunda Guerra Mundial parecen depender de estructuras basadas en proyectos.

¿Qué hay sobre el impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizacional?

La automatización lo cambia todo. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte una burocracia en una “adhocracia.” Si antes había miles y miles de personas haciendo trabajos mecánicos, al automatizar todo eso se sustituyen por ingenieros que diseñan y dan mantenimiento a las nuevas máquinas. Se transforma una organización de producción en serie en una organización de proyectos personalizados. La automatización obliga a replantear la forma de hacer las cosas.