Cómo pueden los líderes construir una cultura de alta capacidad de acción
C
uando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.
Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, “una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables”. Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.
Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.
Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto “liderazgo de alta capacidad de acción”, es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.
Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.
Cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro
Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama “optimismo”. Este debe construirse a través de la experiencia.
Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.
Tres mecanismos de creencia que utilizan los líderes de alta capacidad de acción
Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.
- Cambian lo que la organización ve.
Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de “los problemas significan que alguien cometió un error” a “los problemas son oportunidades para mejorar”, cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.
- Moldean lo que las personas esperan.
El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una “alucinación controlada”. El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.
Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir “la IA va a transformar su rol” activa una percepción de amenaza. Decir “ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo” activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.
- Concentran el esfuerzo donde tiene mayor impacto.
El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.
Cómo construir un liderazgo de alta capacidad de acción
He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.
— Diseñe experiencias de dominio. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones “desafíos óptimos”, es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.
— Audite y sustituya sus creencias instaladas. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas (“no podemos competir por talento” o “este mercado no recompensa la innovación”) y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?
— Reescriba la historia explicativa. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. “No somos una empresa innovadora” es permanente y global. “Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto” es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.
— Construya sistemas que hagan de la capacidad de acción el estándar. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.
Actualice el sistema operativo
En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When Larry Culp became CEO of General Electric in October 2018, he was the first outsider to lead the company in its 126-year history. He inherited a crisis that looked terminal. GE’s stock had plummeted, falling 45% in 2017 and another 58% in 2018. The company’s debt load far exceeded its market capitalization, and its credit rating was sliding toward junk. The corporation that had been worth $594 billion in 2000, making it the most valuable company in the world, had become, by most Wall Street accounts, a slow-motion collapse.
Culp slashed the dividend and wrote down $22 billion in the power division. But among his first strategic priorities was to attend to a diagnosis that sounded almost naive: GE’s deepest problem was not its portfolio. It was its beliefs. The company had built a culture of blame, one where problems were hidden, mistakes punished and finger-pointing passed for problem-solving. As Culp later put it, “A problem-solving culture is far more effective operationally than a finger-pointing culture.” That conviction became the foundation of one of the most striking corporate turnarounds of the past decade.
Today, GE Aerospace has a $190 billion backlog and posted 21% revenue growth in 2025. Culp’s contract has been extended through 2027.
What happened at GE was not just a financial turnaround. It was a belief intervention. Drawing on the research in my book Beyond Belief, I call this “high-agency leadership”: the practice of deliberately choosing and installing beliefs that make effort feel worthwhile, action feel possible and progress feel visible.
This applies well beyond turnarounds. Any time a team has stalled, whether because of a failed product launch, a round of layoffs, a leadership transition,or the slow creep of learned caution in a mature organization, the underlying issue is often the same: People have stopped believing their effort will change anything. High-agency leadership is for any leader facing a gap between the strategy on the whiteboard and the energy in the room.
HOW TO OVERRIDE THE BRAIN’S DEFAULT
For decades psychologists, following the lead of Martin Seligman, assumed helplessness was learned. But Steven F. Maier and Seligman overturned that conclusion in a 2016 paper using brain-imaging techniques unavailable in the 1960s. They showed that passivity is the brain’s default response to sustained adversity. What has to be learned is not passivity but the belief that effort matters. Maier identified a neural pathway that is instrumental to that learning; Seligman calls it the “hope circuit.” It must be built through experience.
The implications for leaders are immediate. When teams seem frozen amid artificial intelligence disruption, restructuring or market uncertainty, the instinct is to diagnose a motivation problem or a talent gap. The hope circuit has gone quiet. Strategy decks and town halls will not reactivate it. Direct evidence that action produces results will.
THREE BELIEF MECHANISMS THAT HIGH-AGENCY LEADERS USE
These mechanisms — attention, anticipation and agency — together form a kind of operating system for leadership. High-agency leaders have all three running well.
THEY CHANGE WHAT THE ORGANIZATION SEES. People see what they expect to see, whether their expectations are positive or negative. Richard Wiseman’s decade-long research on luck at the University of Hertfordshire confirmed the pattern: People who believed opportunities existed noticed more of them. An organization primed to look for dysfunction will keep finding it, even after things improve. Culp used this insight in reverse: By reframing the operating assumption from “problems mean someone screwed up” to “problems are opportunities to improve,” he changed what people’s perceptual filters were tuned to detect. Instead of hiding issues, they started surfacing them.
THEY SHAPE WHAT PEOPLE EXPECT. The neuroscientist Anil Seth describes perception as a “controlled hallucination.” The brain does not passively receive reality. It generates predictions and checks them against incoming data.
For leaders, this means that how you frame a change initiative affects more than buy-in. It affects the actual experience your team has. Telling people “AI is going to transform your role” activates a threat prediction. Telling them “You now have a resource that handles the parts of your work you like least” activates an opportunity prediction. The facts are identical; the neurological response is not. Culp understood this implicitly at GE: He framed lean as a respect-for-people philosophy, a way for frontline workers to have their intelligence taken seriously, rather than a cost-cutting exercise.
THEY CONCENTRATE EFFORT WHERE IT HAS LEVERAGE. High-agency leadership is not the belief that you can control everything. Research on ICU nurses under sustained pressure found that cognitive flexibility — the ability to distinguish among what you can control, what you can only influence and what lies beyond reach — was among the strongest predictors of sustained engagement and job satisfaction. It is the discipline to direct energy where it moves outcomes.
HOW TO BUILD HIGH-AGENCY LEADERSHIP
Here how to build agency in yourself and in your teams.
DESIGN MASTERY EXPERIENCES. The hope circuit activates when the brain encounters direct proof that effort produces results. Psychologists call the right conditions “optimal challenges”: problems that are just beyond your current ability but achievable with effort. For teams that have been through extended turbulence, this means engineering early, reachable milestones before tackling larger bets. The wins do not need to be strategically significant. They need to be experientially real.
AUDIT AND REPLACE YOUR INSTALLED BELIEFS. Most leaders have never examined the core beliefs driving their biggest decisions. Write them down (“We can’t compete on talent” or “This market doesn’t reward innovation”) and then apply what I call the usefulness test: This belief may feel true, but is it producing the behavior I need?
REWRITE THE EXPLANATORY STORY. Research on explanatory style shows that how people explain setbacks determines whether they recover or stall. The critical variable is whether a failure gets coded as permanent or temporary, global or specific. “We’re not an innovative company” is permanent and global. “We misjudged timing on this product” is temporary and specific. Both may be defensible, but only one preserves agency.
BUILD SYSTEMS THAT MAKE AGENCY THE DEFAULT. Agency is sustained by structure, not willpower alone. Culp didn’t ask GE’s people to believe differently and then hope for the best. He installed lean as an operating system (daily management, gemba walks, structured problem-solving) so that high-agency behavior became the routine. Culp’s lean methodology saved $1 billion in fixed costs in GE’s gas power business alone. The system generated evidence, the evidence reinforced belief and the belief fueled the next action. Agency compounds.
UPGRADE THE OPERATING SYSTEM
In an era when AI, geopolitical instability and constant reorganization make it tempting to conclude that nothing you do will change what happens next, high-agency leaders treat that conclusion for what it is: a piece of outdated software. They ask the only question that matters: Is what I believe right now producing the leadership I need? And when the answer is no, they have the discipline to upgrade.
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre el cambio organizacional
He aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre el cambio organizacional
A continuación, presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.
No subestime el poder de la amabilidad en el trabajo
Nuestros actos de amabilidad nos hacen creer que tenemos lo necesario para ser buenas personas.
