L

os líderes de empresas familiares a menudo sienten la presión de “profesionalizar” sus negocios, adoptando las estructuras y comportamientos de las empresas no familiares. Sin embargo, cuando llevan este impulso demasiado lejos, pueden destruir inadvertidamente sus ventajas competitivas más distintivas: la confianza, el compromiso a largo plazo y las relaciones multigeneracionales que surgen de manera natural en las empresas familiares. Aquello que los investigadores llaman “familiness” (carácter familiar) suele subestimarse o tratarse como una debilidad que hay que superar, como si la participación de la familia fuera una desventaja y no una fortaleza.

Nuestro trabajo con empresas familiares revela un camino diferente. Cuando las empresas familiares aprovechan de manera intencional su identidad para construir relaciones más profundas con otros socios que también son negocios familiares, desbloquean una poderosa ventaja estratégica. A esto lo llamamos la estrategia Family-to-Family, o F2F, un enfoque estructurado que fortalece la confianza entre familias y la colaboración multigeneracional de formas que los competidores no pueden imitar fácilmente.

La clave para activar esta ventaja es tratar la naturaleza familiar de la empresa como un activo y no como un pasivo, al mismo tiempo que se construye una familia extendida entre clientes y proveedores. Hacerlo requiere cuatro acciones clave:

1. Lidere con su identidad familiar

Las empresas familiares deberían diferenciarse apoyándose en su identidad en un momento en el que la confianza es cada vez más escasa. Comience por mapear qué clientes y proveedores son negocios familiares, dando prioridad a aquellos con presencia multigeneracional y valores alineados. Los vínculos interfamiliares latentes, es decir, las relaciones que generaciones anteriores construyeron y que con el tiempo se han debilitado, suelen ser activos estratégicos ocultos. Reactivar de forma sistemática estas conexiones en toda la organización puede generar resultados más rápidos que buscar nuevos mercados.

2. Incorpore los valores F2F en todo su ecosistema

Los modelos de negocio tradicionales priorizan el beneficio incluso a costa de los socios. En contraste, las empresas que utilizan una estrategia F2F capacitan a sus empleados para comunicar de manera constante los principios familiares en todos los puntos de contacto. Clientes y proveedores son tratados como colaboradores de innovación a largo plazo, y no como partes transaccionales. Esto requiere el desarrollo conjunto de iniciativas que vayan más allá de las ventas y el fomento de un sentido de pertenencia a una familia empresarial compartida.

3. Cultive vínculos multigeneracionales

Las relaciones F2F sólidas perduran a lo largo de las transiciones de liderazgo al construir de manera proactiva puentes entre generaciones. Esto puede incluir mentoría para los sucesores en las empresas familiares socias y la oferta de prácticas profesionales entre familias.

4. Profesionalice sin perder el carácter familiar

Escalar el enfoque F2F requiere gerentes profesionales que adopten los valores familiares y sean capaces de extender la confianza en nombre de la familia. Esto implica reclutar ejecutivos que encarnen genuinamente los principios F2F, y no solo habilidades técnicas. Otorgue a los gerentes profesionales autoridad para tomar decisiones sobre alianzas clave, de modo que la confianza se extienda más allá de la familia. Complemente este empoderamiento individual con estructuras de toma de decisiones que equilibren los valores familiares, la visión a largo plazo y la eficiencia operativa, logrando escala sin sacrificar el trato personal.

La ventaja competitiva F2F

Mientras que las grandes empresas dependen de procesos formales para construir relaciones, el enfoque F2F aprovecha el ADN de la empresa familiar: la reputación personal, el pensamiento generacional y la toma de decisiones basada en valores.

A lo largo de nuestra investigación, emergen de forma consistente tres cualidades difíciles de imitar:

— Compromiso mutuo a nivel familiar. El F2F crea vínculos que van más allá de los contratos. Los distribuidores no solo comercializan productos: los defienden y los impulsan. Este sentido de propiedad compartida reduce la fricción, incrementa la colaboración y fortalece la lealtad, reforzada por empleados que actúan con autonomía.

— Relaciones empresariales heredadas. Los vínculos F2F se extienden a lo largo de generaciones, proporcionando estabilidad en tiempos de incertidumbre.

— Toma de decisiones más rápida. Los socios F2F evitan la burocracia para resolver problemas con rapidez.

La pregunta para los líderes de empresas familiares ya no es si deben abrazar su familiness, sino qué tan rápido pueden implementar el enfoque F2F para superar a competidores que siguen atrapados en una lógica transaccional. En un mundo donde la confianza es escasa, quienes dominen el arte del liderazgo F2F no solo sobrevivirán, sino que prosperarán.

B

asándonos en nuestra investigación de más de 2,500 familias y en nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a gestionar mejor las transiciones a la próxima generación:

Lograr un equilibrio entre control y colaboración.

Planificar la sucesión debe incluir un cronograma para la asunción de responsabilidades y criterios sobre quién tiene qué autoridad para la toma de decisiones. Tener claramente articulados los resultados deseados para las decisiones comerciales clave puede crear el espacio para que los líderes emergentes ejerzan su autonomía en la búsqueda de objetivos comunes. Esto también ayuda a lograr el equilibrio entre los objetivos estratégicos del fundador y la flexibilidad de los líderes emergentes para descubrir cómo pueden ejecutar la visión compartida.

Adoptar las perspectivas de la próxima generación.

Establecer un propósito común basado en valores compartidos es un componente clave para crear planes de sucesión eficaces, especialmente entre generaciones. Involucrar desde el principio a la siguiente generación en los valores de la empresa no sólo crea una cultura de colaboración intergeneracional, sino que también les permite ver cómo pueden contribuir a la empresa familiar de una manera que también apoye sus aspiraciones personales y profesionales en el futuro. Cuando las familias ponen en práctica estas conversaciones, fomentan la confianza, la transparencia y la alineación.

Reforzar la solidaridad intergeneracional.

Los planes de transición exitosos incluyen formas de crear lazos entre generaciones y negociar escenarios en los que todos ganan al unirse a la empresa familiar. El compromiso con la empresa a una edad temprana y las conversaciones continuas sobre la incorporación a la empresa familiar pueden ayudar a sentar las bases sólidas para una transición exitosa. Los fundadores pueden dar a sus descendientes la oportunidad de seguir de cerca a los líderes de la empresa familiar; además,  dar ejemplo de orgullo y satisfacción con la empresa familiar también puede inspirar a la próxima generación a incorporarse en el negocio.

Incorporar comportamientos de alta confianza.

La confianza es esencial para cualquier equipo de alto rendimiento y juega un papel importante en las transiciones de la empresa familiar. Charles Feltman, autor de “The Thin Book of Trust”, divide la confianza en cuatro dominios: sinceridad, confiabilidad , competencia y cuidado. La sinceridad es la coherencia entre las palabras y las acciones. La confiabilidad es mantener los compromisos que hace con los demás. La competencia es la evaluación de que usted tiene las habilidades, recursos y capacidad para hacer lo que dice que puede hacer. El cuidado se produce cuando se tiene en cuenta el interés superior de la otra persona. Los planes de transición óptimos incluyen formas concretas de generar confianza a través de estos dominios, para que ambas generaciones puedan transferir poder y autoridad con confianza.

Codiseñar estándares de preparación.

Una preocupación central de los líderes de empresas familiares es evaluar la preparación de la próxima generación para hacerse cargo del negocio. Esto es fundamental porque la investigación muestra que el 25% de las transiciones fallidas ocurren debido a la falta de un heredero preparado.

Mantener una conversación a profundidad sobre las normas específicas que deben cumplirse para asumir funciones críticas ayudará a gestionar las expectativas y a evitar malentendidos. La planificación de la sucesión empresarial debe incluir las habilidades, atributos y experiencias laborales necesarios para planificar una transferencia oportuna de responsabilidades entre los líderes salientes y entrantes. Preparar a los líderes emergentes para asumir funciones clave de forma responsable requiere una planificación temprana, plazos y preparación continua por parte de ambas generaciones.

T

radicionalmente, los responsables políticos, los empleadores y los especialistas en marketing han concentrado su atención en las personas de entre 20, 30 y 40 años. Después de todo, estos han sido los grupos de edad más numerosos, los que más gastan, los que marcan tendencias y la encarnación del futuro del consumo (así lo creíamos).

Hoy en día, los estadounidenses de mayor edad desempeñan un papel cada vez más importante en los mercados de consumo. En 2021, había un poco más de estadounidenses mayores de 60 años que de entre 20 y 34 años, y los ingresos después de impuestos de los estadounidenses mayores de 60 años eran sólo un 20% más bajos que los ingresos de los estadounidenses menores de esa edad. Una proyección lineal de estas tendencias indica que en no más de cinco o seis años, los estadounidenses mayores de 60 años se convertirán en un grupo de consumidores más numeroso en términos de ingresos que los de 20 a 34 años.

Esto significa que para que las empresas y marcas sigan siendo competitivas, deben dejar de considerar a los consumidores de mayor edad como algo secundario.

Una de las razones de la incapacidad de muchas marcas para adaptarse a esta nueva situación tiene que ver con quién crea su marca y su marketing. Alrededor del 64% de las personas que trabajan en publicidad, marketing y relaciones públicas en Estados Unidos son menores de 45 años, según la Bureau of Labor Statistics. Un primer paso para los especialistas en marketing es crear una marca «sin edad», que enfatice los valores comunes entre los diferentes grupos de edad. Pero el destino final debe ser construir una marca “posgeneracional”.

Para empezar, las marcas deberían:

Cambiar la narrativa

Piense en los consumidores como individuos, no como miembros de una generación (imaginaria). Cada vez más, las personas prefieren ser tratadas como individuos.

Evitar pensar que la edad equivale al estilo de vida

Los consumidores de hoy quieren seguir su estilo de vida preferido, independientemente de su edad. Hoy en día, una persona de 60 o 70 años está en mucho mejor forma física y mental que alguien de la misma edad en, digamos, 1980. Esto significa que las personas consideradas relativamente “mayores” a menudo tienen estilos de vida que describiríamos como “juveniles”.

Aprovechar los datos

Érase una vez: Las empresas tenían que realizar costosas encuestas a los consumidores y esperar semanas para obtener los resultados. Hoy en día, los datos en tiempo real sobre compras individuales están disponibles de inmediato y con un nivel de detalle asombroso.

Aprovechar la influencia intergeneracional

Cada vez más, los consumidores más jóvenes están siendo influenciados por sus padres o abuelos, y por los “granfluencers”. Las marcas deben asumir que la influencia intergeneracional está creciendo más rápido que la influencia intrageneracional.

Identificar puntos de contacto entre generaciones

Las marcas pueden ganar uniendo generaciones en lugar de segmentarlas. Elabore un mensaje edificante que una a las personas.

Planificar para que los productos o servicios sigan siendo relevantes a medida que las personas envejecen

Las necesidades de las personas cambian a medida que envejecen. Pero los productos pueden diseñarse de tal manera que satisfagan las necesidades de un amplio espectro de grupos de edad.

Es hora de que los especialistas en marketing se deshagan de las viejas formas de pensar y realineen sus prioridades. Un primer paso es convertirse en una marca “sin edad” que enfatice los valores comunes en diferentes grupos de edad. Pero el destino debe ser construir marcas “posgeneracionales”, es decir, crear una narrativa que permita a las generaciones influir mutuamente en sus preferencias y compras a través de su interacción. Hoy en día, a la gente le gustaría jugar, aprender, trabajar y descansar a cualquier edad que le apetezca hacerlo, no necesariamente cuando la tradición dice que es “apropiado para la edad”.

L

as organizaciones deben reconsiderar sus estrategias DEI para satisfacer las demandas de una nueva era, si quieren impulsar la efectividad operativa, aumentar la competitividad, ampliar su atractivo para los consumidores de todas las edades y habilidades, y desarrollar resiliencia a largo plazo. He aquí cómo los líderes pueden explicar los cambios (y beneficios) que acompañan a una fuerza laboral que envejece, para impulsar la productividad en el futuro:

Aproveche el diseño inclusivo para mejorar la retención

Las empresas pueden apoyar a los empleados más allá de la edad de jubilación tradicional, cambiando las estrategias desde el reclutamiento hasta la retención. Las tasas de retención se pueden mejorar cuando las prácticas de diseño inclusivo se aplican en tres dimensiones: estrategias de compensación y beneficios, arreglos laborales y diseño del lugar de trabajo. La práctica del diseño inclusivo considera la gama completa de la diversidad humana, incluida la edad y la capacidad.

Facilite la colaboración y la comunicación multigeneracional

La colaboración multigeneracional no ocurre sin un poco de crianza. He aquí algunas formas de cerrar las brechas de comunicación y desafiar las suposiciones:

1. Fomente la mentoría no tradicional

El concepto de mentoría mutua amplía los beneficios de las relaciones de mentoría tradicionales y unidireccionales, ya que las ideas y los consejos se pueden compartir en ambas direcciones. Cuando se manejan bien, estas relaciones pueden abrir mentes y canales de comunicación, aumentar los niveles de comodidad con la tecnología y construir redes inclusivas.

2. Enfóquese en un terreno común para construir confianza

Cree oportunidades para que colegas con fortalezas, pasiones y experiencias de vida compartidas se conecten en proyectos, obras de caridad y eventos sociales. Los grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) pueden crear vínculos intergeneracionales.

3. Construya puentes a través de las brechas de comunicación

Las preferencias de comunicación y los dialectos generacionales pueden ser grandes obstáculos para la colaboración. Al enfrentarlos, un líder puede convocar una discusión en equipo acerca de la comunicación, compartiendo primero su propia vulnerabilidad y errores, y pidiendo otros ejemplos que necesiten aclaración.

4. Promueva gerentes que involucren equipos multigeneracionales

La innovación y la resiliencia organizacional requieren líderes que puedan gestionar a lo largo de cuatro o cinco generaciones y conservar los conocimientos, la experiencia y la sabiduría de los empleados mayores. Hay varios atributos esenciales en esta línea de liderazgo:

— Extender el respeto y el aprecio por las contribuciones de los empleados mayores

Identifique y recompense a los gerentes que se sienten cómodos contratando y administrando empleados mayores que ellos. La autoconciencia requerida para involucrar a empleados con habilidades o experiencia de la que carece el gerente es una percepción necesaria para lograr los objetivos del equipo.

— Crear seguridad psicológica y fomentar la franqueza

Los gerentes capaces de replantear las diferencias generacionales como oportunidades para el aprendizaje colectivo pueden facilitar un debate respetuoso. Al crear entornos de equipo psicológicamente seguros, los gerentes pueden generar confianza y evitar la inercia del pensamiento grupal.

— Pensar fuera de la caja para involucrar a los empleados de larga trayectoria

Promueva a gerentes que piensen creativamente, y vayan más allá de las generalizaciones basadas en la edad, para que incluyan a los empleados de larga trayectoria.

La resiliencia de la fuerza laboral requiere hacer de la recapacitación una prioridad estratégica. Los gerentes proactivos que planean que los empleados valiosos desarrollen nuevos conocimientos o tomen años sabáticos pueden reactivar y prolongar las carreras de esos empleados.

Dados los cambios demográficos que afectan los mercados laborales y de consumo, las empresas necesitan enfoques proactivos para retener a los trabajadores mayores, lo que adaptará la dinámica del equipo para un crecimiento sostenible en el futuro. Crear ese entorno requiere respeto mutuo, diseños inclusivos en materia de edad y alentar la franqueza, para catalizar la creatividad basada en las experiencias diversas del equipo.

C

omo profesor de empresas familiares, mi función ha resultado en muchas conversaciones con padres de los líderes de la próxima generación. En casi todas estas conversaciones, surgen preguntas sobre la influencia de los padres. Los padres están desesperados por entender cómo pueden preparar a sus hijos para los problemas que inevitablemente enfrentarán. La preocupación es tanto por la continuación del legado familiar a través del negocio, como por el éxito como individuo del integrante de la próxima generación.

Los padres que deseen inculcar la resiliencia en la próxima generación deben centrarse en brindar experiencias de aprendizaje que desarrollen un lugar de control interno. Esto requerirá ayudar a los miembros de la próxima generación a comprender que pueden influir en sus propios resultados. He aquí cómo:

Promueva la experimentación activa: Los miembros de la próxima generación deben tener la oportunidad y capacidad de aprender a través de la experimentación activa: poner a prueba hipótesis y probar algo para ver si funciona genera la creencia de que “puedo resolverlo”. Claro, los padres, que tienen más experiencia, podrían predecir el resultado, pero salvar a los miembros de la próxima generación del “problema” de descubrirlo por sí mismos solo promoverá un control externo.

Acepte el fracaso: Una vez le pregunté a un grupo de líderes empresariales familiares cómo usan su riqueza para “ayudar” a la próxima generación. Uno de los padres respondió que la riqueza se utiliza para aumentar la probabilidad de éxito. Expresado de esa manera, el esfuerzo suena positivo, pero ¿qué pasa si le doy la vuelta y digo que la riqueza se usa para disminuir o eliminar la posibilidad de fracaso? Si la resiliencia es la capacidad de recuperarse de la dificultad, ¿cómo se practica en ausencia de fracaso? ¿Cómo creerá la próxima generación que son resilientes y capaces si se eliminan todos los obstáculos?

Identifique múltiples soluciones: El impacto del fracaso en cuanto al control depende de cómo la próxima generación responde a las fallas cuando suceden. Ayudar a los miembros de la próxima generación a identificar constantemente múltiples soluciones posibles a cualquier problema puede respaldar el desarrollo de un control interno. La simple pregunta: ¿Qué vas a probar a continuación? O ¿Cuál es tu próxima idea? puede ayudar a los miembros de la próxima generación a concentrarse en su reacción al resultado en lugar de en el resultado en sí.

Evite la microgestión: Construir un lugar de control interno en la próxima generación requiere que los padres renuncien a parte de su propio control. Los padres que trabajan con la próxima generación corren el riesgo de promover un lugar de control externo, cuando la supervisión enfatiza un control estricto sobre todos los aspectos del proceso. En su lugar, los padres deben centrarse en el resultado deseado al proporcionar una dirección clara a la próxima generación con respecto a los resultados esperados, mientras les permiten usar su propio ingenio para descubrir cómo llegar allí.

Las familias empresarias que deseen desarrollar la resiliencia en la próxima generación deben centrarse en brindar experiencias que respalden un lugar de control interno, o la confianza de que ellos, y no los factores externos, tienen control sobre los resultados de sus vidas. Cuando se trata de criar a la próxima generación, un énfasis reducido en narrar y un mayor enfoque en brindar experiencias de aprendizaje pueden marcar la diferencia.