Gobernanza archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/gobernanza/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 16 Oct 2025 16:13:58 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Gobernanza archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/gobernanza/ 32 32 242473640 ¿Su junta directiva es demasiado colegiada? https://dirigehoy.info/su-junta-directiva-es-demasiado-colegiada/ Thu, 16 Oct 2025 11:30:15 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275395 La colegialidad se convierte en una ventaja competitiva cuando coexiste con la franqueza.

La entrada ¿Su junta directiva es demasiado colegiada? se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

¿Su junta directiva es demasiado colegiada?

C

ada grupo de gobierno tiene su propia combinación de personalidades y su propia dinámica. Aun así, hemos visto una y otra vez que muchas juntas directivas confunden la colegialidad con el acuerdo, en lugar de verla como el respeto y la confianza que permiten un debate franco. Cuando se pierde esa distinción, la armonía pasa a ser la prioridad, la disidencia queda relegada y la rendición de cuentas se desvanece. Como resultado, se evitan las conversaciones difíciles, se retrasan las decisiones críticas y las discusiones dejan de reflejar lo que los miembros están dispuestos a decir fuera de la sala de juntas.

Datos recientes confirman la gravedad de las consecuencias: los fallos en la gobernanza pueden hacer que las empresas tengan un rendimiento inferior en sus sectores en alrededor de un 35% durante el año siguiente, lo que supone una pérdida estimada de 490 mil millones de dólares en valor para los accionistas.

En conjunto, estos hallazgos ponen de relieve la brecha que existe entre lo que realmente se debate en las juntas directivas y el nivel de franqueza que exige el entorno empresarial actual. Esa brecha es una crisis competitiva que pasa desapercibida.

¿Se pregunta si su junta directiva podría estar inclinándose demasiado hacia la comodidad? He aquí cinco señales de alerta a las que debe prestar atención.

  1. Evasión de la rendición de cuentas

Cómo se ve: La junta directiva ha sabido durante meses que una división presenta un bajo rendimiento, pero nadie quiere mencionarlo a menos que el CEO lo haga.

Por qué es un problema: Cuando los temas delicados se evitan o se posponen, es una señal clara de que la colegialidad ha empezado a eclipsar la responsabilidad principal de su junta directiva: la gobernanza. Evitar los temas no solo detiene el progreso; debilita su capacidad para guiar la estrategia y dirección a largo plazo de la empresa. Los asuntos críticos como el bajo desempeño ejecutivo, la planificación de sucesión o la disfunción cultural suelen posponerse para la próxima reunión o, peor aún, se ignoran por completo.

Cómo cambiarlo:

— Establezca temas de gobernanza “obligatorios”. Acuerde puntos recurrentes en la agenda (por ejemplo, rendimiento ejecutivo, planificación de sucesión, salud cultural) para que no puedan omitirse silenciosamente.

— Aborde primero el tema más difícil. Reserve los primeros 20 minutos de cada reunión de la junta directiva exclusivamente para el tema más incómodo de la agenda, cuando la energía cognitiva de todos está en su punto más alto.

— Siga el cumplimiento. Mantenga un panel compartido de las discusiones confidenciales con responsables claros, plazos y actualizaciones de estado. Dedique tiempo en cada reunión para revisarlo, de modo que el progreso sea transparente y la evasión imposible.

  1. Consenso superficial

Cómo se ve: Durante las reuniones, la junta directiva llega a acuerdos rápidamente y rara vez explora soluciones o riesgos alternativos.

Por qué es un problema: Tenga cuidado con la falsa promesa de las decisiones unánimes. Cuando todas las voces están siempre de acuerdo sin cuestionar, normalmente no se trata de alineación, sino de complacencia. El verdadero liderazgo exige que su junta directiva distinga entre una alineación genuina y la peligrosa comodidad del acuerdo superficial. Las decisiones más valiosas surgen del debate riguroso, no de salas donde se evitan las preguntas difíciles.

Cómo cambiarlo:

— Construya una “responsabilidad contraria”. Asigne un “jefe escéptico” rotativo en cada reunión para desafiar suposiciones, encontrar fallas y proponer alternativas. Evalúe parcialmente a los directores según su capacidad para cumplir este rol, premiando la valentía intelectual por encima de la complacencia.

— Separe el debate de la toma de decisiones. Permita una discusión abierta antes de cualquier votación para que los miembros exploren riesgos y alternativas sin comprometerse antes de tiempo. Puede decir: “Dediquemos 10 minutos a explorar los contraargumentos más sólidos antes de votar. ¿Qué riesgos, puntos ciegos o alternativas estamos pasando por alto?”

— Realice un “análisis forense de decisiones”. Cada trimestre, revise dos o tres decisiones importantes pasadas. Pregunte: “¿Qué preguntas no hicimos? ¿Dónde nos influyó el pensamiento grupal? ¿Hicimos alguna suposición que resultó ser errónea?”

  1. Comodidad social por encima de la franqueza

Cómo se ve: En una reunión de la junta directiva, surge tensión por el cronograma de una gran operación, pero en lugar de abordarlo, alguien hace una broma y el tema se deja de lado. La reunión termina con todos sintiéndose bien respecto a sus relaciones, pero sin claridad sobre lo que realmente avanzó.

Por qué es un problema: Las dinámicas cordiales tienen su lugar, pero el mandato de la junta directiva es obtener resultados, no fomentar la camaradería. Cuando la tensión se disipa o evita rápidamente, los temas importantes se estancan, el seguimiento se vuelve difuso y las reuniones se transforman en conversaciones cómodas en lugar de generar resultados concretos.

Cómo cambiarlo:

— Reúna opiniones antes de la reunión. Ofrezca a los directores la opción de compartir sus preocupaciones por escrito antes del encuentro, de manera anónima si es necesario.

— Asigne un facilitador de discusión. Pida a un miembro de la junta directiva o al presidente que garantice activamente que se aborden los temas difíciles. Dele permiso para intervenir y redirigir la conversación si se evaden puntos importantes.

— Estructure el conflicto. Por ejemplo, divida al grupo en lados “a favor” y “en contra” para debatir el tema de forma sistemática. Cuando alguien plantee una pregunta difícil, elógielo para señalar que la franqueza es una muestra de liderazgo, no de discordia.

  1. Participación desigual de voces

Cómo se ve: Un miembro nuevo de la junta directiva detecta inconsistencias en el informe de auditoría, pero se queda callado, suponiendo que no es su papel cuestionar a los directores más experimentados.

Por qué es un problema: Cuando los miembros nuevos o más callados retienen sus opiniones por deferencia, la junta directiva pierde perspectivas valiosas. Ese silencio excluye voces que podrían aportar ideas frescas, experiencia relevante o soluciones alternativas. Puede crear una cámara de eco donde solo los miembros más experimentados o vocales dan forma a la conversación.

Cómo cambiarlo:

— Exija aportes de expertos. Para cada punto de la agenda, identifique qué directores tienen experiencia relevante y solicite su opinión antes de cualquier votación.

— Implemente una “participación obligatoria por turnos” en las decisiones importantes. Antes de votar sobre cuestiones estratégicas, recorra la mesa y pida a cada director que exprese una preocupación específica o un enfoque alternativo. En lugar de decir “Estoy de acuerdo con lo que se ha dicho”, cada persona debe aportar una perspectiva distinta.

— Establezca objetivos. Ningún director debe consumir más del 25% del tiempo de discusión, y cada director debe contribuir sustancialmente en al menos el 80% de los puntos principales de la agenda.

  1. Gobernanza en la sombra

Cómo se ve: Un director que tiene preocupaciones sobre la estrategia de riesgos de la empresa elige compartirlas en privado con el facilitador externo después de la reunión, en lugar de plantearlas ante toda la junta directiva, porque teme la reacción en la sala.

Por qué es un problema: Cuando los directores intentan influir en las decisiones mediante conversaciones privadas fuera de la sala, se debilita el papel de la junta directiva como órgano de toma de decisiones colectiva. Los temas críticos nunca se debaten de forma completa, lo que deja al grupo sin el beneficio de perspectivas diversas y transparentes, y crea una gobernanza fragmentada.

Cómo cambiarlo:

— Formalice los protocolos de comunicación. Defina límites claros sobre cuándo y cómo los directores pueden interactuar con la gerencia, los asesores o las partes interesadas fuera de las reuniones. Por ejemplo, puede decidir que las conversaciones informales están bien, pero las decisiones deben regresar siempre a la junta directiva en su conjunto.

— Establezca una norma de “plantéelo en la sala”. Al inicio de cada reunión, exija que cada director revele brevemente cualquier conversación significativa sobre asuntos de la empresa que haya tenido con la administración, asesores u otras partes interesadas desde la última reunión de la junta directiva.

— Utilice las sesiones ejecutivas de forma estratégica. Incluya sesiones cerradas regulares sin la presencia de la gerencia para ofrecer a los directores un espacio donde plantear abiertamente sus preocupaciones delicadas, reduciendo la tentación de trasladar las discusiones a las sombras.

La colegialidad se convierte en una ventaja competitiva cuando coexiste con la franqueza. Con práctica e intención, su junta directiva puede transformar la colegialidad en un motor de decisiones más precisas y una gobernanza más sólida.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Every governing group has its own mix of personalities and its own dynamic. Even so, we’ve seen time and again that many boards mistake collegiality for agreement rather than the respect and trust that allows for candid debate. When that distinction gets lost, harmony takes priority, dissent gets sidelined and accountability fades. As a result, tough conversations are avoided, critical decisions are delayed and the discussion no longer reflects what members are willing to say outside the boardroom.

Recent data confirms the severity of the consequences: Governance failures can cause companies to underperform in their sectors by around 35% in the year that follows, erasing an estimated $490 billion in shareholder value.

Together, these findings highlight a gap between what boards actually discuss and the level of candor today’s business environment demands. That gap is a competitive crisis hiding in plain sight.

Wondering whether your board might be tipping too far into comfort? Here are five warning signs to watch for.

1. AVOIDANCE OF ACCOUNTABILITY

WHAT IT LOOKS LIKE: A board has known about a division’s declining performance for months, but no one wants to bring it up unless the CEO does.

WHY IT’S A PROBLEM: When sensitive topics are avoided or delayed, it’s a clear signal that collegiality has begun to overshadow your board’s core responsibility: governance. Avoidance doesn’t just stall progress; it weakens your ability to guide the company’s long-term strategy and direction. Critical matters such as executive underperformance, succession planning or cultural dysfunction are too often deferred to the next meeting, or worse, ignored entirely.

HOW TO CHANGE IT:

ESTABLISH “MUST-DISCUSS” GOVERNANCE ITEMS. Agree on recurring agenda items (e.g., executive performance, succession planning, culture health) so they can’t be quietly skipped.

TACKLE THE TOUGHEST TOPIC FIRST. Reserve the opening 20 minutes of each board meeting exclusively for the most uncomfortable topic on the agenda, when everyone’s cognitive energy is the highest.

TRACK FOLLOW-THROUGH. Keep a shared dashboard of sensitive discussions with clear owners, deadlines and status updates. Build time into each meeting to review it so progress is transparent and avoidance is impossible.

2. SUPERFICIAL CONSENSUS

WHAT IT LOOKS LIKE: During meetings, the board consistently and quickly moves to agreement, rarely exploring alternative solutions or risks.

WHY IT’S A PROBLEM: Beware of the false promise of unanimous decisions. When every voice consistently agrees without challenge, it’s usually not alignment — it’s complacency. True leadership demands that your board distinguish between genuine alignment and the dangerous comfort of surface-level agreement. The most valuable decisions emerge from rigorous debate, not from rooms where difficult questions are avoided.

HOW TO CHANGE IT:

BUILD “CONTRARIAN ACCOUNTABILITY.” Assign a rotating “chief skeptic” at each meeting to challenge assumptions, find flaws and propose alternatives. Evaluate directors partly on their ability to fulfill this role, rewarding intellectual courage over agreeability.

SEPARATE DEBATE FROM DECISION-MAKING. Allow open discussion before any vote to encourage members to explore risks and alternatives without premature commitment. You can say: “Let’s dedicate 10 minutes to exploring the strongest counterarguments before we move to a vote. What risks, blind spots or alternatives are we missing?

“RUN “DECISION FORENSICS.” Each quarter, review two or three major past decisions. Ask: “What questions went unasked? Where did groupthink influence us? Did we make any assumptions that have been proven wrong?”

3. SOCIAL COMFORT OVER CANDOR

WHAT IT LOOKS LIKE: In a board meeting, tension arises over the timeline for a major deal, but instead of addressing it, someone makes a joke, and the topic is quickly dropped. The meeting ends with everyone feeling good about their relationships, but unclear about what actually moved forward.

WHY IT’S A PROBLEM: Warm dynamics have their place, but the board’s mandate is outcomes, not camaraderie. When tension is quickly defused or avoided, important issues stall, follow-through becomes fuzzy and meetings drift into comfortable conversations rather than producing concrete results.

HOW TO CHANGE IT:

GATHER INPUT BEFORE THE MEETING. Give directors the option to share concerns in writing before time, anonymously if needed.

ASSIGN A DISCUSSION FACILITATOR. Ask a board member or chair to actively ensure that tough issues are explored. Give them permissions to intervene and redirect the conversation if important points are sidestepped.

STRUCTURE THE CONFLICT. For example, split the group into “pro” and “con” sides to debate the issue systematically. When someone raises a hard question, praise them to signal that candor is the mark of leadership — not discord.

4. UNEQUAL VOICE PARTICIPATION

WHAT IT LOOKS LIKE: A newer board member spots inconsistencies in the audit report but stays quiet, assuming it’s not their role to question more experienced directors.

WHY IT’S A PROBLEM: When newer or quieter members hold back their views out of deference, the board loses valuable perspectives. That silence shuts out voices that may have fresh insights, relevant expertise, or alternative solutions. It can create an echo chamber where only the most senior or vocal members shape the conversation.

HOW TO CHANGE IT:

REQUIRE EXPERT INPUT. For every agenda item, identify which directors have relevant expertise and require their input before any vote.

IMPLEMENT “ROUND-ROBIN MANDATORY INPUT” ON MAJOR DECISIONS. Before voting on strategic issues, go around the table, requiring each director to state one specific concern or alternative approach. Instead of “I agree with what’s been said,” each person must contribute a distinct perspective.

SET TARGETS. No single director should consume more than 25% of discussion time, and every director should contribute substantively to at least 80% of major agenda items.

5. SHADOW GOVERNANCE

WHAT IT LOOKS LIKE: A director with concerns about the company’s risk strategy chooses to share them privately with the external facilitator after the meeting — rather than raising them with the full board — because they fear the reaction in the room.

WHY IT’S A PROBLEM: When directors try to influence decisions through private conversations outside the boardroom, the board’s role as a collective decision-making body is weakened. Critical issues are never debated in full view, leaving the group without the benefit of diverse, transparent perspectives and creating fragmented governance.

HOW TO CHANGE IT:

FORMALIZE COMMUNICATION PROTOCOLS. Define clear boundaries for when and how directors engage with management, advisers, or stakeholders outside meetings. For example you might decide that informal conversations are fine, but decisions must always return to the full board.

ESTABLISH A “RAISE IT IN THE ROOM” NORM. At the start of every meeting, require each director to briefly disclose any meaningful conversations about company matters they’ve had with management, advisers, or other stakeholders since the last board meeting.

USE EXECUTIVE SESSIONS STRATEGICALLY. Build in regular closed sessions without management present to give directors space to raise sensitive concerns openly, reducing the temptation to move discussions into the shadows.

Collegiality becomes a competitive advantage when it coexists with candor. With practice and intention, your board can turn collegiality into a driver of sharper decisions and stronger governance.

La entrada ¿Su junta directiva es demasiado colegiada? se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 275395 La IA es excelente para tareas rutinarias. He aquí por qué las juntas directivas deberían resistirse a usarla https://dirigehoy.info/la-ia-es-excelente-para-tareas-rutinarias-he-aqui-por-que-las-juntas-directivas-deberian-resistirse-a-usarla/ Thu, 22 May 2025 11:00:00 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271766 La IA debe implementarse con cuidado para aumentar, y no disminuir, la influencia estratégica de los presidentes de la junta directiva.

La entrada La IA es excelente para tareas rutinarias. He aquí por qué las juntas directivas deberían resistirse a usarla se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

La IA es excelente para tareas rutinarias. He aquí por qué las juntas directivas deberían resistirse a usarla

L

a IA generativa está transformando las industrias al automatizar tareas y aumentar la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en el liderazgo y las estructuras de gobernanza. Las empresas han comenzado a experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones de la junta directiva, incluyendo la toma de actas, la creación de agendas y la documentación de las reuniones. Además, está surgiendo un nuevo software de gestión de juntas directivas impulsado por IA para ofrecer asesoría y guiar las discusiones de la junta directiva.

Hemos estado realizando investigaciones continuas sobre cómo los presidentes de la junta directiva ejercen su poder. Una serie de entrevistas recientes destacó varias formas en que la IA podría, inadvertidamente, disminuir ese poder e influencia. Comprender y mitigar este “riesgo de invasión” que la IA representa para los presidentes de la junta directiva es esencial para mantener un liderazgo efectivo y garantizar que la IA respalde sus objetivos estratégicos, en lugar de socavarlos.

El papel de las tareas de transmisión de poder y el riesgo de invasión

Entrevistamos a 27 presidentes de juntas directivas que cotizan en la Bolsa de Valores de Toronto. Utilizando entrevistas semiestructuradas con una duración promedio de 54 minutos, discutimos en detalle cómo los presidentes de la junta directiva ejercen el poder en sus funciones. Múltiples codificadores independientes revisaron las transcripciones para identificar las tareas específicas de transmisión de poder, o las acciones a través de las cuales los líderes ejercen el poder inherente a sus roles.

Las tareas de transmisión de poder (como establecer las agendas de las reuniones y conformar los comités de la junta directiva) pueden parecer rutinarias, pero son vitales para permitir que los líderes ejerzan su influencia. El riesgo de invasión ocurre cuando los presidentes de la junta directiva utilizan aplicaciones de IA para automatizar sus tareas, pero el uso de la IA termina debilitando o erosionando la influencia del presidente sobre estas tareas clave.

Las tareas de transmisión de poder de los presidentes de la junta directiva

Identificamos tres tareas críticas de transmisión de poder que utilizan los presidentes de la junta directiva:

  1. Gestión de la agenda

El presidente de la junta directiva determina estratégicamente qué temas se discutirán y en qué orden, influyendo en las prioridades y el flujo de las reuniones de la junta.

Gestionar la agenda puede parecer algo sencillo, pero alrededor del 30% de los presidentes dijeron que esta era una de las principales formas en que ejercían influencia. No se trata solo de enumerar los temas a discutir, sino de influir en todo el desarrollo de la conversación: dónde encaja cada parte, qué se enfatiza y qué no se discute en absoluto o solo cuando se solicita explícitamente.

“El papel del presidente es como el de un director de orquesta”, nos dijo un presidente de la junta directiva. “Donde usted no toca realmente: no hace ningún sonido, no toca ningún instrumento, pero es responsable del sonido final”.

Dejar en manos de la IA la creación de la agenda (basándose, por ejemplo, en cuánto tiempo ha tomado discutir cada punto en el pasado) ignora por completo el pensamiento estratégico del presidente.

El presidente también ejerce una influencia entre bastidores sobre el flujo de la información que la IA no puede replicar fácilmente. Guía cómo se presenta la información, gestiona quién habla y cuándo, y asegura que las personas interactúen de forma constructiva.

  1. Resumen y tematización de las discusiones

Los presidentes sintetizan las discusiones, reformulan los temas y guían a los miembros de la junta directiva hacia la alineación y la toma de decisiones.

Resumir puede sonar como algo que la IA podría manejar fácilmente, pero es una poderosa manera para que el presidente moldee la forma en que la junta directiva comprende las cosas y las conclusiones a las que llega. Se trata de escuchar con atención, identificar los hilos principales de la conversación, y luego reunir todo de forma que se genere consenso y se avance.

Si bien la IA puede resumir una conversación, puede pasar por alto matices (como aquello que las personas no dicen o los cambios de humor) que un buen presidente puede captar y utilizar en su resumen. Se trata de leer el ambiente, agregar contexto, reformular y tomar decisiones.

  1. Desempeño de los miembros de la junta directiva, evaluación y recomendación

Los presidentes desempeñan un papel clave en la evaluación de la eficacia de los miembros de la junta directiva, influyendo en su permanencia y dando forma a la composición futura de la junta.

El presidente debe asegurarse de que la junta directiva, en su conjunto, funcione bien y cuente con la combinación adecuada de habilidades y experiencia. Esto no es algo que un algoritmo optimizador de la IA pueda hacer. Es responsabilidad del presidente identificar al personal adecuado dentro de la junta directiva, equilibrar las competencias correctas y garantizar que la dinámica de los comités esté alineada con los intereses de los grupos de interés de la empresa.

Un proceso de tres pasos para minimizar el riesgo de invasión

Para protegerse contra las consecuencias no deseadas de la IA, los presidentes de la junta directiva deberían adoptar un enfoque estructurado para su integración:

  1. Identifique los roles estratégicos clave

Determine qué puestos de liderazgo son más susceptibles al riesgo de invasión, como los presidentes de la junta directiva y los ejecutivos de alto nivel. Los directores de la junta y las personas designadas por el mismo, como los ejecutivos y presidentes, son seleccionados por su capacidad para dar forma a la dirección de la organización, no solo para ejecutar las operaciones diarias.

Considere a Satya Nadella, CEO de Microsoft. No fue contratado solo para gestionar operaciones internas, sino para liderar a Microsoft hacia nuevas áreas como la computación en la nube y la IA. Y durante su tiempo como presidenta de la junta directiva de PepsiCo, Indra Nooyi influyó en los valores a largo plazo de la compañía y en su posicionamiento público hacia líneas de productos más saludables y objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

  1. Identifique las tareas de transmisión de poder

Una vez que haya identificado los roles estratégicos clave, trabaje con esas personas para identificar las tareas que son fundamentales para su capacidad de ejercer influencia y que, por lo tanto, no son candidatas adecuadas para automatización mediante IA. Por ejemplo, definir la misión y visión a largo plazo de la empresa requiere una comprensión profunda de las tendencias del mercado, los valores sociales y las motivaciones de las partes interesadas clave. Un ejecutivo a cargo de las operaciones locales puede tener que persuadir a los líderes locales, generar confianza y responder a las señales sociales. Esto requiere interacciones presenciales y comunicaciones personalizadas con los líderes locales para generar confianza, así como el conocimiento local adquirido a través de la experiencia. Un CFO debe gestionar la reputación de la empresa mientras sostiene conversaciones difíciles, como explicar un informe de resultados decepcionante como parte de una narrativa de cambio más amplia, que es mejor transmitir de forma auténtica y personalizada. Un CEO, con frecuencia, debe decidir si pronunciarse o no sobre un tema público controvertido, como la justicia racial o la política climática. Negociar con los sindicatos de trabajadores requiere superar el escepticismo utilizando estratégicamente la confianza, la negociación y las dinámicas de poder informales.

  1. Delimite y controle la participación de la IA

Teniendo en cuenta estas tareas de transmisión de poder, establezca políticas claras sobre dónde puede utilizarse la IA y dónde debe mantenerse la supervisión humana, asegurando que la IA respalde, en lugar de reemplazar, la toma de decisiones estratégicas. “Delimitar” una tarea significa establecer límites sobre el papel de la IA en su ejecución. Esto no significa rechazar la IA por completo, sino definir condiciones claras bajo las cuales la IA puede asistir, preservando la supervisión humana. Por ejemplo, la IA puede sugerir estructuras de agenda, pero la decisión final debe recaer en el presidente de la junta directiva. Al delimitar el rol de la IA, las organizaciones pueden garantizar que la automatización mejore la influencia del liderazgo en lugar de erosionarla.

La IA debe implementarse con cuidado para aumentar, y no disminuir, la influencia estratégica de los presidentes de la junta directiva. Al identificar los roles estratégicos clave y las tareas de transmisión de poder, así como al delimitar la participación de la IA, los presidentes de la junta directiva pueden lograr un equilibrio entre el avance tecnológico y una gobernanza efectiva. El objetivo no debe ser resistirse a la IA, sino integrarla de una manera que preserve la influencia del liderazgo y fortalezca los objetivos estratégicos del presidente de la junta directiva. Con una planificación y supervisión cuidadosas, la IA puede ser un aliado poderoso en la gobernanza, uno que respalde (y no sustituya) a las personas encargadas de liderar las organizaciones hacia el éxito con intuición, perspectiva, persuasión y poder.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Generative AI is reshaping industries by automating tasks and augmenting human decision-making. However, as organizations embrace AI, they must remain mindful of its impact on leadership and governance structures. Firms have started experimenting with different ways of integrating AI into their board meetings, including for minute-taking, agenda creation and meeting documentation. And new AI-powered board-management software is emerging to offer advice and guide board discussions.

We’ve been conducting ongoing research into how board chairs have exercised their power. A series of recent interviews highlighted several ways in which AI could inadvertently diminish that power and influence. Understanding and mitigating this “encroachment risk” AI poses to board chairs is essential to maintaining effective leadership and ensuring AI supports rather than undermines their strategic objectives.

THE ROLE OF POWER-CONDUIT TASKS AND ENCROACHMENT RISK

We interviewed 27 board chairs of companies listed on the Toronto Stock Exchange. Using semi-structured interviews that averaged 54 minutes in length, we discussed in detail how board chairs exercise power in their roles. Multiple independent coders reviewed transcripts to identify specific power-conduit tasks, or actions through which leaders exercise the power inherent in their roles.

Power-conduit tasks, such as setting meeting agendas and establishing board committees, may appear routine but are vital for enabling leaders to exert their influence. Encroachment risk occurs when board chairs use AI applications to automate their tasks, but the use of AI ends up weakening or eroding the board chair’s influence over power-conduit tasks.

BOARD CHAIRS’ POWER-CONDUIT TASKS

We identified three critical power-conduit tasks used by board chairs:

MANAGING THE AGENDA

The board chair strategically determines which topics will be discussed and in what order, influencing the priorities and flow of board meetings.

Managing the agenda may seem straightforward, but around 30% of the chairs said this was a major way they exercised influence. It’s not just about listing the topics to be discussed; it’s about shaping the entire flow of the conversation: where each part goes, what gets emphasized and what’s not discussed at all or only when specifically prompted.

“The role of the chair is like a conductor in an orchestra,” as one board chair told us, “where you don’t actually play — you don’t make any sounds, you don’t play any instruments, but you’re responsible for the final sound.”

Leaving the task of creating the agenda to AI — based on, for example, how long each item has taken to discuss in the past — completely bypasses the chair’s strategic thinking.

The chair also exercises behind-the-scenes influence over the flow of information that AI cannot easily replicate. They guide how information is presented, manage who speaks and when, and ensure people interact constructively.

DISCUSSION SUMMARIZATION AND THEMING

Chairs synthesize discussions, reframe issues and guide board members toward alignment and decision-making.

Summarizing may sound like something AI could handle easily, but it’s a powerful way for the chair to shape how the board understands things and the conclusions they reach. It’s about listening carefully, finding the main threads of the conversation, then putting it all together in a way that builds consensus and moves things forward.

While AI can summarize a conversation, it can miss nuances, such as the things people aren’t saying or shifts in mood, that a good chair can pick up on and use in their summary. It’s about reading the room, adding context and reframing and making decisions.

BOARD MEMBER PERFORMANCE, REVIEW AND RECOMMENDATION

Chairs play a key role in evaluating board member effectiveness, influencing tenure, and shaping future board composition.

The chair must make sure the board as a whole is functioning well and has the right mix of skills and experience. This isn’t something an optimizing routine of AI can do. It’s the chair’s job to identify the right personnel from the board, balancing the right skill sets and ensuring that the dynamics of the committees are in the best interest of firm stakeholders.

A THREE-STEP PROCESS TO MINIMIZE ENCROACHMENT RISK

To safeguard against AI’s unintended consequences, board chairs should adopt a structured approach to AI integration:

IDENTIFY KEY STRATEGIC ROLES

Determine which leadership positions are most susceptible to encroachment risk, such as board chairs and C-suite executives. Board directors and board-appointed individuals such as executives and chairs are chosen for their ability to shape the organization’s direction — not just to carry out day-to-day operations.

Consider Satya Nadella, CEO of Microsoft. He wasn’t hired just to manage internal operations, but to lead Microsoft into new areas like cloud computing and AI. And during her time as chairperson of PepsiCo’s board, Indra Nooyi influenced the company’s long-term values and public positioning toward healthier product lines and long-term sustainability goals.

IDENTIFY POWER-CONDUIT TASKS

Once you’ve identified the key strategic roles, work with those individuals to pinpoint tasks that are central to their ability to exert influence — and therefore not good candidates for automation with AI. For example, defining the company’s long-term mission and vision requires deep understanding of market trends, social values and motivations of key stakeholders. An executive in charge of local operations may have to persuade local leaders, build trust and respond to social cues. This requires in-person interactions and personalized communications with local leaders to build trust, as well as local knowledge derived through experience. A CFO must manage the company’s reputation while having tough conversations — like explaining a disappointing earnings report as part of a broader turnaround story — that are best delivered in an authentic, personalized way. A CEO often must decide on whether to speak out on a controversial public issue, such as racial justice and climate policy. Negotiating with worker unions requires overcoming skepticism while strategically using trust, bargaining and informal power dynamics.

FENCE AND CONTROL AI INVOLVEMENT

With those power-conduit tasks in mind, establish clear policies for where AI can be used and where human oversight must be maintained, ensuring AI supports rather than replaces strategic decision-making. “Fencing” a task means setting boundaries on AI’s role in executing it. This doesn’t mean rejecting AI outright but rather defining clear conditions under which AI may assist while preserving human oversight. For example, AI may suggest agenda structures, but the final decision should rest with the board chair. By fencing AI’s role, organizations can ensure that automation enhances rather than erodes leadership influence.

AI should be implemented thoughtfully to enhance rather than diminish the strategic influence of board chairs. By identifying key strategic roles and power-conduit tasks, as well as fencing AI involvement, board chairs can strike a balance between technological advancement and effective governance. The goal should not be to resist AI but to integrate it in a way that preserves leadership influence and strengthens the board chair’s strategic objectives. With careful planning and oversight, AI can be a powerful ally in governance — one that supports, rather than supplants, the individuals entrusted with leading organizations toward success with intuition, insights, persuasion and power.

La entrada La IA es excelente para tareas rutinarias. He aquí por qué las juntas directivas deberían resistirse a usarla se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 271766 Cuando su empresa familiar tiene un conflicto de gobernanza https://dirigehoy.info/cuando-su-empresa-familiar-tiene-un-conflicto-de-gobernanza/ Thu, 03 Apr 2025 12:00:53 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271196 Con demasiada frecuencia, los desacuerdos entre miembros de una empresa familiar provienen de un conflicto estructural subyacente.

La entrada Cuando su empresa familiar tiene un conflicto de gobernanza se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Cuando su empresa familiar tiene un conflicto de gobernanza

A

menudo, se asume que los desacuerdos entre miembros de una familia surgen por la presencia de una o más personas problemáticas dentro del sistema: individuos desconfiados, excesivamente obstinados o empeñados en discutir.

Si bien esto es cierto en algunos casos, con mucha más frecuencia encontramos que el desacuerdo proviene de un conflicto estructural subyacente. Los riesgos de un conflicto estructural pueden ser tanto evidentes como sutiles. Puede derivar en disputas que se hacen públicas, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar el negocio, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave.

Sin embargo, el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente aquellos de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales ni con otros acuerdos, por lo que no tienen un conocimiento sólido de todas las reglas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narrativas sobre “cómo hacemos las cosas aquí”. Sin comprender completamente cómo se toman las decisiones, es imposible saber si los acuerdos legales están generando el conflicto o no.

Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre es despersonalizar el problema. No se trata de ninguna de las personas involucradas, sino de las estructuras. Una vez que esto queda claro, se pueden intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación:

Cambiar las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, ya que hacerlo altera las jerarquías existentes, requiere colaboración entre participantes que podrían ser adversarios y puede ser costoso (debido a la necesidad de extensas consultas legales y honorarios). Sin embargo, sí es posible encontrar un camino a seguir.

Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un “acto de fe”, como nos dijo una familia, esperando, pero sin saber con certeza, cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no sea sorprendente que este enfoque pueda generar un impacto más dramático y duradero, ya que cambia fundamentalmente las estructuras.

Crear una “gobernanza efectiva”. Otra opción es diseñar foros o acuerdos de “apretón de manos” que, aunque no sean legalmente vinculantes, fomenten un proceso de toma de decisiones saludable y duradero.

Muchos de los propietarios con los que trabajamos toman decisiones de manera muy diferente a lo que establecen sus documentos legales. Por ejemplo, pueden contar con un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad ni reconocimiento legal, pero que se utiliza para informar y generar consenso entre todos los propietarios (con o sin derecho a voto) antes de que los responsables legales tomen una decisión formal.

Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando no es posible llegar a un acuerdo, algunas familias simplemente deciden esperar. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo, ya que la clásica mentalidad de “nosotros contra ellos” se diluye a través de múltiples subramas y grupos de propietarios. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 puede resolverse cuando los problemas se debaten entre bloques de propiedad más pequeños y distribuidos.

Sin embargo, esperar a que el conflicto estructural desaparezca puede llevar mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse afectados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, lo que implica que la siguiente generación termine involucrada en los enfrentamientos de la generación anterior.

Separar. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y arraigado que la mejor alternativa es que los propietarios decidan vender o dividir el negocio familiar. Aunque muchos consideran que este desenlace es un fracaso, en nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, ya que libera a los propietarios de las ataduras de narrativas pasadas y de los conflictos estructurales, permitiéndoles comenzar de nuevo.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Oftentimes disagreements among family members are assumed to stem from one or more bad actors in the system — individuals who are distrustful, unduly obstinate or hell bent on arguing.

While this is sometimes the case, far more often we find the disagreement derives from an underlying structural conflict. The risks of structural conflict are both overt and subtle. It can result in feuds that spill out into public view, damaging reputations and driving away customers and top nonfamily talent. It can also paralyze a business, limiting the owners’ ability to make key decisions.

But structural conflict can be hard to spot. In our experience, many owners, especially those in later generations, aren’t familiar with their legal documents and other agreements — and therefore don’t have a firm grasp on all the rules and procedures to be followed when consensus can’t be reached. Instead, they rely on stories and narratives of “how we do things here.” Without fully appreciating how decisions are made, it becomes impossible to know whether the legal agreements are driving conflict or not.

To successfully mitigate structural conflict, the first step almost always is to depersonalize the issue. It’s not about any of the people involved, it’s about the structures. Once this is clear, you can try several approaches to change or minimize the situation:

CHANGE STRUCTURES. It’s often possible to change how the business is owned or how decisions are made legally. This isn’t without challenges, because doing so upends existing hierarchies, requires collaboration from otherwise adversarial participants and can be expensive (requiring extensive legal consultation and fees). But it is possible to find a path forward.

Changing structures might be the most difficult approach because it requires a proverbial “leap of faith,” as one family told us, hoping but not knowing how things will work in a new and different world. Perhaps unsurprisingly, this approach can have the most dramatic and lasting effect because it fundamentally changes structures.

CREATE “ENACTED GOVERNANCE.” Another approach is to design forums or “handshake” agreements that, while not legally binding, promote a healthy and enduring decision-making process.

Many owners we work with make decisions in ways that are largely different from the process required by their legal documents. For example, they may have an owner council that doesn’t have any legal authority or standing, but that is used to inform and build consensus among all owners (voting or nonvoting) on major decisions before the legal decision-makers formally decide.

WAIT OUT THE STRUCTURAL CONFLICT. When alignment just isn’t possible, some families we know just wait it out. Structural conflict can dissipate over time because the proverbial “us vs. them” is spread out across multiple subbranches and cohorts. For example, a 50/50 deadlock might resolve as issues are debated among multiple smaller, more distributed ownership blocks.

However, waiting out the structure conflict takes a long time, during which the collectively owned assets may suffer. Furthermore, structural conflict can be inherited from the parents — with the next generation being effectively drafted into the prior generation’s conflict.

SEPARATE. In some cases, the structural conflict is so intense and embedded that the best alternative may for the owners to decide to sell or split up the family business. Though many view this outcome as a failure, in our experience, it can be a productive and successful outcome, freeing the owners from the shackles of past narratives and structural conflict, enabling them to start anew and with a clean slate.

La entrada Cuando su empresa familiar tiene un conflicto de gobernanza se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 271196 Crear una startup en un entorno de financiación difícil https://dirigehoy.info/crear-una-startup-en-un-entorno-de-financiacion-dificil/ Wed, 12 Mar 2025 17:15:35 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271039 Los fundadores de startups deben redoblar esfuerzos en tres componentes específicos del proceso de puesta en marcha.

La entrada Crear una startup en un entorno de financiación difícil se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Crear una startup en un entorno de financiación difícil

L

os fundadores de startups se enfrentan a un entorno brutal. Aunque nunca es fácil de conseguir, la financiación de riesgo es más escasa, las valoraciones han bajado, las opciones de salida están disminuyendo y los cierres, las ventas de liquidación y los cambios radicales están ocurriendo en todas partes.

Entonces, ¿qué debe hacer el fundador de una startup?

Nuestra recomendación es redoblar esfuerzos en tres componentes específicos del proceso de puesta en marcha: ideación e ignición, recaudación de fondos e incontrolables.

1. Demostrar la adecuación del producto al mercado con un presupuesto ajustado

Con fondos escasos, los fundadores, más que nunca, deben centrarse sólo en lo que se requiere para demostrar que el producto se ajusta al mercado y nada más, lo más barato posible.

Concéntrese principalmente en el front-end (lo que verán los clientes), y mínimamente en el back-end. Realice las inversiones más pequeñas que pueda en un producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés) y dé pasos pequeños e iterativos para aprender de los comentarios.

Como siempre, los comentarios de los clientes deben impulsar sus próximos pasos iterativos, pequeños y de bajo costo. En tiempos de incertidumbre, no debería conformarse con buenos comentarios. Espere comentarios que lo sorprendan para garantizar completamente la adecuación del producto al mercado, aumentar la efectividad de su marketing y situarse en la curva de crecimiento.

2. Recaudar fondos de forma inteligente y conservadora

Vivimos en un mundo en el que la recaudación de fondos a menudo se confunde con el éxito. Sin embargo, como fundador, la primera pregunta que debe hacerse es si necesita recaudar dinero. Hay muchas oportunidades de negocios de estilos de vida maravillosos (que pueden ser muy rentables y valiosas para usted y su familia) que no son negocios en los que puedan invertir las sociedades de capital de riesgo. Por ejemplo, los blogs, las empresas minoristas de comercio electrónico de tamaño moderado, las agencias de marketing y muchos otros tienen el potencial de lograr rápidamente rentabilidad y un buen retorno de la inversión del fundador.

Sin embargo, si necesita reunir capital, reflexione detenidamente sobre cuándo y cuánto. Estará en la mejor posición para cerrar con éxito una ronda cuando haya acumulado «puntos de prueba». Estos provienen de pruebas de MVP que muestran que a sus primeros clientes les encanta el producto o servicio. Su capacidad para reunir un equipo, obtener un préstamo, cerrar cartas de intención con clientes corporativos o algún otro hito comercial también puede demostrar su capacidad de ejecución y entrega.

No espere enviar un par de correos electrónicos y conseguir financiación. Debe crear una red de inversionistas potenciales, y ganarse su confianza (no sólo en usted, sino en la oportunidad de negocio) con el tiempo.

Comience con los inversionistas potenciales al final de su lista y luego avance hasta llegar a sus objetivos principales. Los rechazos son inevitables. El objetivo es aprender de ellos a medida que avanza en el proceso de recaudación de fondos.

3. Gestionar los incontrolables con cultura y gobernanza

Los eventos fuera de su control arruinarán sus planes y requerirán flexibilidad y agilidad por parte de su equipo. La cultura y la gobernanza pueden ayudarle a capear el temporal. Si bien la mayoría de las startups no se centran en estas partes de la organización hasta mucho más tarde, los fundadores inteligentes las priorizan desde el principio para crear y guiar equipos que respalden el negocio, tomen las decisiones correctas y actúen rápidamente en tiempos difíciles.

La buena gobernanza, en forma de asesores y directores de confianza, es también un gran activo en tiempos difíciles.

Lanzar y ampliar con éxito una nueva empresa comercial nunca ha sido fácil. Pero los fundadores aumentan sus probabilidades de éxito al demostrar que el producto se adapta al mercado dentro de un presupuesto, recaudar fondos de manera conservadora y centrarse en la cultura y la gobernanza desde el principio.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Start-up founders are facing a brutal environment. While never easy to secure, venture funding is more scarce, valuations are down, exit options are dwindling and shutdowns, fire sales and hard pivots are happening everywhere.

So what is a start-up founder to do?

Our recommendation is to double down on three specific components of the start-up journey: ideation and ignition, fundraising and uncontrollables.

PROVING PRODUCT-MARKET FIT ON A BUDGET

With funding scarce, founders — more than ever — must focus on only what is required to prove product-market fit and nothing more, as cheaply as possible.

Concentrate primarily on the front end — what customers will see — and minimally on the back end. Make the smallest investments you can in a minimum viable product (MVP) and take small, iterative steps to learn from feedback.

As always, customer feedback should fuel your next small, low-cost, iterative steps. In uncertain times, you shouldn’t be satisfied with good feedback. Wait for feedback that blows you away to fully ensure product market fit, boost the effectiveness of your marketing, and get you on the growth curve.

SMART, CONSERVATIVE FUNDRAISING

We live in a world where fundraising is often mistaken for success. But, as a founder, the first question to ask yourself is whether you need to raise money at all. There are many wonderful lifestyle business opportunities (ones that can be highly profitable and worthwhile for you and your family) that are not investable businesses for VCs. For example, blogs, moderate-sized e-commerce/retail businesses, marketing agencies and many others have the potential to achieve profitability and a good return on the founder investment quickly.

However, if you do need to raise capital, reflect carefully on when and how much. You will be in the best position to successfully close a round when you have gathered “proof points.” These come from MVP tests showing that your early customers love the product or service. Your ability to pull a team together, secure a loan, close letters of intent with corporate customers or some other business milestone can also prove your ability to execute and deliver.

Do not expect to send a couple of e-mails and land financing. You must build a network of potential investors and win their trust — in you not just the business opportunity — over time.

Start with the potential investors at the bottom of your list and then work your way up to your top targets. Rejections are inevitable. The goal is to learn from them as you move through the fundraising process.

MANAGING UNCONTROLLABLES WITH CULTURE AND GOVERNANCE

Events outside your control will wreck your plans and require flexibility and agility from your team. Culture and governance can help you weather the storm. While most startups don’t focus on these pieces of the organization until much later, smart founders prioritize them early on to build and guide teams that will stand by the business, make the right decisions and take swift action in difficult times.

Good governance, in the form of trusted advisors and directors, is also a huge asset in challenging times.

Successfully launching and scaling a new business venture has never been easy. But founders increase their odds of success by proving product-market fit on a budget, conservatively fundraising and focusing on culture and governance early on.

La entrada Crear una startup en un entorno de financiación difícil se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 271039 El experimento fallido de OpenAI en materia de gobernanza https://dirigehoy.info/el-experimento-fallido-de-openai-en-materia-de-gobernanza/ Wed, 12 Mar 2025 16:30:45 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271032 OpenAI esperaba lo mejor de los modelos con y sin fines de lucro. En cambio, subrayó la importancia de las prácticas en gestión y gobernanza.

La entrada El experimento fallido de OpenAI en materia de gobernanza se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

El experimento fallido de OpenAI en materia de gobernanza

“

La ingeniería es fácil. Las personas son difíciles”. Esa cita proviene del tecnólogo Bill Coughran, cuya carrera abarca los Laboratorios Bell, Google y la famosa firma de capital de riesgo Sequoia.

En noviembre, OpenAI aprendió la sabiduría de esta lección a menudo olvidada.

El laboratorio de inteligencia artificial, fundado por Sam Altman, Elon Musk y otros, ha cambiado el mundo con el lanzamiento de su modelo de lenguaje ChatGPT. Su destreza en ingeniería e innovación de productos están fuera de toda duda.

Pero OpenAI intentó combinar eso con una importante innovación en materia de gobernanza destinada a controlar su impacto a largo plazo. Y esa innovación fracasó estrepitosamente cuando la junta destituyó a Altman y casi destruyó la valoración de 80,000 millones de dólares de la empresa.

Los ingredientes inusuales de la estructura de gobernanza de OpenAI se han analizado recientemente: Es una organización sin fines de lucro que controla una organización con fines de lucro; los empleados tenían participación accionaria en la organización con fines de lucro, pero el CEO y los directores no; los inversionistas en la empresa con fines de lucro tenían un límite en el rendimiento que podían recibir, y no tenían derechos de control, porque permanecían en la junta directiva de la organización sin fines de lucro. (De hecho, el CEO de Microsoft, el mayor inversor de OpenAI, sólo se enteró de la destitución justo antes de que ocurriera).

Al combinar los modelos con y sin fines de lucro, OpenAI esperaba lo mejor de ambos mundos. En cambio, obtuvo lo peor, y subrayó la importancia de las mejores prácticas en gestión y gobernanza. Los fundadores y las empresas innovadoras pueden verse tentados a reinventar todo al mismo tiempo. Sin embargo, las startups exitosas se resisten a hacerlo. Se centran en cambiar algo importante (generalmente el producto) mientras duplican las mejores prácticas en otras áreas.

Mi investigación ha esbozado las mejores prácticas para startups exitosas. En ese trabajo, he descrito cómo las startups pueden fracasar cuando los fundadores actúan como monarcas sin restricciones. Eso fue, en parte, el fracaso de FTX. Y es por eso que las startups más exitosas suelen ceder el control gradualmente del fundador a los inversionistas, la gerencia y otros empleados. Idealmente, todos estos grupos están alineados a través del capital social de la empresa, pero ninguna persona tiene el control total.

A principios de noviembre, Brad Smith, presidente de Microsoft, intentó hacer una distinción entre la estructura de gobernanza de OpenAI y la de un gigante tecnológico como Meta. “¿En cuál tendría más confianza?” preguntó. «¿Obtener su tecnología de una empresa sin fines de lucro, o de una empresa con fines de lucro que es totalmente controlada por un ser humano?»

Desafortunadamente, esa declaración resultó acertada, pero no en la forma en que Smith la expresó. La toma de decisiones de OpenAI resultó mucho más similar a las monarquías tecnológicas de las que se burlaba. Hay un viejo dicho que dice que «la monarquía es el mejor método de toma de decisiones del mundo, siempre y cuando el monarca sea infalible». La junta directiva de OpenAI solo era responsable ante sí misma y su interpretación subjetiva de la misión de la organización sin fines de lucro, lo que llevó al caos y al fallido golpe contra Altman. Esto no es, por decir lo menos, una mejora del gobierno corporativo. Es un vaciamiento.

¿Qué pasa ahora? Altman está de vuelta como CEO, aunque quedó fuera de la junta reconstituida. Todos menos uno de los miembros de la junta que lo destituyeron se han ido. Pero hasta ahora no está claro si se producirán mejoras en la gobernanza.

Los cambios importantes en el modelo operativo o de gobierno de una startup son particularmente peligrosos. Los cambios significativos que se realizan a medida que una startup crece corren el riesgo de hundir la empresa. Y ahí es donde se encuentra OpenAI. Necesita limitar su experimentación a la investigación y los productos de IA, y adoptar cuidadosamente un modelo de gobernanza más probado en el tiempo. Pero llegar de aquí hasta allí estará plagado de dificultades. Lo más difícil son las personas, no la ingeniería.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

“Engineering is easy. People are hard.” That quote comes from technologist Bill Coughran, whose career has spanned Bell Labs, Google and the famed venture capital firm Sequoia.

In November, OpenAI learned the wisdom of this oft-neglected lesson.

The artificial intelligence lab, founded by Sam Altman, Elon Musk and others, has changed the world with the release of its ChatGPT language model. Its engineering prowess and product innovation are beyond doubt.

But OpenAI attempted to combine that with a major governance innovation intended to steer its long-term impact. And that governance innovation failed spectacularly when the board ousted Altman and nearly destroyed the company’s $80 billion valuation.

The unusual ingredients of OpenAI’s governance structure have been recently dissected: It is a nonprofit that controls a for-profit; employees had equity in the for-profit, but the CEO and the directors didn’t; investors in the for-profit had a cap on the return they could receive; and investors had no control rights, because those remained with the nonprofit board. (In fact, the CEO of Microsoft, OpenAI’s biggest investor, only found out about the ouster right before it happened.)

In mixing the for-profit and nonprofit models, OpenAI hoped for the best of both worlds. Instead, it got the worst of both and underscored the importance of best practices in management and governance. Innovative founders and companies can be tempted to reinvent everything all at once. But successful startups resist doing so. They focus on changing one big thing (usually the product) while doubling down on best practices in other areas.

My research has outlined the best practices for successful startups. In that work, I have described how startups can fail when founders act as unconstrained monarchs. That was, in part, the failure of FTX. And it’s why the most successful startups typically cede control gradually from the founder(s) to investors, management and other employees. Ideally, all of these groups are aligned through equity in the company, but no single person has total control.

In early November, Brad Smith, president of Microsoft, tried to draw a distinction between the governance structure of OpenAI and that of a tech behemoth like Meta. “Which would you have more confidence in?” he asked. “Getting your technology from a nonprofit, or a for-profit company that is entirely controlled by one human being?”

Unfortunately, that statement proved apt — just not in the way Smith meant it. OpenAI’s decision-making proved much more similar to the tech monarchies he was deriding. There is an old saying that “Monarchy is the greatest method of decision-making in the world, as long as the monarch is infallible.” The OpenAI board was answerable only to itself and its subjective interpretation of the nonprofit’s mission, leading to the chaos and failed coup against Altman. This is, to say the least, not an improvement of corporate governance. It’s a hollowing out of it.

What happens now? Altman is back as CEO — though he was left off the reconstituted board. All but one of the board members who ousted him are gone. But it’s unclear so far what if any governance improvements are coming.

Unfortunately, major shifts in a startup’s operating or governance model are particularly perilous. Significant changes made as a startup scales risk wrecking the company. And that’s where OpenAI finds itself. It needs to limit its experimentation to AI research and products, and carefully adopt a more time-tested governance model. But getting from here to there will be fraught with difficulties. People, not engineering, are the hardest part.

La entrada El experimento fallido de OpenAI en materia de gobernanza se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 271032