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a empatía no es negociable para los líderes, y es mucho lo que está en juego para aquellos que no la adoptan ni la modelan. Desestimar la empatía puede generar consecuencias negativas, como un entorno laboral tóxico, baja moral, escasa retención de talento y agotamiento. Para los líderes, también puede significar una falta de conexión, incapacidad para recopilar información o ser percibidos como inaccesibles.

Decidir ignorar la empatía puede parecer un atajo eficiente, pero cuando se trata de resolver problemas y fomentar el compromiso, la investigación demuestra que la empatía es esencial para lograr una conexión, comunicación y colaboración efectivas en el trabajo. Una reciente revisión sistemática de la literatura que abarca 42 estudios empíricos encontró que las organizaciones con líderes empáticos presentaban un mayor compromiso de los empleados y una reducción en la rotación de personal. Especialmente en tiempos de incertidumbre y crisis, está comprobado que la empatía es fundamental para liderar y proteger a las organizaciones.

A pesar de ello, los líderes siguen teniendo dificultades para entender qué es (y qué no es) la empatía, y cómo practicarla.

He aquí seis estrategias que los líderes pueden utilizar para aplicar correctamente la empatía en el trabajo.

1. Desarrollar un protocolo de empatía

Cree una comprensión compartida de la empatía para su organización o equipo: qué es, cómo aporta valor y cómo se expresará conductualmente en su entorno. Discuta qué significa la empatía en su contexto particular y cómo puede apoyar la cultura que está creando. Identifique cómo se expresará la empatía en el comportamiento. Defina cómo funcionan conjuntamente la empatía, los estándares de desempeño y la rendición de cuentas. Comprométase a sentir empatía por otros.

2. Centrarse en los demás

Muchos hemos tenido la experiencia de un líder (o interlocutor) que responde a una inquietud relacionándola con su propia experiencia. A menudo, este tipo de reacción no tiene el efecto que pretendemos. Es aquí donde la empatía en acción tiene más que ver con “ser” que con “hacer”.

— Sea un contenedor. Sea un contenedor de tiempo, espacio y escucha para que alguien pueda compartir su verdad con seguridad, y reconocer, expresar y procesar su experiencia sin ser juzgado. Permita que esa persona llene el “contenedor” por sí misma.

— Sea un oyente. Establezca una intención: “Voy a estar atento y presente, y escucharé sin juzgar.” Determine qué necesita hacer para estar realmente presente y atento.

— Sea un cuestionador. Los líderes empáticos muestran interés en los demás y hacen preguntas. Las preguntas abiertas orientadas a conocer otras perspectivas estimulan el pensamiento y mejoran la comprensión mutua.

Extender la empatía requiere un enfoque hacia los demás: hacer y mantener espacio para los demás, estar presente, tranquilo y con curiosidad genuina.

3. Equilibrar las necesidades individuales y colectivas

Cuando los líderes se enfocan demasiado en las experiencias emocionales individuales, corren el riesgo de descuidar temas organizacionales más amplios, como el desempeño del equipo y la toma de decisiones estratégicas.

Para evitar quedar atrapado en una emoción e invertir todos sus recursos en una persona a expensas del equipo, intente:

— Conectar con varias perspectivas para recopilar información. Ponerse en el lugar del otro implica reunir información para comprender lo que es cierto para alguien sin sentir sus emociones. Esto ayuda a revelar qué es importante para esa persona (valores, objetivos, prioridades), facilita la búsqueda de soluciones y demuestra que usted se ha tomado el tiempo para comprender su punto de vista, incluso si no está de acuerdo o no siente lo mismo.

— Recurrir a su protocolo de empatía. Converse con su colega o equipo (manteniendo la confidencialidad de la persona) sobre cómo pueden usar el protocolo de empatía para brindar apoyo. Desde el principio, sensibilice a las personas sobre cómo podría afectarles un problema y recabe su opinión para crear soluciones conjuntas.

Demostrar empatía como líder no significa tener que sentir las emociones de los demás, sino comprender mejor lo que les ocurre, recopilando información importante para las decisiones individuales y colectivas, de modo que ambas puedan tener éxito.

4. Facilitar el apoyo en lugar de hacerse cargo

Si alguien tiene dificultades, es tentador querer resolver sus problemas.

La próxima vez que un empleado necesite apoyo, pregunte:

— ¿Qué está pasando?

— ¿Qué tipo de apoyo se necesita (por parte de esa persona, del equipo o de usted)?

— ¿Quién puede ofrecer ese apoyo?

— ¿Cómo puedo facilitar ese apoyo?

5. Establecer límites

Los líderes enfrentan demandas constantes que requieren empatía: construir relaciones, apoyar la salud del personal, demostrar sensibilidad y compasión, inspirar y motivar, fomentar el crecimiento, entre muchas más. Invertir intensamente en las emociones de los demás puede generar agotamiento, dificultad para tomar decisiones, pérdida de eficacia o incluso lo que la investigación denomina angustia empática: “el deseo de retirarse de una situación para protegerse de sentimientos negativos excesivos.”

Establecer límites saludables suele verse obstaculizado por la culpa, la necesidad de agradar o el miedo al conflicto, lo que lleva a un compromiso excesivo y límites personales poco claros. Así que:

— Conozca sus límites y proteja su energía. ¿Cuáles son tres límites que quiere o necesita establecer ahora mismo? ¿Por qué son importantes para usted? Identifique lo que necesita implementar.

— Modele el equilibrio y los límites. Modele comportamientos saludables: equilibrio entre vida y trabajo, autocuidado, tomar descansos, vacaciones, desconexión digital, regulación emocional y manejo del estrés. Anime a los demás a hacer lo mismo. Gestione las relaciones, el bajo rendimiento y los conflictos interpersonales de manera oportuna para evitar que escalen y requieran una mayor inversión.

6. Actualizar su lenguaje para conectar

Cuando alguien habla de sus sentimientos o experiencias (especialmente si son negativos), puede resultar tentador intentar hacer que todo se vea mejor diciendo cosas como: “Sé exactamente cómo se siente,” “Todo va a estar bien,” o “Va a salir bien.” El problema es que no podemos saber con certeza cómo se siente otra persona ni predecir con exactitud que todo estará bien.

En su lugar:

— Valide y explore. Escuche las experiencias y sentimientos de los demás sin juzgarlos ni invalidarlos con frases como “¡Eso no es nada!” En cambio, valide: “Parece que se siente frustrado por no haber obtenido ese ascenso,” o “Lamento que se sienta tan ansioso por esta presentación.” Ser testigo sin juzgar ya es una forma de apoyo.

— Construya conexión. Reemplace las frases bien intencionadas (pero que restan valor) con un lenguaje que fortalezca la conexión: “He oído lo ansioso que está por hacer esta presentación. Lo entiendo.” “Parece que se siente decepcionado por no haber conseguido ese ascenso. Cuénteme más.” “Estoy aquí si desea hablar.”

— Adopte una perspectiva interesada. Esté abierto e interesado en descubrir cómo se ve y se siente la verdad de otra persona. Uno de los desafíos al practicar la empatía es creer en la perspectiva del otro cuando no coincide con la propia.

La empatía, especialmente cuando se centra en la toma de perspectiva, es un componente fundamental del liderazgo efectivo y, como cualquier otra habilidad, requiere práctica. Por supuesto, puede haber personas o contextos donde la empatía no funcione como se espera, por lo que es importante comenzar por comprender qué es la empatía y cómo se manifiesta en su lugar de trabajo en particular. Valorar la empatía no es suficiente: la empatía en acción se practica a través de las preguntas que hacemos, la escucha que ofrecemos y la calidad de la atención que brindamos para elevar a las personas y su desempeño. No es negociable.

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l ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja lugar al azar, la suerte o la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de partidas, destacan por su capacidad para evaluar a otros jugadores. Todo lo que necesitan es ver a alguien jugar. La calificación de ajedrez de ese jugador (un número que refleja su nivel de habilidad) se hace evidente a partir de sus movimientos.

En los negocios, al igual que en el ajedrez, hay jugadas geniales, pero también errores absurdos. Sin embargo, hay una gran cantidad de matices y contexto que deben considerarse al evaluar esos movimientos y a los ejecutivos que los realizan. Desafortunadamente, los matices y el contexto no siempre forman parte del ruidoso entorno empresarial actual. Para reducir tales errores, un enfoque más reflexivo, inspirado en los maestros del ajedrez, puede terminar ayudando a los maestros de los negocios, especialmente a aquellos que asumen la difícil tarea de calificar la habilidad del talento ejecutivo. He aquí tres de esas lecciones:

1. Conocer el juego.

No es lo mismo jugar al ajedrez bala durante segundos que jugar al ajedrez clásico durante días. No es lo mismo crear valor para los accionistas que para el capital permanente. Es probable que no termine bien cualquier confusión o falta de reconocimiento en este frente. Lo mismo ocurre con los intentos de jugar a diferentes juegos simultáneamente. Muchos tipos de juegos pueden ser opciones válidas, dado el contexto. Pero tienen relojes muy distintos y requieren habilidades muy diferentes para acumular puntos en el marcador. El enfoque y la adaptación lo son todo.

2. Conocer las voces.

Por más inteligentes, disciplinados y resistentes que creamos ser, no podemos evitar ser influenciados por voces externas. (Industrias enteras como la publicidad y las relaciones públicas se basan en este hecho).

Las voces externas abundan tanto en el ajedrez como en el mundo de los negocios. Con el reciente auge en su popularidad, las partidas de ajedrez son seguidas por millones de personas. Y todos tienen una opinión (basta con ver las secciones de comentarios en transmisiones en vivo de YouTube). Sin embargo, los maestros experimentados saben que no deben prestar atención a las opiniones de quienes no pueden ayudarles a mejorar su juego.

En el mundo de los negocios, el ruido es aún mayor. Está la leyenda empresarial Warren Buffett, predicando paciencia, disciplina y confianza en sus extensas cartas anuales a los accionistas. Luego está Elon Musk, disparando en ráfaga mensajes provocativos, breves y diarios en X. Y en medio de ambos extremos hay de todo: comentaristas de televisión, presentaciones de consultores, informes de analistas, publicaciones en LinkedIn, foros de Reddit, motores de IA generativa, etc. Entonces, ¿a quién escuchar? Depende del juego que esté jugando. La clave está en filtrar el ruido irrelevante dentro del contexto de ese juego. Como han señalado pensadores como Rumi, William James y Nassim Nicholas Taleb: La sabiduría implica elegir deliberadamente qué ignorar.

3. Saber cuándo no sabe.

Volviendo al video de ajedrez que mencioné al principio, hubo otro detalle que me llamó la atención: reconocidos maestros estaban dispuestos a decir públicamente “no sé” en ciertas situaciones. En el mundo empresarial, la fortaleza, la confianza y la certeza suelen considerarse como pilares del liderazgo efectivo. Y con razón. Pero admitir cuando no sabe algo importante es un signo de sabiduría prudente, no de debilidad nerviosa. Solo entonces se pueden plantear preguntas de seguimiento como: Si realmente aún no podemos saberlo, ¿qué deberíamos hacer al respecto? ¿O qué información adicional necesitamos antes de poder saberlo? Estas líneas de pensamiento tienen muchas más probabilidades de ser productivas que proyectar una confianza falsa y luego tropezar con errores evitables y no forzados.