E

n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

V

olver al trabajo en persona puede ser un proceso difícil, que viene acompañado de una complicada mezcla de sentimientos. Ya sea que usted se encuentre emocionado o ansioso por volver a la oficina, estar de nuevo con otras personas requerirá mucha energía que probablemente no ha tenido que gastar durante un tiempo.

Para reiniciar sus relaciones laborales en persona (y quizás hacerlas aún mejores de lo que eran antes de la pandemia) es útil volver a los fundamentos de la conexión humana. Una de las habilidades sociales más fundamentales es la sintonía, la capacidad de ser consciente de su propio estado mental y corporal mientras sintoniza y conecta con otra persona. Es la capacidad de estar “en sintonía” y “en sincronía” con sus sentimientos y los de los demás durante una interacción.

Estos pasos pueden fortalecer su capacidad para mantenerse en sintonía con sus compañeros, especialmente durante conversaciones incómodas o difíciles.

1. Tómese tiempo para preparar su sistema nervioso. Justo antes de que empiece su próxima reunión, haga una pausa, incline la barbilla hacia abajo y sienta como si su cabeza estuviera suavemente suspendida desde arriba. Relaje sus hombros. Sienta cómo se expande su vientre cuando inhala y cómo se relaja al exhalar. Sintonice con su entorno. Hacer esto puede calmar su sistema nervioso y hacerlo sentirse más aterrizado en el momento presente. Lo ayudará a prestar toda su atención a la otra persona y a ser capaz de involucrarse.

2. Escuche a la otra persona (y a usted mismo). Preste atención a las señales de la otra persona. Durante al menos uno o dos minutos, intente pensar que lo que esa persona dice y expresa es lo más importante para usted. Mientras escucha, sea consciente de sus propios sentimientos. Si nota tensión en usted mismo, vuelva al paso anterior: Deje caer los hombros, relájese y respire conscientemente. A continuación, vuelva a prestar atención a la otra persona. Cuando practique estos pasos con regularidad, será capaz de escuchar lo que realmente le están diciendo su jefe o sus compañeros de trabajo, en lugar de malinterpretarlos debido a la ansiedad por lo que puedan decir o por el resultado de la conversación.

3. Practique la empatía. Considere cuál podría ser la experiencia de la otra persona. Acepte la posibilidad de que tengan perspectivas diferentes. Considere qué barreras podría encontrar mientras intenta comprender a la otra persona, incluyendo las suposiciones que usted podría estar haciendo, lo que necesita o su propia reactividad. Sus colegas están afrontando retos relacionados con la pandemia que son similares a sus propias luchas. Considere esas explicaciones alternativas cuando tenga problemas para entender a alguien.

4. Siga expresando interés. La comunicación suele ser más eficaz cuando empezamos por conocer en qué punto se encuentra la otra persona, mental y emocionalmente. Usted podría dejar que la otra persona empiece con un resumen de los temas de la agenda o de lo que tiene en mente. Al hacerlo con franqueza e interés, es más probable que ellos también lo escuchen a usted.

Si todo esto parece mucho para pedirse a usted mismo cuando vuelva a ver a sus compañeros de trabajo en persona, comience practicando estos pasos cuando hable con sus familiares o amigos de confianza. Con la práctica diaria, puede desarrollar una “memoria muscular” para estas habilidades, lo que hace mucho más probable que las implemente en el trabajo.

L

a industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado están manteniendo a las empresas en sus portafolios durante más tiempo y realizando transacciones más complejas. Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales, y las tasas de interés más altas están elevando las expectativas de rendimiento. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble del valor creado en comparación con las negociaciones y la financiación. Los ejecutivos también saben (o al menos afirman saber) que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son los detonantes que encienden la creación de valor.

En los últimos años hemos visto un verdadero cambio desde las palabras hasta la acción. He aquí cómo se manifiesta este cambio, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Empecemos por los comportamientos: Acciones que las firmas de capital privado avanzadas hacen de forma diferente.

1. Conectan el talento con la creación de valor de forma explícita desde el principio.

Las firmas líderes incorporan el capital humano en su estrategia de compra y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis del acuerdo, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de la empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, sigue siendo poco común ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Sin embargo, esto ocurre con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. Por ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench (una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con ventas de 150 millones de dólares) en 2016, lo hizo con la intención de hacer crecer la inversión comprando y fusionando empresas similares. La tesis del acuerdo de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el «adquirente preferido» en una industria en consolidación, para poder seleccionar empresas objetivo que compartan el enfoque de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor asegurándose que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y así fue. En Wrench, el centro corporativo se llama «soporte de sucursales», en lugar de «oficinas centrales”, reflejando la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines (quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional) de que la creación de valor dependía de un modelo de liderazgo servicial. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por el triple de lo que pagó y, desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son 10 veces superiores a los de 2016.

2. No solo evalúan el talento, lo desarrollan.

Las firmas líderes de capital privado están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en este sentido debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la IA y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional, hacen que las empresas estén más interesadas en mejorar el talento ejecutivo de forma inmediata.

Cada vez son más las firmas de capital privado que reúnen una vez al año a los líderes sénior de las empresas de su portafolio (CEOs, CFOs y, a veces, otros) para realizar talleres y compartir conocimientos. Las más avanzadas van más allá, pasando de eventos anuales a interacciones más frecuentes.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Dado que los portafolios de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, las posibilidades de intercambio de conocimientos pueden ser incluso mayores que en las corporaciones tradicionales.

3. Se toman en serio la planificación de la sucesión y se adentran en la organización.

La gestión operativa tradicional de capital privado no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado consistía en reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era simplemente llevarlo a cabo. Incluso hoy en día, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas del portafolio (alrededor de un tercio) dice tener sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son bastante impactantes. La mayoría (el 55% de las empresas del portafolio y el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todas los demás (el 47% de las empresas del portafolio y el 43% de las firmas de capital privado) afirman que no pueden encontrar candidatos internos. Esto es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia a crear líderes, no solo a explotarlos.

4. Ven talento en toda la organización.

El modelo antiguo, en el que los CEOs, CFOs y unos pocos más recibían toda la atención (y una participación accionaria en las empresas del portafolio) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando se reconoce que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar a la organización en su conjunto.

Un gran ejemplo de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la propiedad generalizada de las empresas por parte de los empleados. Un impresionante grupo de grandes firmas de capital privado son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su portafolio.

Ahora, pasemos a las tres capacidades críticas necesarias para sostener estos comportamientos.

1. Dotan de poder jerárquico a los líderes de capital humano tanto en la firma de capital privado como en las empresas de su portafolio.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de su portafolio y desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas. Trabajan arduamente para garantizar que los socios operativos comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión. Además, insisten en que el liderazgo de recursos humanos en las empresas de su portafolio sea estratégico, no solo transaccional.

2. Hablan de talento en las juntas directiva y operativas como una práctica habitual.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es un aspecto secundario que se deja en manos de las empresas del portafolio. Hoy en día, las firmas exitosas de capital privado ven al director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que gestiona empresas en búsqueda de talento. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. “En su mayoría, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio”, dice Jimmy Holloran, socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. “Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque hacia la transformación”, mientras se promueven conversaciones regulares entre los inversionistas, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que las operaciones y la transformación están sincronizadas.

3. Utilizan los datos para demostrar sus argumentos a los inversionistas.

Las firmas líderes de capital privado están utilizando cada vez más datos para obtener el apoyo de los inversionistas en las inversiones de talento. El compromiso de los empleados, las tasas de rotación, el análisis del ánimo y la moral, y los datos sobre diversidad e inclusión proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales; mientras que las culturas de las empresas del portafolio revelan riesgos u oportunidades de mejora, e identifican las mejores prácticas para compartir en todo el portafolio. Pero hacen más que esto. Los datos transforman la conversación con los socios financieros en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y mientras las empresas preparan un activo para su venta.

Estas son prácticas líderes, y aún no he visto (hasta ahora) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera sistemática en todos los fondos y empresas del portafolio. Sin embargo, el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión se han vuelto más importantes en la industria del capital privado.