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medida que las herramientas de IA se han extendido en los lugares de trabajo y la presión por utilizarlas ha aumentado, los empleados han tenido que enfrentarse al flagelo del “workslop” (trabajo generado por IA, con poco esfuerzo, que aparenta estar pulido y plausible, pero que termina desperdiciando tiempo y esfuerzo al trasladar la carga cognitiva al receptor). Para quien lo recibe, puede ser una experiencia confusa y frustrante.

Cuando acuñamos el término workslop en un artículo de HBR el otoño pasado, explicamos que puede tener un efecto tóxico en la dinámica laboral, generando desconfianza y llevando a los miembros del equipo a menospreciar la inteligencia y fiabilidad del remitente, entre otros rasgos. En nuestra investigación en curso, hemos escuchado numerosos ejemplos de cómo el workslop siembra mala voluntad, erosiona la confianza y, en general, tiene un efecto corrosivo sobre la moral en el trabajo.

Nuestra investigación también revela varios factores clave que pueden hacer que las organizaciones sean más resistentes al workslop. Además de moderar los mandatos generales y poco claros sobre el uso de IA, los líderes deben mirar hacia adentro e invertir en una respuesta sistémica adaptada a sus organizaciones.

En primer lugar, descubrimos que las personas que tienen una sensación de competencia y control sobre las herramientas de IA tienen la mitad de probabilidades de crear workslop. Existen muchas formas en que las empresas pueden fomentar estos enfoques en sus equipos, entre ellas aumentar las inversiones en alfabetización en IA, lograr que los empleados compartan y modelen prácticas de IA que actualmente están ocultas en las sombras o desplegar ingenieros de IA de forma anticipada para ayudar a los equipos a integrar la IA de manera efectiva en sus flujos de trabajo. Este tipo de inversiones generará un retorno óptimo.

Nuestra investigación también muestra que construir una cultura de confianza dentro de los equipos es un factor protector importante contra el workslop. Cuando las personas creen que pueden admitir que utilizan IA, plantear inquietudes sobre cómo la IA podría afectar la calidad y solicitar retroalimentación sin temor a ser estigmatizadas, producen un mejor trabajo. Para nuestros participantes, la confianza en su equipo redujo el workslop en un 61%.

Finalmente, necesitamos replantear la forma en que pensamos sobre el workslop. Cada caso de workslop es una señal de una organización bajo presión: empujada desde arriba para demostrar el ROI de la IA y presionada desde abajo por la creciente sobrecarga de los empleados. Ofrece a los líderes información valiosa, ya que expone grietas en el diseño organizacional que deben abordarse para que las empresas puedan afrontar con éxito los cambios que se avecinan.

Poner los ojos en blanco y emitir juicios cuando recibimos workslop es la salida fácil. Es un ejemplo clásico del error fundamental de atribución: culpamos a la pereza o incompetencia de los individuos mientras minimizamos la influencia del contexto. Abordarlo requiere una respuesta a nivel sistémico que opere al menos en tres niveles:

1. Cultura: Los líderes deben comenzar por reconstruir la confianza, retomando las prácticas cotidianas de colaboración (como dar retroalimentación, hacer preguntas y abrir espacios para el diálogo).

2. Práctica: Los líderes necesitan generar agencia en torno a la IA, estableciendo expectativas y normas claras sobre cuándo y cómo utilizarla, así como procesos explícitos de revisión que refuercen (en lugar de sustituir) el juicio humano.

3. Responsabilidad: Las organizaciones necesitan a alguien con fluidez tanto en tecnología como en relaciones humanas. Podemos imaginar un nuevo rol para los arquitectos de colaboración con IA desplegados en primera línea, capaces de identificar fricciones, adaptar las integraciones de IA a las motivaciones de los empleados y conectar las estrategias de IA con resultados específicos.

La mayor ironía de todas es que, para que la IA funcione en el trabajo, necesitamos mejorar como seres humanos. Los líderes deben abrir espacio para el trabajo más lento (pero más gratificante) de la colaboración humana. Sin cambios organizacionales que habiliten la agencia y la confianza (en lugar de imponer mandatos de IA sobre equipos ya sobrecargados), todos terminaremos ahogados en el lodo del workslop.

E

n medio de la inestabilidad geopolítica, los impactos del cambio climático, la disrupción provocada por la inteligencia artificial y más, los líderes de hoy no se enfrentan a crisis ocasionales, sino que operan en un estado de crisis permanente.

En este contexto, hacer las preguntas correctas es una de las acciones más poderosas que un líder puede tomar. Esto se debe a que las buenas preguntas no solo le ayudan a encontrar respuestas, sino que también amplían su pensamiento y le permiten ver sus opciones desde nuevas perspectivas.

Estas son cuatro preguntas que utilizo para ayudar a mis clientes a trabajar con la ambigüedad (y a través de ella).

1. ¿Qué decisión tomada hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?

Es fácil tomar decisiones que resuelven problemas inmediatos, pero que tienen consecuencias a largo plazo. Hacerse esta pregunta obliga a los líderes a hacer una pausa y considerar la durabilidad de sus elecciones, incorporando un pensamiento a largo plazo en medio del caos de corto plazo.

Responder esta pregunta no requiere tener una visión perfecta del futuro, pero sí exige claridad: ¿Hacia qué dirección estamos realmente comprometidos? ¿Qué valores queremos que refleje esta decisión? ¿Qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir? La pregunta actúa como un filtro, ayudando a los equipos a ir más allá del pánico o la presión para tomar decisiones que se alineen con adónde quieren llegar, en lugar de simplemente reforzar dónde están.

2. Si dentro de un año esta decisión fuera utilizada como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?

Esto es más que una pregunta de reflexión, es un instrumento de replanteamiento: ¿Qué tipo de historia estamos escribiendo con esta decisión? ¿Qué aprenderían los demás, no solo sobre lo que hicimos, sino sobre cómo actuamos?

A diferencia de una pregunta centrada en si una decisión resistirá la prueba del tiempo, esta se trata de lo que sus decisiones dicen sobre usted: sus prioridades, su valentía y su claridad. Es una pregunta estratégica porque impulsa a los líderes a ampliar la perspectiva y considerar cómo sus elecciones reflejan la cultura que están construyendo y el ejemplo que están dando.

3. ¿Y si esto no es solo una crisis pasajera, sino la nueva normalidad?

Esta pregunta invierte la manera en que los líderes suelen interpretar la disrupción. En lugar de tratar la volatilidad como una tormenta pasajera que hay que esperar a que pase, le pide que considere: ¿Y si esto es la nueva normalidad?

Ese cambio es más que semántico, es estratégico. Promueve la inversión en sistemas, cultura y capacidades que puedan adaptarse bajo presión (y no quebrarse). Al enfrentar la incertidumbre de frente, los líderes pasan de ser reactivos a ser resilientes.

4. ¿Cuál es el costo de esperar?

En una crisis, el instinto natural es hacer una pausa: esperar más datos, más certeza, a que se disipe la confusión. Esta actitud puede parecer responsable y prudente. Después de todo, a los líderes se les enseña a no apresurarse, a minimizar riesgos y a tomar decisiones basadas en evidencia.

Sin embargo, en entornos volátiles, la búsqueda de una claridad perfecta a menudo oculta un costo invisible: el costo de la inacción. Eso es lo que hace que esta pregunta sea tan estratégica. Obliga a los líderes a afrontar no solo el riesgo de actuar demasiado pronto, sino también el riesgo, igualmente peligroso, de actuar demasiado tarde.

Esta pregunta cambia la perspectiva de decisión, pasando de una demora basada en el miedo a una acción centrada en las oportunidades. Invita a los líderes a examinar lo que se puede perder al dudar.

Pasar de la duda a la acción

En el mundo actual de crisis permanente, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor parece inestable, utilizar estas cuatro preguntas como herramientas estratégicas puede permitirle hacer un mejor análisis, replantear el riesgo y fortalecer su capacidad para tomar decisiones.

M

uchos líderes con una mentalidad de aprendizaje arraigada a veces no son conscientes de las señales que transmiten al hacer preguntas con frecuencia.

Cuando el enfoque de aprendizaje de un líder parece ser autoritario o demasiado inquisitivo, puede percibirse como menos efectivo. El cuestionamiento constante de un líder también puede hacer que los miembros del equipo se sientan observados y juzgados, lo que lleva a una postura defensiva en lugar de una abierta y colaborativa. Los líderes deben proyectar confianza y demostrar su experiencia para mantener su autoridad en un tema. En culturas corporativas donde la confianza se asocia con tener respuestas, el cuestionamiento persistente de un líder puede interpretarse como una falta de seguridad en su experiencia.

Los líderes efectivos deben equilibrar el aprendizaje con la acción decisiva para mantener la eficiencia. El cuestionamiento constante y la búsqueda de más información pueden percibirse como indecisión y retrasar la toma de decisiones. Intentar comprender y conocer todos los ángulos puede llevar a la parálisis por análisis, perjudicando tanto la eficiencia como el progreso profesional.

Cómo cambiar la percepción que los demás tienen sobre su mentalidad de aprendizaje

Su mentalidad de aprendizaje debería ser el catalizador de su crecimiento y desarrollo personal, no una razón para que los demás cuestionen su liderazgo. Para que su curiosidad sea vista como un activo, debe percibirse no solo como un mero aprendizaje, sino como una forma de adquirir conocimientos, agregar valor, comunicarse de manera efectiva y tomar decisiones rápidamente.

He aquí cinco estrategias para garantizar que la percepción que sus partes interesadas tienen sobre usted se alinee con sus intenciones.

(1) Comunique el propósito y el contexto

Antes de hacer preguntas en reuniones o debates, explique brevemente su razonamiento y lo que espera lograr.

(2) Integre el aprendizaje con la ejecución

Debe equilibrar la búsqueda de conocimiento con la necesidad de actuar. Al vincular lo que aprende con el trabajo específico que realiza su equipo, agrega profundidad a sus contribuciones e infunde una sensación de confianza en su capacidad para obtener resultados.

(3) Demuestre su experiencia con confianza

La forma en que plantea sus preguntas influye significativamente en cómo las personas perciben sus conocimientos. Enmarcar sus preguntas para reflejar lo que ya sabe enviará una señal de confianza en su experiencia. No solo demostrará su experiencia, sino que también fomentará un compromiso y una colaboración significativos.

(4) Sea decisivo

Después de solicitar aportes y explorar opciones, establezca un plazo autoimpuesto para actuar con prontitud. Comparta su proceso de pensamiento y las razones detrás de sus decisiones para subrayar su liderazgo y determinación, incluso mientras sigue valorando el aprendizaje y las aportaciones de los demás.

(5) Fomente una cultura de aprendizaje compartido

Fomente sesiones de aprendizaje en equipo donde se compartan conocimientos y perspectivas de manera abierta. Reconozca y recompense las contribuciones al aprendizaje del equipo, dejando en claro que el crecimiento individual de cada uno se valora y beneficia al grupo.

Una mentalidad de aprendizaje es, sin duda, un rasgo valioso para el crecimiento personal y profesional. Sin embargo, como hemos explorado, puede tener un lado oscuro. Toda fortaleza, si se usa en exceso, se convierte en una desventaja. Al posicionar el por qué detrás de su aprendizaje, puede cambiar la forma en que las personas perciben su fortaleza de liderazgo más valiosa. Después de todo, el mundo no pertenece a quienes saben más, sino a quienes aprenden más rápido. Adopte un enfoque equilibrado entre el aprendizaje y la ejecución para asegurarse de que su búsqueda de conocimiento mejore su liderazgo e impulse el éxito.

Paul, un ejecutivo de alto nivel en una empresa de tecnología, antiguo profesor universitario y experto en su campo, asistió a una prestigiosa conferencia comercial. Paul se enorgullece de tener una mentalidad de aprendizaje, y se sintió como en casa rodeado de los principales expertos de la industria. Se involucró con entusiasmo y formuló preguntas sobre las últimas tendencias y tecnologías para ampliar sus conocimientos y asimilar la experiencia que lo rodeaba.

Sin embargo, durante un descanso, el comentario casual de un compañero asistente tomó a Paul por sorpresa: “Sus preguntas son geniales. Me recuerdan a mis primeros días, cuando todo era una oportunidad de aprendizaje”. Estaban dando por sentado que Paul era un principiante, y no un profesional experimentado.

El comentario provocó un momento de introspección para Paul. Se dio cuenta de que su enfoque, que pretendía demostrar apertura y deseo de aprender, podría ensombrecer su experiencia y autoridad percibidas.

Aunque es ampliamente aceptado que los buenos líderes son buenos aprendices, una mentalidad de aprendizaje también puede tener un lado oscuro. Si no se gestiona con cuidado, puede dar lugar a una percepción de menor eficacia, experiencia y eficiencia.

Entonces, ¿cómo puede evitar que su mentalidad de aprendizaje se interponga en su crecimiento y empañe la percepción que los demás tienen sobre usted?

Las consecuencias no deseadas de una mentalidad de aprendizaje

Muchos líderes con una mentalidad de aprendizaje arraigada a veces no son conscientes de las señales que transmiten al hacer preguntas con frecuencia. He aquí tres formas en que las partes interesadas pueden malinterpretar su comportamiento de aprendizaje inquisitivo:

1. Disminución de la eficacia

Se espera que los líderes eficaces fomenten la colaboración y la productividad dentro de sus equipos. Cuando el enfoque de aprendizaje de un líder parece ser autoritario o excesivamente inquisitivo, puede ser percibido como menos eficaz. El cuestionamiento constante de un líder también puede hacer que los miembros del equipo se sientan examinados y juzgados, lo que lleva a una postura defensiva, en lugar de una abierta y colaborativa y, en última instancia, perjudica la innovación y la colaboración.

2. Experiencia socavada

Los líderes deben transmitir confianza y demostrar su experiencia para mantener su autoridad en un tema. En culturas corporativas donde la confianza se equipara con tener respuestas, el cuestionamiento persistente de un líder puede percibirse como una falta de seguridad en su propia experiencia.

En el caso de Paul, sus esfuerzos bien intencionados por aprender y adquirir conocimientos, formulando preguntas, sin proporcionar contexto, dieron la impresión de que carecía de experiencia.

3. Menor eficiencia

Los líderes efectivos deben equilibrar el aprendizaje con la acción decisiva para mantener la eficiencia. El cuestionamiento constante y la búsqueda de más información pueden percibirse como indecisión y retrasar la toma de decisiones. Intentar comprender y conocer todos los ángulos puede llevar a la parálisis del análisis, perjudicando la eficiencia y el progreso profesional.

Cómo cambiar la percepción que los demás tienen sobre su mentalidad de aprendizaje

Su mentalidad de aprendizaje debe ser el catalizador de su crecimiento y desarrollo personal, no una razón para que otros cuestionen su liderazgo. Para que su curiosidad sea vista como un activo, debe percibirse no solo como un mero aprendizaje, sino como una forma de adquirir conocimientos, agregar valor, comunicarse de manera efectiva y tomar decisiones rápidamente.

He aquí cinco estrategias para garantizar que la percepción que tienen las partes interesadas sobre usted se alinee con sus intenciones.

1. Comunique el propósito y el contexto

Proporcionar un contexto para sus preguntas y compartir sus objetivos de aprendizaje puede ayudar a evitar interpretaciones erróneas. Una comunicación clara y estratégica es clave para gestionar este reto de la mentalidad de aprendizaje. Antes de hacer preguntas en reuniones o debates, explique brevemente sus motivos y lo que espera conseguir. Esto posicionará sus preguntas como intencionales y estratégicas.

En lugar de: Hacer preguntas sin contexto, dando a las partes interesadas la oportunidad de preguntarse sobre sus intenciones y reaccionar a la defensiva…

Intente: Siempre revelar sus intenciones y contexto.

2. Integre el aprendizaje con la ejecución

Los líderes eficaces vinculan las nuevas habilidades y conocimientos directamente con la consecución de resultados. Debe equilibrar la búsqueda de conocimiento con el imperativo de la acción. Al vincular lo que aprende con el trabajo específico que realiza su equipo, agrega profundidad a sus contribuciones e infunde una sensación de confianza en su capacidad para obtener resultados.

En lugar de: Discutir ampliamente los nuevos conocimientos y habilidades con su equipo, generando confusión sobre si su equipo debe ponerlos en práctica y cómo hacerlo…

Intente: Centrarse en aspectos específicos de sus nuevos conocimientos o habilidades que sean directamente relevantes para el éxito de un proyecto. En las reuniones de equipo, comparta las ideas de su aprendizaje que impacten directamente los próximos pasos del proyecto, haciendo hincapié en cómo este nuevo conocimiento agiliza la ejecución y la toma de decisiones.

3. Demuestre su experiencia con confianza

La forma en que plantea sus preguntas influye significativamente en la percepción que los demás tienen sobre su conocimiento. Enmarcar sus preguntas, de forma que reflejen lo que sabe, transmitirá confianza en su experiencia. Formule sus preguntas cuidadosamente para que su conocimiento sea visible para los demás y, al mismo tiempo, ayúdelos a conectar con sus ideas y a basarse en ellas. De este modo, no solo demostrará su experiencia, sino que también fomentará una participación y colaboración significativas.

En lugar de: Hacer preguntas básicas, como «¿Cómo cree que evolucionará Y durante el próximo año?» o socavar su propia experiencia…

Intente: Plantear la pregunta de manera que destaque su profundo conocimiento del tema y aporte valor al debate. Por ejemplo, «Teniendo en cuenta las tendencias A y B en Y, ¿cómo cree que evolucionará Y durante el próximo año?»

4. Sea decisivo

Para que las partes interesadas confíen en su competencia y capacidad de liderazgo, es fundamental mostrar confianza en sus conocimientos, y determinación en sus acciones, al tiempo que muestra una mentalidad abierta y un estilo de liderazgo inclusivo. Después de solicitar aportes y explorar las opciones, establezca un plazo autoimpuesto para actuar con prontitud. Comparta su proceso de pensamiento y las razones detrás de sus decisiones para subrayar su liderazgo y su capacidad de decisión, incluso mientras continúa valorando el aprendizaje y las aportaciones de los demás.

En lugar de: Buscar continuamente más opiniones y retrasar las decisiones, provocando que el equipo se sienta inseguro y cuestione su capacidad de decisión…

Intente: Escuchar las aportaciones del equipo y establecer una fecha límite para tomar una decisión. A continuación, decida claramente la estrategia de implementación y explique su proceso de pensamiento. Este enfoque demuestra su capacidad de decisión y confianza, y genera confianza y claridad en el equipo.

5. Fomente una cultura de aprendizaje compartido

Cultive un entorno que valore el aprendizaje como un esfuerzo colectivo, en lugar de una búsqueda personal. Este enfoque puede mitigar las percepciones de ambición excesiva o competencia, y mejorar la influencia colaborativa.

Fomente sesiones de aprendizaje en equipo donde los conocimientos y las perspectivas se compartan abiertamente. Reconozca y recompense las contribuciones al aprendizaje del equipo, dejando en claro que el crecimiento individual de cada uno se valora y beneficia al grupo.

En lugar de: Hacer preguntas de aprendizaje durante las reuniones regulares, interrumpiendo el flujo y el enfoque de la reunión, y poniendo a los miembros del equipo a la defensiva o haciendo que cuestionen la preparación de la reunión…

Intente: Introducir una sesión de aprendizaje mensual donde se aliente a los miembros del equipo a presentar algo nuevo que hayan aprendido, relacionado o no con sus proyectos actuales.

Sin duda alguna, una mentalidad de aprendizaje es un rasgo valioso para el crecimiento personal y profesional. Sin embargo, como hemos explorado, puede tener un lado oscuro. Adopte un enfoque equilibrado del aprendizaje y la ejecución para asegurarse de que su búsqueda de conocimientos mejore su liderazgo e impulse su éxito.