En tiempos de incertidumbre, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión
E
n medio de la inestabilidad geopolítica, los impactos del cambio climático, la disrupción provocada por la inteligencia artificial y más, los líderes de hoy no se enfrentan a crisis ocasionales, sino que operan en un estado de crisis permanente.
En este contexto, hacer las preguntas correctas es una de las acciones más poderosas que un líder puede tomar. Esto se debe a que las buenas preguntas no solo le ayudan a encontrar respuestas, sino que también amplían su pensamiento y le permiten ver sus opciones desde nuevas perspectivas.
Estas son cuatro preguntas que utilizo para ayudar a mis clientes a trabajar con la ambigüedad (y a través de ella).
1. ¿Qué decisión tomada hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?
Es fácil tomar decisiones que resuelven problemas inmediatos, pero que tienen consecuencias a largo plazo. Hacerse esta pregunta obliga a los líderes a hacer una pausa y considerar la durabilidad de sus elecciones, incorporando un pensamiento a largo plazo en medio del caos de corto plazo.
Responder esta pregunta no requiere tener una visión perfecta del futuro, pero sí exige claridad: ¿Hacia qué dirección estamos realmente comprometidos? ¿Qué valores queremos que refleje esta decisión? ¿Qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir? La pregunta actúa como un filtro, ayudando a los equipos a ir más allá del pánico o la presión para tomar decisiones que se alineen con adónde quieren llegar, en lugar de simplemente reforzar dónde están.
2. Si dentro de un año esta decisión fuera utilizada como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?
Esto es más que una pregunta de reflexión, es un instrumento de replanteamiento: ¿Qué tipo de historia estamos escribiendo con esta decisión? ¿Qué aprenderían los demás, no solo sobre lo que hicimos, sino sobre cómo actuamos?
A diferencia de una pregunta centrada en si una decisión resistirá la prueba del tiempo, esta se trata de lo que sus decisiones dicen sobre usted: sus prioridades, su valentía y su claridad. Es una pregunta estratégica porque impulsa a los líderes a ampliar la perspectiva y considerar cómo sus elecciones reflejan la cultura que están construyendo y el ejemplo que están dando.
3. ¿Y si esto no es solo una crisis pasajera, sino la nueva normalidad?
Esta pregunta invierte la manera en que los líderes suelen interpretar la disrupción. En lugar de tratar la volatilidad como una tormenta pasajera que hay que esperar a que pase, le pide que considere: ¿Y si esto es la nueva normalidad?
Ese cambio es más que semántico, es estratégico. Promueve la inversión en sistemas, cultura y capacidades que puedan adaptarse bajo presión (y no quebrarse). Al enfrentar la incertidumbre de frente, los líderes pasan de ser reactivos a ser resilientes.
4. ¿Cuál es el costo de esperar?
En una crisis, el instinto natural es hacer una pausa: esperar más datos, más certeza, a que se disipe la confusión. Esta actitud puede parecer responsable y prudente. Después de todo, a los líderes se les enseña a no apresurarse, a minimizar riesgos y a tomar decisiones basadas en evidencia.
Sin embargo, en entornos volátiles, la búsqueda de una claridad perfecta a menudo oculta un costo invisible: el costo de la inacción. Eso es lo que hace que esta pregunta sea tan estratégica. Obliga a los líderes a afrontar no solo el riesgo de actuar demasiado pronto, sino también el riesgo, igualmente peligroso, de actuar demasiado tarde.
Esta pregunta cambia la perspectiva de decisión, pasando de una demora basada en el miedo a una acción centrada en las oportunidades. Invita a los líderes a examinar lo que se puede perder al dudar.
Pasar de la duda a la acción
En el mundo actual de crisis permanente, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor parece inestable, utilizar estas cuatro preguntas como herramientas estratégicas puede permitirle hacer un mejor análisis, replantear el riesgo y fortalecer su capacidad para tomar decisiones.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Amid geopolitical instability, climate shocks, AI disruption and more, today’s leaders aren’t navigating the occasional crisis — they’re operating in a state of perma-crisis.
In this moment, asking the right questions is one of the most powerful actions a leader can take. That’s because good questions don’t just help you find answers — they open up your thinking and help you see your choices from new perspectives.
These are four questions that I use to help my clients work with and through ambiguity.
1. WHAT DECISION TODAY WILL STILL MAKE SENSE A YEAR FROM NOW?
It’s easy to make decisions that solve immediate problems but create downstream consequences. Asking this question forces leaders to pause and consider the durability of their choices, injecting long-term thinking into short-term chaos.
Answering this question doesn’t require perfect foresight, but it does require clarity: What direction are we truly committed to? What values do we want this decision to reflect? What kind of risk are we willing to carry forward? The question acts as a filter — helping teams move beyond panic or pressure to make decisions that align with where they want to go rather than simply reinforcing where they are.
2. IF A YEAR FROM NOW THIS DECISION WAS USED AS AN EXAMPLE OF OUR LEADERSHIP, WHAT WOULD IT TEACH?
This is more than a reflection question — it’s a reframing device. It asks: What kind of story are we writing with this decision? What would others learn — not just about what we did, but about how we showed up?
Unlike a question that focuses on whether a decision will stand the test of time, this question is about what your decisions say about you — your priorities, courage and clarity. It’s strategic because it prompts leaders to widen the lens and consider how their choices reflect the culture they’re building and the example they’re setting.
3. WHAT IF THIS ISN’T THE STORM — WHAT IF IT’S THE CLIMATE?
This question flips the way leaders typically frame disruption. Rather than treating volatility as a temporary storm to wait out, it asks you to consider: What if this is the new normal?
That shift is more than semantic — it’s strategic. It encourages investments in systems, culture and capabilities that can flex under pressure — not snap. By confronting uncertainty head-on, leaders move from reactive to resilient.
4. WHAT’S THE COST OF WAITING?
In a crisis, the instinct to pause — to wait for more data, for more certainty, for the fog to clear — can feel responsible and prudent. Leaders are taught to avoid rushing, to reduce risk and to base decisions on evidence.
But in volatile environments, the pursuit of perfect clarity often conceals a hidden cost: the cost of inaction. That’s what makes this question so strategic. It forces leaders to confront not just the risk of moving too soon, but the equally dangerous risk of moving too late.
This question shifts the decision lens from fear-based delay to opportunity-focused action. It encourages leaders to examine what may be lost by hesitating.
MOVING FROM HESITATION TO MEANINGFUL ACTION
In today’s perma-crisis world, waiting for stability is like waiting for a train that’s never coming. When everything around you feels unsteady, using these four questions as strategic tools can enable you to have better analysis, reframe risk, and strengthen your decision-making muscles.
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