E

n un nuevo libro, recurro a las herramientas de investigación en ciencias sociales para desarrollar lo que yo llamo la “escalera de la inferencia errónea”, que clasifica la desinformación en cuatro pasos en falso. Este marco puede resultar útil para líderes de todo tipo, que necesitan gestionar sus propias avalanchas informativas.

El primer paso en falso es que una afirmación no es un hecho, porque puede no ser exacta. ¿Con qué frecuencia aceptamos una declaración tal como se presenta porque nos gusta lo que dice? Por ejemplo, mi investigación destaca los beneficios del gobierno corporativo y el valor del capitalismo de partes interesadas. Por ello, cuando me encontré con un informe de una influyente ONG, que afirmaba que las empresas con altos estándares ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG o ESG, por sus siglas en inglés) superan a sus homólogas, estaba ansioso por aceptar esta afirmación acríticamente. El estudio incluía notas a pie de página que sugerían que había evidencia que lo respaldaba, por lo que fue tentador pensar que esto era suficiente y seguir adelante.

Pero el primer paso para un pensamiento más inteligente es verificar los hechos. En este caso, seguí la nota a pie de página sólo para descubrir que la fuente subyacente decía lo contrario de lo que afirmaba el informe. La nota a pie de página llevaba a un artículo titulado «Donde los criterios ASG fallan», y cuyo subtítulo afirmaba que «A pesar de innumerables estudios, nunca ha habido evidencia concluyente de que las pantallas socialmente responsables proporcionen alfa». Una nota al final de una oración no significa que la nota realmente respalde la oración: la afirmación no es un hecho.

El segundo problema es que un hecho no es un dato, porque puede no ser representativo. Los estudios de casos son un método de enseñanza popular y poderoso. Pero los gurús suelen elegir el ejemplo que ilustra el punto de la manera más destacada posible, ya que hace que la historia sea más memorable.

Nos encanta aprender de las historias de éxito, pero nunca se puede identificar lo que impulsó el éxito, a menos que también se estudie el fracaso. El conjunto de datos debe incluir empresas con la fórmula secreta que fracasaron, así como aquellas que no la tenían y que tuvieron éxito. Si solo se presentan aquellas que siguieron la fórmula y ganaron el premio mayor, entonces se tiene una muestra seleccionada.

La tercera advertencia es que los datos no son evidencia, porque pueden no ser concluyentes. Los datos a gran escala pueden ser representativos, pero son sólo un primer paso, porque los datos no son más que un conjunto de hechos. La evidencia es un conjunto de hechos que nos permite llegar a una conclusión. Para ello, no sólo es necesario respaldar su teoría, sino también rechazar teorías rivales, del mismo modo que las pruebas en un juicio penal sólo son significativas si señalan a un sospechoso en particular.

Siempre pregúntese si existen otras teorías que sean consistentes con los datos que tiene ante usted, en lugar de aceptar de inmediato la explicación que desea que sea cierta.

El último punto a tener en cuenta es que la evidencia no es una prueba, porque puede no ser universal. Incluso si la evidencia respalda un resultado a la perfección, puede que sólo lo haga en el contexto en el que se recopiló, y que no lo haga en ningún otro.

Según uno de mis estudios, las empresas con un alto grado de satisfacción de sus empleados superan a sus homólogas en un 2.3% y un 3.8% anual en rentabilidad bursátil a largo plazo, lo que equivale a un aumento acumulado del 89% al 184%, incluso después de controlar otros factores que impulsan la rentabilidad. Otros análisis sugieren que es la satisfacción de los empleados la que genera un buen rendimiento, en lugar de que un buen rendimiento permita a una empresa invertir en la satisfacción de los empleados.

A

menudo, en el trabajo, nos enfrentamos a situaciones que requieren que descubramos la verdad. Es posible que su jefe no quiera decirle que no tiene posibilidades de obtener un ascenso este año porque teme que usted se moleste o se genere un conflicto. O puede que un miembro de su equipo diga una mentira interesada para evitar que lo culpen por un retraso en un proyecto. En un caso grave de conducta indebida de un empleado o cuando algo sale terriblemente mal en un proyecto, es posible que deba recopilar información veraz y reunir pruebas para tomar una decisión o encontrar una forma de avanzar. Simplemente preguntar: “¿Cómo dejó pasar esa información crítica?” o “¿Por qué no me ascendieron?” no es suficiente.

Cómo descubrir la verdad

Con base en nuestra investigación sobre el efecto de la formulación de preguntas en el engaño, he aquí algunos consejos basados en evidencia sobre cómo puede hacer que las personas digan la verdad.

1. Prepárese antes de iniciar una conversación.

Prepararse es particularmente importante antes de iniciar una conversación, especialmente aquellas que tienen el potencial de volverse confrontativas. Es más probable que consiga extraer la verdad cuando está bien preparado.

En un estudio de investigación que realizamos sobre cómo detectan los expertos el fraude de seguros, entrevistamos a investigadores especiales en una gran compañía de seguros de autos y descubrimos que una de las claves del éxito era el trabajo cuidadoso y detallado que realizaban los investigadores para prepararse para las entrevistas con quienes habían cometido el fraude. Estos investigadores especiales recorrían vecindarios, hablaban con testigos, realizaban búsquedas en bases de datos y recopilaban pruebas. Cuando hablaban con los demandantes, los investigadores tenían todos los hechos correctos.

Así que, por ejemplo, digamos que usted quiere saber por qué su gerente no lo ascendió. Necesita desarrollar una base sólida de hechos. Debería registrar una línea de tiempo con sus logros laborales y discutir en privado con colegas de confianza si sus contribuciones han sido valoradas por otros y de qué manera. Obtenga una idea de cuánto tiempo les ha tomado a sus colegas obtener un ascenso, qué habilidades tenían y cómo se comparan con las suyas, así como cuál es el estado actual de la unidad de negocio. Estar bien preparado con datos lo hace más persuasivo y ayuda a encaminar la conversación hacia la verdad.

2. Siente las bases para una comunicación honesta.

Comience la conversación estableciendo las bases para construir honestidad y confianza. El detective Joseph Rovnan, negociador de crisis en Filadelfia, pregunta rutinariamente a sus interlocutores lo siguiente: “¿Quiere que sea honesto con usted?” Invariablemente, las personas dicen “sí”, y a partir de ahí, él construye una base para una comunicación honesta.

Establecer esta norma desde el principio es uno de los pasos más importantes que puede dar para obtener honestidad de los demás. Por supuesto, siempre habrá detalles que la otra parte preferiría no revelar. Y eso está bien. Pueden establecer límites explicando lo que es confidencial, lo que necesitarían consultar con otra parte o lo que no tienen autoridad para divulgar. Pero en ese caso, están siendo honestos en cuanto a lo que pueden y no pueden decir. En tales circunstancias, usted debe reconocer los límites y seguir reforzando la norma de honestidad y credibilidad.

3. Construya una buena relación.

Una buena relación es la expresión mutua de positividad e interés que genera familiaridad y simpatía, lo cual puede ayudar a establecer confianza entre las personas.

— Comience la conversación con un tono más ligero y empiece buscando intereses en común.

— Pídale a su interlocutor que aclare y explique las cosas para demostrar que usted está atento y comprometido con la conversación.

— Sea respetuoso. Cuando la otra persona hable, reconozca su punto de vista y no la interrumpa, ya que eso puede hacerla sentir inferior.

— Exprese empatía, ya que ayuda a validar los sentimientos de los demás y, a cambio, generar confianza.

4. Formule sus preguntas de manera reflexiva.

Después de transmitir su compromiso con la honestidad y construir una buena relación, el siguiente paso importante, según nuestra investigación, es hacer una pregunta directa. Definimos una pregunta directa como una indagación clara que busca una respuesta específica sin mucho margen para la interpretación o la evasión. Pero el truco está en hacer el tipo correcto de pregunta directa, la cual influye en la información que recibe. La mayoría de nosotros solemos hacer preguntas que caen en una de tres categorías: preguntas generales, preguntas directas que presuponen un problema o preguntas directas que presuponen normalidad.

En nuestra investigación, descubrimos que las preguntas directas que presuponen un problema son mucho más propensas a generar una respuesta honesta que las preguntas generales o las preguntas directas que presuponen que no hay ningún problema.

Veamos otro ejemplo. Supongamos que usted es un gerente de contratación y se reúne con un candidato. Quiere hacerle una oferta, pero desea saber si el candidato tiene una oferta laboral viable y competitiva que pueda aceptar. Si hace una pregunta general (“¿En qué etapa se encuentra en su proceso de búsqueda de empleo?”), es posible que no obtenga la respuesta que necesita. Pero si usted presupone un problema (“¿Hay algo que le impida aceptar nuestra oferta de trabajo, como una oferta de la competencia?”), es más probable que el candidato revele que tiene otra oferta laboral sin sentirse acorralado.

5. Haga que mentir sea más difícil.

El engaño, es decir, el acto de ocultar la verdad a alguien para su propio beneficio, es difícil de detectar y, a menudo, hay beneficios a corto plazo que lo hacen tentador. Pero es posible dificultar que alguien lo engañe.

En primer lugar, planifique tener la conversación en persona. Para mentir, las personas necesitan controlar sus expresiones verbales y emocionales, por lo que mentirle a alguien en la cara es más difícil que hacerlo a distancia, como por teléfono o correo electrónico.

En segundo lugar, intente aumentar la carga cognitiva de su interlocutor. Mentir requiere que pensemos más para llevar un registro tanto de la verdad como de la mentira, y eso incrementa la carga cognitiva de la persona. Volviendo al ejemplo del gerente de contratación, un desafío común para ellos es verificar las cualificaciones y logros de un candidato. Algunos candidatos pueden exagerar sus habilidades, experiencia o certificaciones para parecer más atractivos. Para contrarrestar esto, un gerente de contratación podría aumentar aún más la carga cognitiva del candidato preguntando sobre algo que ocurrió fuera de orden cronológico o solicitando detalles minuciosos. Esto hace que las personas sean más propensas a cometer errores en sus respuestas, permitiéndole discernir la verdad.

Si bien lograr que alguien diga la verdad es una tarea difícil, afortunadamente, hay cosas que usted puede hacer para mejorar sus probabilidades de obtener una respuesta honesta y reducir el riesgo de ser engañado. Seguir estos pasos no garantiza que todo el mundo le diga la verdad en todo momento, pero aumentará las probabilidades. A veces, la verdad puede doler, pero la información veraz es esencial para el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo profesional.

M

i padre era un hombre de pocas palabras, tranquilo y amable, poco dado a hablar de sí mismo. Vivía con Parkinson, pero nunca permitió que eso lo definiera. Poco antes de fallecer, le pregunté cómo quería ser recordado. “Solo los hechos”, respondió.

Su respuesta ha permanecido conmigo, no solo por su humildad, sino por lo que dice sobre el legado. No se trata de títulos o reconocimientos. Se trata de lo que es verdadero: cómo nos mostramos cada día. La forma en que tratamos a las personas. Los valores que ponemos en práctica, incluso cuando nadie nos está observando.

Entonces, ¿cómo se construye este tipo de legado?

La autorreflexión tiene un gran alcance

En mi trabajo como coach de liderazgo, a menudo ayudo a líderes a aportar claridad, autoconciencia e intención a las decisiones cotidianas que ayudan a dar forma a su legado. He aquí dos preguntas de autorreflexión que puede hacerse.

1. ¿Por qué quiero ser conocido?

Aléjese de lo cotidiano y hágase esta pregunta en apariencia simple. Tomarse el tiempo para escribir (en lugar de solo pensar) en aquello por lo que quiere ser conocido puede aportar una claridad sorprendente, ya que ayuda a concretar ideas abstractas.

Considere reflexionar sobre:

— ¿Qué quiero que digan de mí mis colegas y colaboradores cuando no estoy presente?

— ¿Qué tono transmito (incluso sin intención) en reuniones, correos electrónicos y otras vías de comunicación?

— ¿Qué cualidades o valores quiero demostrar de manera consistente en mis interacciones diarias?

— ¿Cómo quiero que se sientan las personas después de trabajar conmigo?

2. ¿Cómo me perciben los demás?

La percepción que usted tiene de sí mismo solo cuenta una parte de la historia. Invite a algunos colegas de confianza que lo vean en diferentes contextos a brindarle retroalimentación.

Algunas sugerencias que puede ofrecerles:

— ¿Cuáles son dos o tres palabras que usaría para describirme en el trabajo?

— ¿Qué es lo que no sé sobre cómo me presento?

— ¿Dónde genero el mayor impacto?

Haga ajustes

Aquí es donde comienza el verdadero trabajo: traducir la comprensión en acción intencionada. Se trata de cerrar cualquier brecha entre el líder que usted quiere ser y la forma en que los demás lo perciben actualmente.

Por ejemplo, quizá usted quiere ser conocido por empoderar a los demás, pero la retroalimentación que ha recibido sugiere que con frecuencia está muy ocupado o asume demasiado por su cuenta. Esta desconexión es un buen punto de partida.

En lugar de enfocarse en grandes gestos, busque cambios pequeños y constantes, por ejemplo:

— Tomar decisiones más intencionales para delegar.

— Apartar tiempo para facilitar el acceso informal.

— Compartir su proceso de pensamiento de manera más abierta.

O, quizá usted quiere que lo vean como alguien calmado y firme bajo presión, pero la retroalimentación sugiere que puede parecer brusco o apresurado en momentos estresantes. En ese caso, los pequeños cambios podrían incluir:

— Reducir la velocidad antes de responder bajo presión.

— Ser sincero sobre los desafíos sin aumentar la tensión.

— Modelar un tono más sereno, incluso cuando el estrés es alto.

Deje que los hechos hablen por sí solos

Aunque la historia de mi padre es personal, la lección es universal: el impacto duradero se construye con lo que es constante, no necesariamente con lo que es ruidoso. En mi experiencia, son las acciones simples y cotidianas las que generan confianza, refuerzan sus valores y moldean la forma en que las personas lo recordarán.

¿Qué dirán los hechos sobre usted? ¿Y cómo comenzará a darles forma desde hoy?

L

os desafíos que enfrentan los líderes empresariales nunca han sido mayores. Las decisiones habituales son cada vez más complejas, dada la inflación, las tensiones comerciales y la incertidumbre política. Los problemas relacionados con el capital humano ahora incluyen la diversidad, la equidad y la inclusión, la salud mental y la mejora de las capacidades para la cuarta revolución industrial. Las cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza ya no se pueden delegar a un departamento de responsabilidad social corporativa, sino que son responsabilidad de la alta dirección. La inteligencia artificial ofrece innumerables oportunidades, pero también múltiples amenazas.

Sin embargo, los ejecutivos tienen una herramienta para combatir estos desafíos: la información. Con solo hacer clic con el mouse o presionar un botón, pueden acceder a investigaciones de vanguardia sobre prácticamente cualquier tema. Con tanta información disponible, ¿cómo saber en qué confiar? Como han puesto de manifiesto controversias recientes, incluso las investigaciones publicadas en revistas de élite, revisadas por expertos, podrían basarse en datos manipulados. El sesgo de confirmación puede significar que lo que la gente comparte y, por lo tanto, lo que vemos en las noticias, es lo que quieren que sea verdad, en lugar de lo que es realmente cierto. Lo que los ejecutivos necesitan es una taxonomía simple de la desinformación para saber a qué prestar atención.

En un nuevo libro, me baso en las herramientas de investigación en ciencias sociales para desarrollar lo que yo llamo la “escalera de la inferencia errónea”, que clasifica la desinformación en cuatro pasos en falso. Este marco puede resultar útil para líderes de todo tipo, que necesitan gestionar sus propias avalanchas informativas.

El primer paso en falso es que una declaración no es un hecho, porque puede no ser exacta. ¿Con qué frecuencia aceptamos una declaración tal como se presenta porque nos gusta lo que dice? Por ejemplo, mi investigación destaca los beneficios del gobierno corporativo y el valor del capitalismo de partes interesadas. Por ello, cuando me encontré con un informe de una influyente ONG, que afirmaba que las empresas con altos estándares ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG o ESG, por sus siglas en inglés) superan a sus homólogas, estaba ansioso por aceptar esta afirmación acríticamente. El estudio incluía notas a pie de página que sugerían que había evidencia que lo respaldaba, por lo que fue tentador pensar que esto era suficiente y seguir adelante.

Pero el primer paso para un pensamiento más inteligente es verificar los hechos. En este caso, seguí la nota a pie de página sólo para descubrir que la fuente subyacente decía lo contrario de lo que afirmaba el informe. La nota a pie de página llevaba a un artículo titulado «Donde los criterios ASG fallan», y cuyo subtítulo afirmaba que «A pesar de innumerables estudios, nunca ha habido evidencia concluyente de que las pantallas socialmente responsables proporcionen alfa». Una nota al final de una oración no significa que la nota realmente respalde la oración: la afirmación no es un hecho.

Otras inexactitudes surgen debido a errores de medición. Un artículo afirmaba que las empresas que invierten en ASG obtienen grandes beneficios. Pero al profundizar en el estudio, uno se da cuenta de que los autores nunca midieron realmente el nivel de ASG de una empresa, sino que simplemente se limitaron a preguntar a las empresas si pensaban que los ASG se habían vuelto más importantes, lo cual es muy diferente. Incluso si una declaración está vinculada a una avalancha de datos, estos pueden no medir realmente lo que se afirma en la declaración.

El segundo problema es que un hecho no es un dato, porque puede no ser representativo. Los estudios de casos son un método de enseñanza popular y poderoso. Pero los gurús suelen elegir el ejemplo que ilustra el punto de la manera más destacada posible, ya que hace que la historia sea más memorable. Una sola anécdota, o incluso un par de anécdotas, nos dicen poco, porque podrían estar seleccionadas a conveniencia. Son excepciones que no confirman la regla.

Nos encanta aprender de las historias de éxito, pero nunca se puede identificar lo que impulsó el éxito, a menos que también se estudie el fracaso. El conjunto de datos debe incluir empresas con la fórmula secreta que fracasaron, así como aquellas que no la tenían y que tuvieron éxito. Si solo se presentan aquellas que siguieron la fórmula y ganaron el premio mayor, entonces se tiene una muestra seleccionada.

La tercera advertencia es que los datos no son evidencia, porque pueden no ser concluyentes. Los datos a gran escala pueden ser representativos, pero son sólo un primer paso, porque los datos no son más que un conjunto de hechos. La evidencia es un conjunto de hechos que nos permite llegar a una conclusión. Para ello, no sólo es necesario respaldar su teoría, sino también rechazar teorías rivales, del mismo modo que las pruebas en un juicio penal sólo son significativas si señalan a un sospechoso en particular.

Pregúntese siempre si existen otras teorías que sean consistentes con los datos que tiene ante usted, en lugar de aceptar de inmediato la explicación que desea que sea cierta.

El último punto a tener en cuenta es que la evidencia no es una prueba, porque puede no ser universal. Incluso si la evidencia respalda un resultado a la perfección, puede que sólo lo haga en el contexto en el que se recopiló, y que no lo haga en ningún otro.

Según uno de mis estudios, las empresas con un alto grado de satisfacción de sus empleados superan a sus homólogas en un 2.3% y un 3.8% anual en rentabilidad bursátil a largo plazo, lo que equivale a un aumento acumulado del 89% al 184%, incluso después de controlar otros factores que impulsan la rentabilidad. Otros análisis sugieren que es la satisfacción de los empleados la que genera un buen rendimiento, en lugar de que un buen rendimiento permita a una empresa invertir en la satisfacción de los empleados.

Sin embargo, este estudio se limitó a los EE. UU. Con algunos coautores, amplié mi estudio original a 30 países. Descubrí que mis conclusiones originales solían mantenerse, pero no siempre. En países con regulaciones laborales estrictas, las empresas con un alto grado de satisfacción de sus empleados ya no superaban a las demás. Eso tiene sentido: la ley implica que sus competidores ya ofrecen un alto nivel de bienestar laboral, por lo que aquellos en la parte superior pueden estar más allá del punto de rendimientos decrecientes.

¿Cómo podemos poner en práctica la escalera de la inferencia errónea al encontrar información? Haciéndonos las siguientes preguntas:

1. Si vemos una declaración, ¿está respaldada por datos? Incluso si la afirmación está respaldada, ¿qué miden realmente los datos?

2. Si escuchamos un hecho, como una historia o anécdota, ¿es representativo o ha sido seleccionado a conveniencia? ¿El autor considera otras empresas con la fórmula secreta que fracasaron, así como aquellas que no la tenían y que tuvieron éxito?

3. Si nos dan datos a gran escala, ¿cuáles son las teorías rivales que son consistentes con los mismos datos? Un consejo práctico para identificar teorías rivales es imaginar que el estudio encontró el resultado opuesto (uno que no nos gusta) y pensar en cómo intentaríamos refutarlo.

4. Si encontramos evidencia sólida, ¿se aplica en el entorno que nos interesa? Un estudio que concluye que la capacitación de los empleados funciona en el ámbito tecnológico, no necesariamente significa que sea eficaz en la minería, donde la salud y la seguridad son primordiales y las normas tienen más valor.

Estos antídotos resaltan que comprender los datos no requiere pirotecnia estadística, sino sentido común, pensamiento crítico y una buena dosis de escepticismo.

L

os últimos años han provocado una ola de activismo de los empleados y críticas públicas a los líderes. Si usted es un líder que se enfrenta a las estridentes críticas de aquellos a quienes dirige (e incluso si no lo es, sería prudente asumir que su turno para recibir críticas puede estar a la vuelta de la esquina) he aquí algunas formas de protegerse y responder bien.

Acepte que es parte del trabajo.

Cuando ascienda a niveles de liderazgo, considere que sus acciones ahora se reproducen en pantalla gigante para que todos las vean y evalúen. Cuanto más alto se eleva, más amplia será la visibilidad.

A veces se equivocará. Dadas las miles de decisiones que probablemente tome cada semana, inevitablemente decepcionará o enfurecerá a alguien. Esté atento a su historial de decisiones a largo plazo, idealmente acumulando más resultados positivos que negativos. No se deje atascar en ninguna opción o en la respuesta del público. Si lo hace, corre el riesgo de perder la confianza y dejar que la precaución excesiva impulse sus decisiones posteriores, agravando el problema.

No use la justicia como indicador para responder.

La cruel realidad del liderazgo es que cuando las cosas salen mal, se carga con una cantidad desproporcionada de culpa. Cuando usted comete errores, se intensifica el escrutinio de la organización en general. Recuerde, cuanto más lejos esté la gente del problema, menos contexto y comprensión tendrán. Ellos llenarán los espacios en blanco con conjeturas, proyecciones de sus propios traumas y motivos percibidos de por qué usted hizo lo que hizo.

Evite desviarse a causa del ruido, por mucho que duela. Manténgase enfocado en resolver el problema, respondiendo a cualquier persona que haya resultado afectada y aprendiendo de lo que sucedió.

Aclare con hechos, no con emociones.

Naturalmente, se sentirá a la defensiva cuando sea atacado, especialmente si la crítica se siente injusta, exagerada o inexacta, pero su actitud defensiva solo alimentará la burla de la gente.

Si hay información inexacta que alimenta las reacciones frenéticas, haga lo que pueda para reemplazarla con hechos. Tenga cuidado de transmitir esos hechos como información que cree que las personas necesitan, no como una refutación de las acusaciones injustas de las personas.

La humildad y la transparencia son sus amigas.

Cuando nos sentimos acusados o condenados, incluso injustamente, la vergüenza puede ser una reacción reflexiva. Queremos escondernos y protegernos. Aunque es comprensible, ese instinto puede empeorar las cosas.

Puede parecer contradictorio, pero una mayor transparencia funcionará a su favor. Sea a causa de sus acciones o no, el resultado es que las personas a las que dirige ahora están frustradas, heridas, enojadas y confundidas. Su trabajo no es determinar si esos sentimientos son legítimos o no, su trabajo es demostrar empatía por ellos, independientemente de si cree que están justificados. Hacer cualquier cosa que transmita desdén corre el riesgo de hacer que las personas sientan que las está manipulando.

Muchos líderes temen que una postura humilde transmita culpa y remordimiento, señalando sin darse cuenta “tú lo hiciste”, incluso si eso no es cierto, pero en realidad muestra que usted se interesa. Ocultar y evadir gritan “culpa”. Separe el cuidado de aquellos a quienes dirige del deseo de esclarecer o reducir su propio grado de culpabilidad.

Filtre los consejos en conflicto a través de sus valores.

Siempre es útil contar con personas con experiencia específica para informar sus elecciones. Sin embargo, cuando todo esté dicho y hecho, usted debe ponerse de pie frente al mundo y presentar su mensaje de manera auténtica y honesta. Cualquier postura y palabras que elija crearán un registro permanente de su carácter durante una crisis. Tiene que ser fiel a los valores por los que quiere que la gente lo recuerde. Si no desea que este momento lo defina, entonces asegúrese de que revele quién pretende ser.

Resístase a volverse frío.

La fatiga emocional de la denigración pública pasará factura. Asegúrese de recurrir también a expertos en salud mental para cuidarse durante la terrible experiencia. Si no cuenta con formas de administrar su bienestar emocional, tendrá un efecto negativo en sus relaciones y su perspectiva. Como una forma de autoprotección, podría retraerse y endurecerse con los demás.

Busque los granos de verdad.

Dentro de la carnicería de cualquier escrutinio al que se enfrente, de un paso atrás y pregúntese objetivamente qué lecciones puede sacar de la experiencia. ¿Necesita liderar de manera diferente? ¿Ha hecho suposiciones infundadas? ¿Ha dado las cosas por sentado? Mire lo suficientemente cerca y encontrará información importante.

Actúe e informe al respecto.

Cuando la quemazón inicial de las críticas disminuya, estará tentado a asumir que las cosas han pasado y el siguiente ciclo de noticias desviará la atención de usted, pero esto es un error tonto. Inevitablemente habrá hecho compromisos sobre lo que hará, lo que cambiará y cómo evitará que se repita el problema. Debe asumir que las personas recordarán y querrán saber qué progreso está logrando.

Soportar el peso de la crítica pública generalizada es una de las peores pesadillas de todo líder, y parece que la dureza se intensifica a medida que los empleados transmiten su ira e intolerancia hacia el comportamiento que consideran incorrecto.

Hágase un favor a sí mismo (y a su organización) y prepárese para el momento en que los dedos de la acusación señalen hacia usted. Defina y agudice sus valores, ensaye los mensajes que espera transmitir y estudie a otros líderes que han atravesado bien o mal estas crisis, para aprender de sus experiencias.