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o es raro sentirnos amenazados acerca de nuestro sentido de identidad, especialmente ante un despido. He aquí tres estrategias, a las que llamo “ABC”, para procesar emocionalmente un despido y planificar sus próximos pasos.

A: Acepte su historia, pero no deje que lo defina.

Si recientemente se ha visto afectado por un despido, tómese un tiempo para la introspección. Pruebe ejercicios que le permitan distraerse y reflexionar: grabar notas de voz, hacer garabatos o incluso hacer jardinería. El objetivo es pasar algún tiempo pensando en lo que siente, qué historias se está contando sobre su despido y cómo quiere que cambien esas historias.

He aquí algunas preguntas para pensar:

— ¿Qué estoy sintiendo? ¿Por qué me siento así?

— ¿Cómo me siento acerca de mi antiguo jefe, organización y colegas?

A medida que piense más, comenzará a comprender que un despido rara vez se trata de sus habilidades y talento. Más a menudo, se trata de la decisión de una empresa de reasignar recursos o reducir costos, y probablemente estén teniendo dificultades para tomar esta decisión. Dicho esto, un despido no tiene por qué hacerlo sentir impotente y aislado. Deje que se convierta en un poderoso momento de autorreflexión y aprendizaje.

B: Construya un sólido sistema de apoyo.

Si se ve afectado por un despido, piense en: ¿Quién es su círculo de asesores de confianza? Estos podrían incluir a sus amigos, excolegas, compañeros o mentores. ¿Quién puede darle una retroalimentación honesta? Obtener la perspectiva de una persona externa sobre su situación puede ayudarlo a distanciarse emocionalmente y evaluar qué nuevas oportunidades puede traer la pérdida de un trabajo. A menudo, tener una conversación sincera con un amigo o un ser querido es la motivación que necesita para impulsar la acción. He aquí algunas preguntas que puede hacerles:

— ¿Cuáles crees que son mis fortalezas y debilidades?

— ¿Cuáles son algunos comportamientos o actitudes que crees que me detienen?

A medida que tenga estas conversaciones, podría notar que surgen algunos temas sobre usted: cómo es visto, cuáles son sus fortalezas y dónde necesita crecer.

C: Construya conscientemente una identidad más allá de su vida profesional.

Mi consejo es usar el diálogo interno para decirse a usted mismo que antes ha superado situaciones difíciles en la vida y que puede hacerlo de nuevo. Cuando reflexiona sobre sus momentos pasados de resiliencia, puede enfocarse en sus fortalezas en lugar de sus debilidades. Creer que es invaluable más allá de su trabajo es clave para construir una carrera saludable y sostenible.

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarlo a apreciar todo su ser:

— ¿Cuáles son algunos talentos o fortalezas que me hacen único respecto a los demás?

— ¿Qué cosas valoro fuera del trabajo? ¿Relaciones, trabajo voluntario, pasatiempos?

Finalmente, sepa que hacer frente a sus emociones después de un despido es un proceso continuo. No necesita perder su trabajo para hacer una introspección y recordarse a sí mismo el valor que aporta. Cada vez que enfrente un momento difícil en la vida, tomar tiempo para la introspección, conectarse con sus seres queridos y participar en un diálogo interno positivo puede ayudarlo a levantarse.

D

urante años, la sabiduría convencional sobre el liderazgo nos ha aconsejado silenciar a nuestro crítico interno, esa voz en nuestra cabeza que nos dice que no somos suficientes, que no estamos listos, que no lo merecemos. Pero si alguna vez ha intentado hacerlo, probablemente sepa que rara vez funciona. Peor aún, cuando no logramos silenciar esa voz, a menudo nos sentimos avergonzados por ser tan autocríticos. Es una espiral de vergüenza.

Pero ¿y si hemos malinterpretado por completo el papel del crítico interno?

Su crítico interno no apareció de la nada. Fue moldeado por las primeras experiencias de su vida, el condicionamiento social y la cultura profesional. Y lo que es más importante, esa voz trata de protegerlo, no de sabotearlo. En lugar de silenciar a su crítico interno, ¿qué pasaría si aprendiera a entrenarlo y a relacionarse con él de manera diferente?

1. Rastree su historia de origen

El primer paso es reconocer que su crítico interno tiene una historia. No apareció de forma aleatoria, sino que fue moldeado por relaciones formativas y mensajes culturales. ¿Fue un padre, maestro o jefe que exigía perfección? Comprender esta historia de fondo le ayudará a darse cuenta de que la voz del crítico no es la voz de la verdad; es la voz de la memoria. Al rastrear su origen, usted recupera la autoría sobre la narrativa que se está desarrollando en su mente.

2. Separe el método del mensaje

El crítico interno a menudo tiene preocupaciones legítimas; solo que las comunica de maneras perjudiciales. En lugar de intentar suprimirlo, haga una pausa y pregúntese: “¿Qué está tratando de evitar esta voz?” Tal vez esté tratando de protegerlo del fracaso, el rechazo o la vulnerabilidad. Detrás de su dureza, suele haber un deseo sincero de protegerlo. Cuando identifica el miedo o la necesidad que hay debajo del mensaje, puede empezar a abordar esa preocupación de una manera más saludable, una que no dependa de la vergüenza como motivación.

3. Cree distancia y empiece un diálogo

Una vez que entienda su origen e intención, externalice al crítico. Imagínelo como un personaje frente a usted. Pregúntele: “¿Por qué me hablas así? ¿Qué estás tratando de evitar?” Puede descubrir que su crítico cree que su dureza es lo único que le impide cometer errores costosos. Esto abre la puerta a la negociación, no a la eliminación.

4. Lidere con autocompasión, no con juicio

Para comenzar a practicar la autocompasión, pruebe una técnica llamada “nombrar y nutrir”. Cuando note que surge el juicio hacia sí mismo, nombre lo que está sintiendo: “Me siento ansioso porque cometí un error.” A continuación, haga una afirmación de apoyo como: “Por supuesto que me siento así. Me importa mucho hacer bien mi trabajo. Pero un error no me define.”

5. Dele al crítico un nuevo guion

Una vez que el crítico sepa que ya no necesita gritar para ser escuchado, puede comenzar a ofrecerle un nuevo vocabulario. En lugar de decir “No estás listo”, intente con: “Asegurémonos de estar bien preparados.” En lugar de “Siempre arruinas esto”, diga: “Aprendamos de esto para no repetirlo.” Estas no son simples afirmaciones positivas: son estrategias mejoradas. Con el tiempo, y con práctica constante, su crítico puede pasar de ser un ejecutor motivado por el miedo a convertirse en un sabio consejero interno.

No es razonable tratar de desterrar por completo todas las dudas sobre uno mismo. Los líderes más eficaces son aquellos que han hecho las paces con esas dudas y han transformado el ruido interno en guía interior.

H

e aquí algunos consejos estratégicos para causar una buena impresión en su próxima entrevista.

Haga su tarea. Seamos honestos. Su principal objetivo en la entrevista es destacar con el hecho de que usted es perfectamente apto para el puesto. Pero antes, debe invertir tiempo en aprender sobre la organización y el puesto. Así que, averigüe todo lo que pueda sobre la estructura de la organización, su cultura y las tendencias relevantes de la industria.

Si es posible, vea que puede averiguar sobre las personas que realizan la entrevista. Puede haber valiosos puntos de conexión profesionales o personales que le ayuden a que su entrevista sea más cercana y memorable.

Por último, investigue cuáles son los requisitos y desafíos particulares del puesto que está solicitando, y las cualidades de un candidato exitoso en función de esa información. Hágase preguntas como: ¿Qué conocimientos técnicos son esenciales para desempeñar este trabajo? ¿Qué tipo de habilidades interpersonales necesito para tener éxito? ¿Qué debo demostrar que ya sé hacer, o que estoy dispuesto a aprender para tener éxito?

Cuente una buena historia sobre sí mismo. ¿Recuerda su investigación sobre las habilidades necesarias para el puesto y lo que es importante para la organización? Ahora es el momento de contar poderosas historias personales que conecten cada una de esas habilidades con sus propias experiencias, valores y logros, tanto en su vida laboral como personal. Elija tres o cuatro mensajes principales que desee transmitir y elabore sus narrativas en consecuencia. El objetivo es tener estas historias preparadas para poder compartirlas de manera fluida como respuestas a las preguntas relevantes en la entrevista.

Tenga una buena frase de apertura, como, «déjeme contarle sobre una ocasión en la que rescaté a la organización» y, a continuación, narre los obstáculos o problemas que surgieron y cómo los superó. Mantenga la historia breve, pero interesante e impactante. Una nota importante: No todas las historias tienen que mostrar una perfección total. Causará una impresión más genuina y cercana si comparte historias de desafíos e incluso errores, siempre y cuando explique lo que aprendió de ellos.

Practique, practique y practique. Una vez seleccionadas las historias, necesita ensayarlas. Estará presentando la mejor versión posible de sí mismo. Y dado que ha hecho su tarea, sabe qué aspectos de su personalidad y experiencia debe destacar para cada puesto.

Entonces, ¿qué debe practicar exactamente? Bueno, para empezar, practique su presentación. La primera impresión es muy importante. De hecho, las investigaciones muestran que las personas se forman una opinión sobre su personalidad e inteligencia en los primeros 30 segundos de la entrevista.

Así que, frente a un espejo, haga como si se estuviera presentando y evalúe aspectos como su postura, tono y lenguaje corporal. Debe comunicar un equilibrio de tranquilidad, claridad y confianza.

Lo más importante es practicar la narración de historias con energía y entusiasmo. Debe estar preparado para compartirlas como respuestas seguras, claras y directas a preguntas relevantes de la entrevista. Incluso puede practicar con un amigo o grabarse en video. A partir de ahí, puede hacer los ajustes necesarios en su aspecto o forma de hablar antes de la entrevista real.

Esta historia es del personal de Harvard Business Review. 

L

isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.