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as empresas están implementando rápidamente sistemas de IA generativa para agilizar las evaluaciones de desempeño. Estos sistemas demuestran capacidades impresionantes, pero hasta ahora, la mayoría de las organizaciones los utilizan para elaborar, con mayor rapidez, versiones más pulidas de las evaluaciones narrativas tradicionales.

Sin embargo, que algo esté pulido no significa que sea más confiable. Al suavizar la forma en que los gerentes describen el desempeño, estos sistemas pueden hacer que las evaluaciones parezcan más consistentes y creíbles de lo que realmente son, ocultando las inconsistencias y puntos ciegos que las han definido durante mucho tiempo. No obstante, la misma tecnología podría hacer algo mucho más valioso: alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas sobre el trabajo y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica: lo que las personas realmente hicieron, decidieron e influyeron.

El enfoque equivocado

Para aliviar la carga de las evaluaciones de desempeño, muchas empresas están utilizando la IA para redactar narrativas de evaluación. A simple vista, esto parece un avance. Pero, en realidad, se corre el riesgo de amplificar el problema de fondo. Los documentos producidos con IA tienden a converger hacia el mismo tono fluido y seguro. La variación que antes distinguía una evaluación cuidadosa de un elogio genérico está desapareciendo y convirtiéndose en una voz persuasiva, pero estandarizada.

Esta homogeneización afecta la presentación, no el contenido. Los gerentes siguen trabajando a partir de observaciones incompletas e impresiones subjetivas. La IA simplemente hace que todas las narrativas suenen igual de convincentes. El resultado son evaluaciones que parecen más confiables de lo que realmente son, haciendo que la información deficiente sea más difícil de detectar.

Un mejor camino

En lugar de ayudar a los gerentes a escribir historias más convincentes sobre el desempeño, la IA podría ayudarlos a identificar y examinar episodios reales de trabajo.

Los sistemas de IA podrían analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel que las métricas tradicionales pasan completamente por alto. Podrían examinar las redes de comunicación para identificar a los empleados que constantemente ayudan a otros a resolver problemas, analizar los patrones de toma de decisiones en las discusiones de proyectos para detectar el pensamiento estratégico o mapear los flujos de influencia a través de cadenas de correos electrónicos y las transcripciones de las reuniones para revelar el liderazgo en acción.

Aprovechar el potencial de la IA generativa

Las bases necesarias ya están claramente presentes. Esto es lo que los altos directivos pueden hacer ahora para convertir lo posible en una realidad:

1. Replantear la conversación sobre desempeño en torno a momentos decisivos, en lugar de etiquetas de rasgos y afirmaciones de excelencia.

En lugar de pedir a los gerentes que describan el “liderazgo”, el “pensamiento estratégico” o la “capacidad para navegar la ambigüedad” de un empleado, las evaluaciones de desempeño deberían plantear una pregunta diferente: ¿Qué momentos en el trabajo de esta persona revelan con mayor claridad esas capacidades? Un solo episodio decisivo (en el que un empleado desafió una suposición equivocada, redirigió un proyecto que estaba fracasando o alineó a distintas partes interesadas en torno a una decisión difícil) suele revelar más sobre sus capacidades que una página entera de lenguaje evaluativo. La IA puede ayudar a identificar estos episodios analizando registros de proyectos, comunicaciones y distintos materiales de trabajo para detectar los puntos de inflexión donde el juicio tuvo mayor relevancia.

2. Dirigir las herramientas de IA ya implementadas en toda la empresa para identificar evidencia conductual, en lugar de solo pulir la narrativa.

La mayoría de las empresas ya utilizan asistentes de IA integrados en las herramientas de trabajo cotidianas. En la actualidad, estos sistemas suelen utilizarse para resumir documentos o ayudar a los gerentes a redactar mejores textos. En su lugar, las organizaciones deberían orientarlos hacia una tarea diferente: analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel.

3. Construir una gobernanza que equilibre la transparencia con el control de los empleados y evite desviaciones hacia la vigilancia excesiva.

La transición hacia la evidencia conductual seleccionada por IA requiere una gobernanza que equilibre la verificación, el control de los empleados y límites claros.

— Verificación: La IA debe servir como un curador que señale fuentes verificables, mientras que los humanos conservan todo el juicio interpretativo.

— Control de los empleados: Dar a los empleados control sobre su propio portafolio de evidencia.

— Límites claros para evitar la expansión del alcance: Las evaluaciones de desempeño deben basarse en documentos de trabajo oficiales y no en comunicaciones informales o mensajes privados.

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omo humanos, nuestras mentes están diseñadas para las historias. Pensamos con una estructura narrativa y disfrutamos consumiendo contenido en forma de historias.

Comprender la diferencia entre presentar información y contar una historia es fundamental para la capacidad de un líder al involucrar a la audiencia. Desafortunadamente, el software de presentación a menudo se interpone en el camino. Deberíamos diseñar diapositivas para complementar una historia, no para reemplazar al narrador. He aquí cinco estrategias de narración para ayudarlo a sobresalir la próxima vez que haga una presentación:

1. Los   presentadores abren PowerPoint. Los narradores crean una narración

Si desea involucrar a su audiencia, debe contar una historia. Sin embargo, contar historias no es una prioridad para la mayoría de las personas que preparan presentaciones. Los presentadores harán lo que suene lógico y comenzarán abriendo una presentación de diapositivas de PowerPoint, pero la mayoría de los programas de presentación no son herramientas para contar historias: son mecanismos de entrega digital. Las diapositivas bien diseñadas no pueden compensar una historia mal estructurada. Una historia tiene un tema, momentos que llaman la atención y una conclusión satisfactoria.

Antes de sentarse a crear sus diapositivas, pruebe este proceso de tres pasos. Primero, escriba su idea como si le estuviera contando una historia a alguien. Evite el uso de viñetas, ya que usted no escribe ni habla de forma natural en este formato. En su lugar, utilice oraciones completas con sustantivos, verbos y transiciones entre párrafos e ideas. En segundo lugar, visualice sus conceptos principales esbozando ideas en una pizarra o en una hoja de papel en blanco. Finalmente, reúna los activos que le darán vida a su historia: videos, animaciones, gráficos o fotos.

2. Los presentadores utilizan texto. Los narradores aman las imágenes

Los investigadores han descubierto que su audiencia recordará alrededor del 10% del contenido si solo escuchan información. Pero si escuchan información y ven una imagen, retendrán el 65%.

Si desea atraer a una audiencia, cree una presentación visual con imágenes que complementen su historia. La combinación de imágenes y palabras mejora el aprendizaje, mucho más que solo las palabras.

3. Los presentadores presentan datos. Los narradores los humanizan

Los datos son abstractos hasta que se ponen en un contexto que la gente pueda entender. Dado que las personas pueden entender a otras personas, la próxima vez que presente datos agregue caras a sus estadísticas. Aunque es poco probable que su audiencia recuerde todos los datos que usted comparta, las caras y las historias dejarán una impresión.

4. Los presentadores son predecibles. Los narradores sorprenden al público

La mayoría de las presentaciones en PowerPoint son aburridas porque son predecibles. Una buena historia, sin embargo, tiene el elemento sorpresa.

El cerebro humano presta atención a la novedad: giros, vueltas y eventos inesperados. Nuestro cerebro se anima cuando detectamos algo que rompe un patrón. Recuerde, no hay límite para su creatividad. Si bien no necesita sacar productos de su bolsillo para captar la atención de la audiencia, planee involucrar a las personas con algo que no esperan.

5. Los presentadores practican en silencio. Los narradores ensayan en voz alta

La mayoría de las presentaciones de negocios son aburridas porque los oradores olvidan que deberían estar actuando. Una presentación excelente informa, inspira, involucra y entretiene. La mayoría de los profesionales de negocios hojean sus diapositivas en silencio para prepararse para una presentación. Los narradores ensayan, en voz alta. Practican su entrega vocal, agregando pausas cronometradas y variando el ritmo de su discurso.

Cuando piense en usted mismo como un narrador, la presentación que vea su audiencia cambiará. No permita que el software de presentación se interponga en el camino de brindarle a su audiencia información a la que le prestarán atención y que retendrán.

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uando usted trabaja en ventas, necesita ser un gran narrador de historias.

A través de nuestra experiencia, hemos aprendido que “una historia convincente” es una narrativa que explica por qué su producto o servicio satisfará las necesidades de alguien. Implica escuchar, crear una conexión emocional y pensar desde el punto de vista del cliente. Cuanto antes aprenda a comunicarse de esta manera, es probable que crezca más rápido en su rol.

La clave de una narración persuasiva es suspender sus propios juicios acerca de por qué otras personas deberían comprar, vender o destacar su producto o servicio. Enfocarse demasiado en sus propias opiniones puede llevarlo a esa mentalidad pasivo-agresiva de que otros “no lo entienden”.

Un mejor enfoque es utilizar su conocimiento para resaltar qué es lo que tiene su producto o servicio que satisfará las necesidades del cliente. Para lograrlo, usted necesita salir de su propia cabeza y sentir curiosidad por cómo se ve, suena y se siente el mundo para sus clientes.

Al seguir estos tres pasos, estará mejor preparado para conseguir la aceptación de cualquier persona que desee.

Paso 1: Busque y escuche los bloqueos y obstáculos.

Supongamos que usted trabaja en una concesionaria de autos e intenta vender un vehículo recién lanzado. Ha contado su historia con datos y cifras convincentes, pero para su decepción, el cliente no está convencido de que este auto valga el costo.

Usted está frustrado. En lugar de dejarse llevar por esa frustración, ahora es el momento de dar un paso atrás y mostrar algo de humildad.

Sienta curiosidad por su cliente. Podría comenzar preguntando: “¿Por qué está buscando comprar un vehículo nuevo hoy en día?” Luego, escuche. Conéctese con su empatía poniéndose en su lugar e intente identificar qué obstáculos podría ayudarle a superar esta venta. En este caso, puede descubrir que el vehículo actual del cliente no es adecuado para su familia en crecimiento. Con esa información, usted puede comenzar a contar una historia diferente que responda a los puntos de dolor del cliente.

Paso 2: Conecte con las emociones, no solo con la lógica.

Las emociones desempeñan un papel importante en la toma de decisiones. Los psicólogos han descubierto que nuestros sentimientos influyen en lo que creemos que es verdad. Esto significa que, para persuadir a alguien, usted necesita no solo apelar a su razonamiento, sino también a sus emociones.

Ahora que usted sabe que el cliente está formando una familia, puede intentar comprenderlo a nivel emocional preguntándose: ¿Por qué un nuevo padre querría comprar este vehículo? ¿Qué es lo que más le importaría a un padre al conducir con su familia?

Paso 3: Cuente una historia diferente.

Una vez que comprenda emocionalmente a su cliente, su historia cambia y, junto con ella, su discurso de ventas. Podría elegir enfocar su propuesta en el espacioso asiento trasero del vehículo o en el sistema de entretenimiento para la familia. Incluso puede destacar los atractivos extras y tecnologías de su discurso original, pero cuente una historia diseñada específicamente para su cliente. Explique por qué esas nuevas tecnologías hacen que el auto sea más seguro y confiable, dos puntos que probablemente atraerán a un padre.

Como profesional de ventas, usted tiene una historia que contar, una narrativa que cree que diferenciará lo que está vendiendo. La efectividad de esa historia no depende de lo que usted quiere decir, sino de cuán significativa resulta para sus clientes. Cuando su historia elimina obstáculos, crea conexiones emocionales y fomenta un entendimiento compartido, es entonces cuando su narrativa se eleva por encima del resto.