A

pesar de los intentos de algunas organizaciones por atraer a los empleados de vuelta a la oficina a tiempo completo, las modalidades de trabajo híbridas llegaron para quedarse. Sin embargo, las empresas siguen teniendo dificultades con su implementación. En particular, los gerentes con los que hemos hablado señalan tres cuestiones clave: horarios, cultura y productividad.

1. Horarios

Muchas organizaciones han optado por una combinación fija de trabajo remoto y presencial, por ejemplo, tres días en la oficina (digamos de martes a jueves), y dos días de trabajo desde casa (digamos lunes y viernes). Sin embargo, los empleados no siempre cumplen con esas pautas. De hecho, los datos de seguimiento sugieren que algunos no acuden con la frecuencia esperada (u obligatoria). Considere la tendencia del “coffee badging” (insignias de café), en la que los empleados hacen una breve aparición en la oficina, pero se marchan en la primera oportunidad.

Para superar este desafío, recomendamos cambiar el enfoque de la frecuencia con la que su gente debe estar en la oficina a cuándo es importante su presencia física y convivencia. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en la organización y están en el proceso de incorporación y capacitación, es más importante que asistan y se relacionen con colegas clave.

2. Cultura

Muchos líderes también se preocupan por la dificultad de construir y mantener la cultura corporativa cuando los empleados están físicamente juntos con menos frecuencia, reuniéndose principalmente de forma virtual y, por lo general, realizando múltiples tareas en lugar de participar activamente en esos encuentros. Algunos gerentes nos han dicho que incluso cuando los miembros de su equipo están juntos en la oficina, se reúnen a través de Zoom en lugar de cara a cara.

Una vez más, sugerimos que las organizaciones reformulen su “solicitud” a los empleados. En lugar de alentar a las personas a acudir a la oficina para impulsar la cultura de la organización y su propia interacción con sus colegas, intente apelar a su motivación para ayudar a los demás. La investigación sobre el impacto prosocial sugiere que será más efectivo que enfatizar los beneficios para la empresa, o incluso para ellos mismos. Explique cómo la presencia de los empleados en la oficina podría ayudar a sus compañeros de trabajo, clientes o consumidores, y convertirlos en mentores, aliados y defensores más eficaces.

3. Productividad

Por último, a algunos supervisores les preocupa su falta de conocimiento sobre qué hacen exactamente los empleados cuando trabajan de forma remota. Si bien algunas funciones (por ejemplo, ventas) tienen métricas de desempeño claras, otras no; y si bien los trabajadores pueden sentirse igual o más productivos en casa que en la oficina, no hay evidencia contundente que los respalde.

Nuestro consejo es, en primer lugar, aceptar la realidad de que gestionar personas es más difícil en un mundo híbrido. Los líderes deben aprender a monitorear el desempeño de sus empleados, brindar apoyo y retroalimentación adecuados, de una manera transparente, pero no demasiado estricta. Por ejemplo, hacer un seguimiento de los empleados para ver qué están haciendo y preguntar cómo se les puede ayudar es diferente de controlarlos para asegurarse de que están siendo productivos, solicitar informes y actualizaciones innecesarias, o utilizar la vigilancia electrónica.

Los gerentes en entornos de trabajo híbridos deben trabajar con sus organizaciones para liberar más tiempo destinado a los aspectos interpersonales de la gestión. También pueden buscar capacitación formal para desarrollar el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar trabajadores remotos, así como aprovechar oportunidades informales para compartir mejores prácticas y discutir los desafíos con sus pares. Por ejemplo, hemos oído hablar de organizaciones que buscan oportunidades para reunir a gerentes y empleados con el fin de que compartan pensamientos y opiniones sobre qué aspectos de sus políticas de regreso a la oficina están funcionando bien y cuáles necesitan mejoras. Estas conversaciones pueden ayudar a las organizaciones a determinar qué prácticas deben reconsiderarse y replantearse para atraer, motivar y retener a los empleados.

E

l ascenso del trabajo remoto ha vuelto paranoicos a los líderes corporativos, pensando que deben monitorear cada movimiento digital que hacen sus empleados.

El software de productividad de los empleados a menudo mide métricas de vanidad, como cuántos correos electrónicos envían los empleados, las reuniones virtuales a las que asisten y cuánto tiempo pasan escribiendo en los teclados de sus computadoras. No rastrea las tareas fuera de la computadora, omitiendo el tiempo dedicado a pensar, leer o escribir en papel, por ejemplo, y tampoco mide los logros y los resultados.

Cuando los empleados saben que su rendimiento se mide según las reglas del software de productividad, se motivan para priorizar los correos electrónicos y los mensajes sobre su trabajo principal. Aunque es posible que los gerentes no tengan voz sobre si su empresa emplea software de productividad, pueden examinar si su estilo de gestión envía un mensaje similar. Estas cuatro estrategias pueden ayudar a los gerentes a dejar de distraer a sus empleados.

— Abrir un diálogo sobre las distracciones: Un gran problema con la distracción en el trabajo es que no podemos hablar sobre el problema de la distracción en el trabajo. Pedir a los empleados su opinión sobre las distracciones laborales más importantes no funcionará si temen represalias por compartir sus pensamientos.

Para construir una cultura en la que los empleados hagan su mejor trabajo, los gerentes deben fomentar lo que los psicólogos llaman “seguridad psicológica”, o la sensación de seguridad que proviene de saber que no hay castigo por plantear inquietudes razonables. Solo cuando las personas se sientan seguras hablando de sus problemas en el lugar de trabajo podrá encontrar soluciones para solucionarlos.

— Sincronización de horarios con sus empleados: La sincronización de horarios lo ayuda a obtener una mejor perspectiva de cómo las personas pasan su tiempo, lo que se puede lograr de varias maneras.

Una opción es pedir a los empleados que compartan un calendario con tiempos de lo que planean hacer y cuándo, por ejemplo: cuándo les gusta responder correos electrónicos y mensajes o estar disponibles para llamadas y reuniones. Esto le brinda visibilidad sobre cómo planifican su día, para que evite interrumpirlos durante su trabajo concentrado o fuera de horas, o pueda sugerir una nueva priorización si es necesario.

— No celebre reuniones sin una agenda: Con demasiada frecuencia, las personas programan una reunión para evitar esforzarse por resolver un problema por sí mismas. La colaboración puede ser una poderosa herramienta para resolver problemas, pero las personas no deberían usar las reuniones como una distracción del arduo trabajo de pensar. Requerir una agenda mantiene a todos al día y reduce las reuniones innecesarias al agregar un poco de esfuerzo por parte del organizador antes de convocar una.

— Ponga el ejemplo: No puede exigir que su personal trabaje sin distracciones si usted está constantemente mirando su teléfono en medio de las reuniones. Así que tómese el tiempo para el trabajo enfocado. Hágale saber a las personas cuándo está disponible y no interrumpa a otros durante su trabajo concentrado o su tiempo libre.

Si bien los líderes pueden pensar que la fuente de distracción de los empleados es Facebook, TikTok o Netflix, en realidad es más probable que esa fuente sea nuestra forma de trabajar. Las estrategias anteriores (discutir el problema de la distracción en el trabajo, adoptar la sincronización de horarios, reducir las reuniones sin agenda y modelar hábitos de trabajo saludables) pueden ayudarlo a mejorar el bienestar y la productividad de los empleados al atender las causas fundamentales de la distracción en el trabajo.