Ideación archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/ideacion/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 16 Oct 2025 19:00:32 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Ideación archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/ideacion/ 32 32 242473640 Utilice el “design thinking” para navegar por la ambigüedad https://dirigehoy.info/utilice-el-design-thinking-para-navegar-por-la-ambiguedad/ Thu, 16 Oct 2025 12:30:40 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275414 La ambigüedad no es un defecto, es una característica de la vida. Usted tiene que aprender a sentirse cómodo permaneciendo en ese espacio de ambigüedad.

La entrada Utilice el “design thinking” para navegar por la ambigüedad se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Utilice el “design thinking” para navegar por la ambigüedad

B

asándonos en nuestras décadas colectivas de trabajo con líderes, así como en investigaciones en la intersección entre el design thinking y la fisiología humana, hemos identificado tres realidades biológicas que influyen en la forma en que las personas enfrentan el cambio constante y la ambigüedad.

  1. Convierta los problemas en oportunidades

Realidad biológica

En situaciones ambiguas, la primera respuesta del cuerpo normalmente no es la creatividad ni la resolución de problemas, sino la supervivencia. Es por eso que, en momentos de disrupción (como una reorganización o un cambio repentino en las condiciones del mercado), los líderes pueden sentirse a la defensiva, ansiosos o paralizados, en lugar de abiertos e innovadores.

Más allá de la biología, nuestra cultura corporativa puede mantenernos en ese estado. Los accionistas no quieren escuchar que no sabemos qué sigue. Los empleados quieren respuestas. Ellos (y el mercado) exigen confianza y certeza, incluso cuando las condiciones son confusas.

Respuesta de diseño

Mientras que la biología nos empuja hacia la amenaza, los diseñadores están entrenados para ver el cambio como una posibilidad. La investigación muestra que, con práctica, los líderes pueden pasar de un “estado de amenaza”, donde el estrés resulta abrumador, a un “estado de desafío”, donde la misma activación fisiológica se vuelve energizante y motivadora.

Primero, usted debe contrarrestar esa reacción inicial de amenaza creando espacio para responder, en lugar de reaccionar. Esto puede implicar simplemente tomarse un momento para respirar, lo que puede calmar una respuesta de amenaza, o crear tiempo y espacio para replantear el desafío que tiene por delante.

  1. Cree espacio para la inspiración

Realidad biológica

La creatividad se ve afectada por el estrés y la sobrecarga cognitiva. Cuando su cerebro está abrumado,  la corteza prefrontal (la parte responsable de la planificación, ideación e innovación) es secuestrada por el sistema límbico, su centro emocional y de supervivencia. Eso significa menos ideas nuevas, menor capacidad de comprensión y un comportamiento más reactivo.

Respuesta de diseño

La ambigüedad no es un defecto, es una característica de la vida. Usted tiene que aprender a sentirse cómodo permaneciendo en ese espacio de ambigüedad. Una forma de hacerlo es entusiasmarse con sus posibilidades.

Los diseñadores disfrutan la ambigüedad comenzando con la inspiración, no con la ideación. La belleza de hacer una pausa para inspirarse es que lo sacude, le permite apartar la mente de la incertidumbre y le ayuda a involucrarse con una perspectiva fresca. Activa esa parte creativa de su cerebro.

  1. Experimente para avanzar

Realidad biológica

Los pasos demasiado grandes pueden paralizarnos. Cuando hay mucho en juego o el camino no está claro, el sistema nervioso puede entrar en un estado de alerta elevado. ¿El resultado? Procrastinamos. Nos distraemos. Evitamos actuar, no porque no nos importe, sino porque la acción nos parece demasiado incierta, arriesgada o abrumadora. A veces, es porque nuestro cuerpo se ha “congelado” literalmente, haciendo que sea imposible actuar.

Respuesta de diseño

La acción crea claridad, no al revés. Por ello, la experimentación es la manera en que las empresas y las personas inteligentes avanzan cuando falta claridad. En lugar de esperar la respuesta perfecta, los diseñadores prueban con experimentos pequeños, intencionales y de bajo riesgo para descubrir qué funciona.

En tiempos de ambigüedad, la experimentación nos permite evitar la parálisis que provocan las grandes decisiones, centrándonos en pequeños pasos que se sientan lo suficientemente seguros como para intentarlo. Es importante entender que los experimentos no tienen que tener éxito para ser útiles. Solo necesitan enseñarnos algo nuevo.

Cada pequeño experimento le brinda datos. Esos datos le dan confianza. Y esa confianza reduce la ambigüedad, no porque haya descubierto mágicamente todo, sino porque está avanzando.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Drawing on our collective decades of working with leaders, as well as research at the intersection of design thinking and human physiology, we’ve identified three biological realities that shape how people navigate ongoing change and ambiguity.

TURN PROBLEMS INTO OPPORTUNITIES

BIOLOGICAL REALITY

In ambiguous situations, the body’s first response typically isn’t creativity or problem-solving—it’s survival. That’s why, in moments of disruption—like a reorganization or sudden shift in market conditions—leaders can find themselves feeling defensive, anxious, or paralyzed rather than open and innovative.

Beyond biology, our corporate culture can keep us in that state. Shareholders don’t want to hear that we don’t know what’s next. Employees want answers. They—and the market—demand confidence and certainty, even when conditions are murky.

DESIGN RESPONSE

Where biology pushes us toward threat, designers are trained to see change as possibility. Research shows that with practice, leaders can shift from a “threat state,” where stress feels overwhelming, to a “challenge state,” where the same physiological arousal becomes energizing and motivating.

First, you must thwart that initial threat reaction by creating space to respond instead of reacting. This can involve simply taking a moment to breathe, which can calm a threat response, to creating time and space to rethink the challenge ahead.

CREATE SPACE FOR INSPIRATION

BIOLOGICAL REALITY

Creativity suffers under stress and cognitive load. When your brain is overwhelmed, the prefrontal cortex—the part responsible for planning, ideation, and innovation—gets hijacked by the limbic system, your emotional and survival center. That means fewer new ideas, reduced insight, and more reactive behavior.

DESIGN RESPONSE

Ambiguity isn’t a bug; it’s a feature of life. You have to get comfortable staying in the space of ambiguity. One way to do it is to get excited about its possibility.

Designers savor ambiguity by beginning with inspiration, not ideation. The beauty of pausing for inspiration is that it shakes you up, takes your mind off the uncertainty, and helps you engage with a fresh perspective. It activates that creative part of your brain.

EXPERIMENT YOUR WAY FORWARD

BIOLOGICAL REALITY

Steps that are too big can paralyze us. When the stakes feel high or the path unclear, the nervous system may enter a heightened state of alert. The result? We procrastinate. We distract ourselves. We avoid taking action, not because we don’t care, but because the action feels too uncertain, too risky, too much. Sometimes, it’s because our body has literally “frozen”, making action impossible.

DESIGN RESPONSE

Action creates clarity, not the other way around. So experimentation is how smart companies and individuals move forward when clarity is missing. Rather than waiting for the perfect answer, designers try small, intentional, low-risk experiments to learn what works.

In times of ambiguity, experimentation lets us bypass the paralysis of big decisions by focusing on small steps that feel safe enough to try. Importantly, experiments don’t have to succeed to be useful. They just have to teach us something new.

Each tiny experiment gives you data. That data gives you confidence. And that confidence reduces ambiguity—not because you’ve magically figured everything out, but because you’re moving.

La entrada Utilice el “design thinking” para navegar por la ambigüedad se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 275414 Evite estas fallas de comunicación al lanzar iniciativas estratégicas https://dirigehoy.info/evite-estas-fallas-de-comunicacion-al-lanzar-iniciativas-estrategicas/ Thu, 14 Aug 2025 13:30:21 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274474 Los "puntos de fuga de comunicación" son momentos de transición específicos en los que se evapora un significado crítico.

La entrada Evite estas fallas de comunicación al lanzar iniciativas estratégicas se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Evite estas fallas de comunicación al lanzar iniciativas estratégicas

E

n las salas de juntas de todo el mundo, los ejecutivos invierten importantes recursos en la creación de presentaciones pulidas y planes de comunicación para implementar iniciativas estratégicas. Sin embargo, al igual que en el juego infantil del teléfono descompuesto, lo que llega a las primeras líneas a menudo tiene poco parecido con la visión original. Esta falla no solo es frustrante, sino que también resulta devastadora para el rendimiento organizacional.

Considere lo que sucede con sus mejores ideas estratégicas. Como líder senior, usted ha desarrollado un modelo mental integral de una iniciativa transformadora. Pero cuando comienza a documentarlo, de manera inadvertida comprime el concepto multidimensional en un formato lineal. Durante las reuniones generales y de liderazgo posteriores, se produce una compresión adicional. Aunque usted cree que los miembros de su equipo tienen suficiente contexto para llenar los vacíos de información, se quedan con fragmentos de su visión original.

Esta degradación ocurre de manera sistemática a través de lo que yo llamo “puntos de fuga de comunicación”: momentos de transición específicos en los que se evapora un significado crítico.

A continuación, se presentan tres de los puntos de falla más comunes en la comunicación organizacional, junto con soluciones estructurales para mitigarlos.

  1. Pasar de la ideación a la documentación

Nuestras mentes procesan ideas de forma holística, ricas en conexiones, implicaciones y matices. El lenguaje, por el contrario, es inherentemente secuencial y reductivo. Este primer punto de fuga es donde el pensamiento visionario a menudo se convierte en comunicación común y corriente: cuando pone en palabras lo que está en su cabeza, generalmente mediante documentación tradicional.

Para abordar este punto de fuga, cree entornos de decisión inmersivos en los que las partes interesadas puedan interactuar con múltiples dimensiones de ideas complejas de forma simultánea. Establezca espacios físicos o virtuales donde se muestren todos los aspectos de un concepto al mismo tiempo. Documente las observaciones a medida que las partes interesadas se mueven por estos entornos para capturar percepciones que, de otro modo, se habrían perdido en presentaciones unidireccionales.

  1. Pasar de la documentación a la presentación

Incluso las ideas bien formuladas sufren degradación cuando se articulan en público. Los filtros inconscientes, la política institucional y la ansiedad al presentar llevan a muchos líderes a diluir su mensaje precisamente cuando la claridad es más crucial. Antes de comunicaciones importantes, ponga a prueba la resistencia de su mensaje bajo presión comunicativa.

Comience por identificar tres componentes esenciales de su mensaje que deben sobrevivir a cualquier dilución. Luego reclute a cinco personas que no estén familiarizadas con su iniciativa y que provengan de diferentes funciones de la organización. Presénteles su mensaje y pida que cada persona se lo explique a otra en secuencia. Determine qué permanece intacto después de múltiples traducciones y qué se pierde en el proceso. Reconstruya su comunicación en torno a aquellos elementos que hayan sobrevivido a la prueba de compresión.

  1. Pasar de la presentación a la interpretación

El último y más peligroso punto de fuga ocurre cuando los oyentes interpretan su mensaje a través de sus propios filtros de experiencia, rol e interés personal, lo que a menudo da lugar a un significado que usted nunca pretendió. Lo que usted dice puede no coincidir con lo que otros entienden.

En lugar de asumir que se le ha entendido, mida de forma sistemática la variación en cómo se absorbe su mensaje. Después de comunicaciones importantes, realice breves “verificaciones de interpretación” pidiendo a los receptores que articulen:

— Cuál creen que fue el mensaje principal.

— Qué requiere específicamente de ellos.

— Qué preguntas quedaron sin respuesta.

Mapee la distribución de interpretaciones entre departamentos, niveles jerárquicos y áreas funcionales, identificando patrones de mala interpretación. Luego, utilice esa información para crear comunicaciones de aclaración específicas que aborden patrones de distorsión concretos.

El consejo estándar de comunicarse con claridad, verificar la comprensión y utilizar un lenguaje concreto sigue siendo válido, pero insuficiente. Los puntos de fuga de comunicación en las organizaciones son estructurales y requieren una intervención sistemática.

Al aplicar una disciplina rigurosa en cada punto de fuga de traducción, los líderes pueden asegurarse de que lo que visualizan se materialice en el comportamiento organizacional.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In boardrooms worldwide, executives invest significant resources creating polished presentations and communication plans to roll out strategic initiatives. Yet, as with the childhood game of telephone, what reaches the front lines often bears little resemblance to the original vision. This breakdown isn’t just frustrating — it’s devastating to organizational performance.

Consider what happens to your best strategic ideas. As a senior leader, you’ve developed a comprehensive mental model of a transformative initiative. But when you begin documenting it, you inadvertently compress the multidimensional concept into a linear format. During subsequent town halls and leadership meetings, further compression occurs. While you believe your team has sufficient context to fill information gaps, they’re left with fragments of your original vision.

This degradation occurs systematically through what I call “communication leak points” — specific transition moments where critical meaning evaporates.

The following are three of the most common breakdown points in organizational messaging along with structural solutions for how to mitigate them.

MOVING FROM IDEATION TO DOCUMENTATION

Our minds process ideas holistically, rich with connections, implications and nuances. Language, by contrast, is inherently sequential and reductive. This first leak point is where visionary thinking often becomes pedestrian communication — when you put what’s in your head into words, usually through traditional documentation.

To address this leak point, create immersive decision environments where stakeholders can interact with multiple dimensions of complex ideas simultaneously. Establish physical or virtual spaces where all facets of a concept are displayed simultaneously. Document observations as stakeholders move through these environments to capture insights that would have otherwise been lost in one-way presentations.

MOVING FROM DOCUMENTATION TO PRESENTATION

Even well-formulated ideas suffer degradation when articulated publicly. Unconscious filters, institutional politics and presentation anxiety lead many leaders to water down their messaging precisely when clarity is most crucial. Before major communications, pressure-test your message’s resilience under communication strain.

Start by identifying three essential components of your message that must survive any dilution. Then recruit five individuals unfamiliar with your initiative from different functions of the organization. Present your message, and have each person explain it to another in sequence. Determine what remains intact after multiple translations and what falls through the cracks. Rebuild your communication around those elements that survived the compression test.

MOVING FROM PRESENTATION TO INTERPRETATION

The final and most treacherous leak point occurs when listeners interpret your message through their unique filters of experience, role and self-interest, often creating meaning you never intended. What you’re saying may not match with what others understand.

Rather than assuming understanding, systematically measure the variance in how your message is absorbed. After significant communications, hold brief “interpretation checks,” asking recipients to articulate:

What they believe the main message was.

What specifically it requires of them.

What questions remain unanswered.

Map the distribution of interpretations across departments, hierarchical levels and functional areas, identifying patterns of misinterpretation. Then use those insights to create targeted clarification communications that address specific distortion patterns.

The standard advice to communicate clearly, check for understanding and use concrete language remains valid but insufficient. The communication leak points in organizations are structural and require systematic intervention.

By applying rigorous discipline to each translation leak point, leaders can ensure that what they envision materializes in organizational behavior.

La entrada Evite estas fallas de comunicación al lanzar iniciativas estratégicas se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 274474 Dónde los humanos aún tienen ventaja sobre la IA https://dirigehoy.info/donde-los-humanos-aun-tienen-ventaja-sobre-la-ia/ Thu, 26 Dec 2024 12:30:37 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270378 Seamos más conscientes de qué habilidades siguen siendo difíciles para la IA mientras alimentamos nuestra propia curiosidad.

La entrada Dónde los humanos aún tienen ventaja sobre la IA se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Dónde los humanos aún tienen ventaja sobre la IA

E

sta nueva era de la IA puede resultar intimidante para las limitadas y torpes formas de vida que la crearon. Ahora debemos analizar con más atención dónde sigue residiendo nuestro valor único.

Áreas en las que los seres humanos aún tienen ventaja sobre la IA

Al hablar con cientos de expertos, consumidores y escépticos de la IA en los últimos años, han surgido cuatro fortalezas para los humanos:

— Emoción: Comprender, conectar y responder con sensibilidad a los sentimientos humanos.

— Complejidad: Afrontar desafíos ambiguos y de amplio contexto con una resolución de problemas holística.

— Fisicalidad: Tareas que requieren destreza e interacción con el mundo físico, en particular donde la presencia y la capacidad de respuesta humanas son importantes.

— Creatividad: La capacidad de generar ideas y soluciones originales y novedosas.

Veamos cada una de ellas por separado.

1. Emoción

Los humanos siguen siendo los expertos mundiales cuando se trata de habilidades blandas. La IA generativa puede imitar de manera convincente y útil parte de lo que hemos pensado, sentido y dicho sobre empatía, ética, negociación, etc. Incluso algunas personas están empezando a utilizar la IA como terapia y compañía. Pero un experto, amigo o colega humano también es más propenso a dar opiniones sin filtros, contrarias, sorprendentes o incluso controvertidas, y en muchas situaciones, esto será mucho más útil que el resultado seguro, genérico y clínico de una máquina.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: persuasión, autoconciencia, ética, escucha, narración de historias y ventas.

2. Complejidad

El mundo sigue siendo demasiado complejo para la IA.

La IA ha dominado a los humanos en ámbitos bien definidos, limitados y controlados, como los tableros de damas, ajedrez y Go.

Pero el mundo está lleno de problemas mucho más difíciles que estos. El cambio climático, la pobreza, la justicia social, la estrategia empresarial (descritos como “problemas perversos” por los profesores Horst Rittel y Melvin Webber en un artículo de 1973 en la revista Policy Sciences) requieren una comprensión de los datos extraídos de una variedad de contextos. La IA aún no puede leer en dominios tan dispares.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: resolución de problemas complejos, interpretación, gestión de riesgos, estrategia, visión e intuición.

3. Fisicalidad

La IA generativa no interactúa directamente con el mundo físico.

Y hay algunas interacciones profesionales para las que el contacto físico humano es un requisito indispensable. Los trabajadores de la salud, cocineros, deportistas, enfermeras, recolectores de basura, peluqueros y artesanos tienen que estar en algún lugar, haciendo algo en el mundo real.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: destreza, lenguaje corporal, fuerza física, equilibrio, sensibilidad táctil, porte y coordinación.

4. Creatividad

Si entrenamos a nuestra IA con datos que el mundo ya ha visto, ¿no es difícil que la tecnología genere algo verdaderamente novedoso?

Por supuesto, la IA generativa puede producir una frase, un párrafo o una imagen que el mundo nunca haya visto antes, pero ¿puede generar creatividad auténtica, es decir, un resultado que sea nuevo de una manera que nos conmueva y nos parezca relevante?

A pesar de la fanfarria que rodea el lanzamiento de nuevas tecnologías de generación de medios de IA, a los consumidores no nos importan mucho. Spotify ahora incluye música generada por IA en su catálogo, pero todos los grandes éxitos son de músicos de carne y hueso.

La escritura de alta calidad también está a salvo (por ahora). La IA generativa, entrenada sustancialmente con un par de décadas de contenido de marketing en la web, no puede evitar producir una prosa poco distinguida.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: imaginación, ideación, juicio estético, pensamiento lateral, expresión artística y curiosidad.

Mucho trabajo y muchas habilidades siguen estando en nuestro ámbito. Haremos un mejor trabajo en los próximos años si somos más conscientes de qué habilidades siguen siendo difíciles para la IA mientras alimentamos nuestra propia curiosidad.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

This new era of AI can feel intimidating for the limited, lumbering life-forms that created it. We now need to look harder to see where our unique value still lies.

AREAS WHERE HUMANS STILL HAVE AN EDGE OVER AI

In speaking to hundreds of experts, consumers, and skeptics of AI over the past few years, four strongholds for humans keep coming up:

EMOTION: Understanding, connecting with and responding sensitively to human feelings.

COMPLEXITY: Navigating ambiguous, broad-context challenges with holistic problem-solving.

PHYSICALITY: Tasks requiring dexterity and interaction with the physical world, particularly where human presence and responsiveness matter.

CREATIVITY: The ability to generate original, novel ideas and solutions.

Let’s look at each one in turn.

EMOTION

Humans are still the world experts when it comes to soft skills. Gen AI can convincingly and usefully mimic some of what we have thought, felt, and said about empathy, ethics, negotiation, etc. Some people are even starting to use AI for therapy and companionship. But a human expert, friend, or colleague is also more likely to give unfiltered, contrarian, surprising or even controversial opinions — and in many situations, this will be a lot more useful than safe, generic, clinical machine output.

Human skills that remain valuable (for now) include: persuasion, self-awareness, ethics, listening, storytelling and sales.

COMPLEXITY

The world is still too complex for AI.

AI has dominated humans in well-defined, limited, controlled arenas such as the boards of checkers, chess, and Go.

But the world is full of much harder problems than these. Climate change, poverty, social justice, business strategy — described as “wicked problems” by professors Horst Rittel and Melvin Webber in a 1973 article in Policy Sciences magazine — require an understanding of data drawn from a range of contexts. AI can’t yet read across such disparate domains.

Human skills that remain valuable (for now) include: complex problem-solving, sense-making, risk management, strategy, vision, and intuition.

PHYSICALITY

Gen AI doesn’t interact directly with the physical world.

And there are some professional interactions for which the human physical touch is a hard prerequisite. Care workers, chefs, athletes, nurses, waste collectors, hairdressers and craftspeople have to be somewhere, doing something in the real world.

Human skills that remain valuable (for now) include: dexterity, body language, physical strength, balance, coordination, tactile sensitivity, poise and hand-eye coordination.

CREATIVITY

If we’re training our AIs on data the world has already seen, isn’t it hard for the technology to generate anything truly novel?

Of course, gen AI can produce a sentence, paragraph, or image the world has never seen before. But can it bring about authentic creativity — output that is new in a way that stirs us and feels important to us?

Despite the fanfare surrounding the launch of new AI media-generating technologies, we don’t care much for it as consumers. Spotify now includes AI music in its catalog, but all the big hits are by flesh-and-blood musicians.

High-quality writing is safe, too — for now. Trained substantially on a couple of decades of web-based content marketing, gen AI can’t help but produce undistinguished prose.

Human skills that remain valuable (for now) include: imagination, ideation, aesthetic judgment, lateral thinking, artistic expression and curiosity.

Much work and many skills, then, remain in our purview. We’ll do better ourselves in the coming years by being more aware of what skills are still hard for AI while we nurture our own curiosity.

La entrada Dónde los humanos aún tienen ventaja sobre la IA se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 270378 La IA piensa de forma diferente a los humanos. He aquí por qué es importante https://dirigehoy.info/la-ia-piensa-de-forma-diferente-a-los-humanos-he-aqui-por-que-es-importante/ Thu, 19 Dec 2024 13:30:01 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270339 La IA se ha convertido en una fuerza transformadora que está reconfigurando el panorama empresarial en todas las industrias.

La entrada La IA piensa de forma diferente a los humanos. He aquí por qué es importante se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

La IA piensa de forma diferente a los humanos. He aquí por qué es importante

L

a inteligencia artificial (IA) se ha convertido en una fuerza transformadora que está reconfigurando el panorama empresarial en todas las industrias. Si bien la IA generativa representa el último avance en este ámbito de innovación tecnológica, se destaca por desafiar fundamentalmente los paradigmas tradicionales de toma de decisiones estratégicas.

Para emplear eficazmente cualquier IA en la toma de decisiones estratégicas, es de vital importancia que los gerentes y líderes comprendan las limitaciones inherentes a su forma de generar resultados.

Las limitaciones

La IA es excepcional para reconocer patrones establecidos y agilizar procesos en función de datos históricos. En este aspecto, ha dejado su huella en las decisiones empresariales. Puede respaldar las decisiones crediticias al predecir con un alto grado de precisión los riesgos de incumplimiento; evitar averías en las máquinas al iniciar el mantenimiento de los equipos antes de que se produzcan fallos; optimizar las decisiones de la cadena de suministro al adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes; y resumir el contenido de los documentos con facilidad.

Los sistemas de IA pueden ser muy fluidos, pero no son capaces de comprender el contexto ni de razonar. Sus conocimientos se basan únicamente en correlaciones. Los humanos tenemos una ventaja clave: podemos desarrollar intuiciones o teorías novedosas y ponerlas a prueba en el mundo real. Esto es crucial para la toma de decisiones estratégicas.

Aunque la IA tiene sus limitaciones, los humanos pueden aprovecharla de manera efectiva.

1. Como un panel de opiniones

Una característica clave de la IA generativa es su capacidad para producir contenido detallado en respuesta a instrucciones o indicaciones simples, las cuales pueden diseñarse para que la IA adopte diferentes personalidades, como segmentos de clientes, lo que permite utilizarla como un panel de opiniones para generar ideas. Se le puede solicitar que responda preguntas desde diferentes ángulos o puntos de vista, sin estar limitada por el alcance o el dinero. Lo que antes requería largos y costosos grupos focales y proyectos de consultoría, ahora puede investigarse mediante indicaciones deliberadas.

2. Para explorar escenarios

Cuando se enfrenta a un conjunto específico de opciones estratégicas, un sistema de IA generativa puede ayudar a definir cuáles podrían ser los resultados potenciales de cada una. Ordenarle que adopte un escenario determinado permite una investigación estructurada de escenarios hipotéticos. Dado el conocimiento integral incorporado en los datos de entrenamiento de la IA generativa, también puede incluir escenarios exploratorios que utilicen las tendencias del presente para estimar su continuación plausible en el futuro, así como escenarios normativos que delineen una visión particular del futuro y las formas de llegar allí.

3. Como herramienta de ideación

La creación de nuevos contenidos (texto, imágenes, vídeos y sonido) se ha convertido en el sello distintivo de la revolución de la IA generativa. La IA tiene dos ventajas en este sentido: puede generar contenidos rápidamente y a bajo costo, y puede combinar modalidades (como el uso de indicaciones de texto para generar imágenes o vídeos). Esta capacidad única la convierte en una excelente herramienta para filtrar nuevas ideas y apoyar el proceso de desarrollo de productos.

De cara al futuro: posicionando la IA como un complemento estratégico

Para que la IA generativa sea una parte valiosa de la toma de decisiones y la estrategia a futuro, los altos directivos deben verla como un complemento poderoso de la cognición humana. Es ideal para proporcionar información basada en patrones y generar nuevo contenido. Sin embargo, sin importar cuán capaz se vuelva la IA en el futuro, las fortalezas humanas (especialmente en el razonamiento causal y la toma de decisiones a largo plazo) seguirán siendo esenciales para navegar por la incertidumbre e inventar el futuro.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Artificial intelligence (AI) has emerged as a transformative force reshaping business landscapes across industries. While generative AI represents the latest breakthrough in this realm of technological innovation, it stands apart by fundamentally challenging traditional strategic decision making paradigms.

To effectively employ any AI in strategic decision making, it is vitally important for managers and leaders to understand the limitations that are inherent in the way it generates output.

THE LIMITATIONS

AI is exceptional at recognizing established patterns and streamlining processes based on historical data. This is where it has made its mark on business decisions. It can support loan decisions by predicting default risks with a high degree of accuracy; prevent machine breakdown by initiating equipment maintenance before failures occur; optimize supply chain decisions by adapting rapidly to changing circumstances; and summarize content from documents with ease.

AI systems may be very fluent, yet they are neither able to understand context nor can they reason. Their insights are based on correlations alone. Humans have a key advantage: We can develop novel intuitions or theories and test them in the real world. This is crucially important for strategic decision making.

While AI has its limits, it can, however, be harnessed by humans in powerful ways.

1. AS A SOUNDING BOARD

A key feature of generative AI is its ability to produce detailed content in response to simple instructions, or prompts. Prompts can be engineered to have the AI adopt different persona, such as customer segments, allowing for the use of the AI as a sounding board for ideas. An AI can be prompted to answer queries from various angles or points of view, without being constrained by scope or money. What previously required costly and lengthy customer focus groups and consulting projects can now be investigated by deliberate prompting.

2. TO EXPLORE SCENARIOS

When faced with a specific set of strategic options, a generative AI system can help define what the potential outcomes for each might be. Commanding it to adopt a given scenario allows for a structured investigation into “what if” scenarios. Given the comprehensive knowledge embedded in generative AI’s training data, they can also include exploratory scenarios that use trends of the present to estimate the plausible continuation of these trends in the future and normative scenarios that sketch out a particular vision of the future, and ways to get there.

3. AS AN IDEATION TOOL

The creation of new content — text, images, videos and sound — has become the hallmark of the generative AI revolution. AI has two advantages here: It can generate content quickly and at little cost, and it can combine modalities, such as using text prompts to generate images or videos. This unique ability makes it a great tool to screen new ideas and to support the product development process.

MOVING FORWARD: POSITIONING AI AS A STRATEGIC COMPLEMENT

For generative AI to be a valuable part of forward-looking decision making and strategy, senior managers must view it as a powerful complement to human cognition. It is well-suited to provide pattern-based insights and generate new content. However, no matter how capable future AI becomes, human strengths — especially in causal reasoning and forward-looking decision-making — will remain essential for navigating uncertainty and inventing the future.

La entrada La IA piensa de forma diferente a los humanos. He aquí por qué es importante se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 270339 Cómo los grandes gerentes de producto facilitan la colaboración https://dirigehoy.info/como-los-grandes-gerentes-de-producto-facilitan-la-colaboracion/ Wed, 23 Oct 2024 09:00:30 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269853 El gerente de producto es el pensador estratégico que alinea las necesidades del cliente con los objetivos comerciales.

La entrada Cómo los grandes gerentes de producto facilitan la colaboración se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Cómo los grandes gerentes de producto facilitan la colaboración

L

os gerentes de producto (PM) de empresas tecnológicas que trabajan en funciones orientadas al consumidor se enfrentan a una serie de tareas desafiantes, pero cruciales: identificar el problema comercial que resolverá un producto, definir correctamente los requisitos del producto y elegir un diseño óptimo antes de entregar el proyecto a los ingenieros para su desarrollo. En cada paso del proceso, los PM deben asegurarse de que lo que se construya sirva tanto a los clientes como a la empresa.

Contrariamente a la idea errónea de que el equipo de productos está formado únicamente por el gerente de producto, el equipo está formado por varios miembros. En su libro Continuous Discovery Habits, Teresa Torres, coach de descubrimiento de productos, describe los roles de esta manera:

— Gerente de producto: El pensador estratégico que alinea las necesidades del cliente con los objetivos comerciales.

— Diseñador: El experto en experiencia de usuario que garantiza que el producto sea intuitivo y fácil de usar.

— Ingeniero de software: El experto técnico que aporta conocimientos sobre viabilidad e implementación.

Si bien este trío central forma el núcleo del equipo de productos, es importante tener en cuenta que su composición puede variar en función del tamaño de la empresa y la complejidad del producto. En algunas organizaciones, un PM también puede asumir responsabilidades de diseño, o puede haber un tecnólogo en diseño que desempeñe funciones tanto de diseño como de ingeniería. Además, dependiendo de la empresa u organización, los equipos de ingeniería o diseño pueden ser grandes, y más de un diseñador o ingeniero podría estar involucrado en el proyecto. Sin embargo, en la fase de ideación, es mejor que el gerente de producto identifique a los líderes de ingeniería y diseño relevantes, y los incluya en el trío central. A veces, dependiendo del producto u organización, puede ser necesario incluir funciones adicionales.

El desarrollo de productos es inherentemente interdisciplinario, y la colaboración temprana entre estos roles centrales puede mejorar significativamente el proceso de descubrimiento.

Para abordar estos desafíos y lograr el equilibrio adecuado, es fundamental redefinir qué constituye un equipo de productos y examinar las etapas clave del proceso de desarrollo de productos.

Involucrar a las personas adecuadas en el momento adecuado

Desglosemos el proceso de desarrollo de productos en cinco fases clave, examinando cómo involucrar eficazmente a las partes interesadas en cada punto:

  1. Planteamiento del problema: Establecer las bases

Antes de involucrar a todo el trío central, los gerentes de proyecto deben tener claro el planteamiento del problema. Este primer paso crucial garantiza que el problema que se aborda es relevante para el negocio y merece el tiempo y los recursos del equipo de productos. Bijan Shahrokhi, fundador de Product Management Exercises, aconseja a los PM: «Siga siendo el oráculo en las primeras etapas de un proyecto (especialmente en las primeras partes de la ideación) antes de presentar sus requisitos frente a muchas personas».

En general, una buena idea para el gerente de proyecto en esta fase es realizar de forma independiente una investigación de alto nivel sobre los clientes y elaborar un documento con una descripción general del problema que contenga los detalles de cuál es exactamente el problema de la empresa, quién es el cliente objetivo, cuál es el problema asociado del cliente y el resultado deseado.

Una vez que tenga este documento, revíselo con la alta dirección y las partes interesadas clave para garantizar la alineación antes de pasar a la siguiente fase.

  1. Definición de requisitos: Exploración colaborativa

Durante esta etapa, el trío central trabaja en conjunto para realizar entrevistas y estudios con clientes, identificar y priorizar las historias de usuario relevantes, redactar e iterar colaborativamente el documento de requisitos de producto (PRD, por sus siglas en inglés), crear y refinar maquetas de diseño, y evaluar la viabilidad técnica de manera continua. El objetivo de esta etapa es redactar requisitos de producto que mitiguen tres riesgos clave:

— Riesgo de deseabilidad: ¿Estamos creando características que los clientes realmente desean?

— Riesgo de usabilidad: ¿Los usuarios pueden encontrar fácilmente y usar de manera eficaz lo que estamos creando?

— Riesgo de viabilidad: ¿Es posible crear esto con los recursos de ingeniería asignados y la tecnología existente?

En este punto del proceso, los PM deben asegurarse de no trabajar demasiado de cerca con una función, excluyendo a otra. Si bien la colaboración temprana con el diseño y la ingeniería puede parecer costosa en términos de asignación de recursos, a largo plazo ahorra tiempo al prevenir problemas en las últimas fases que podrían descarrilar todo el proyecto.

  1. Implementación: Mantener el compromiso

Esta es la fase en la que el trío central entrega oficialmente los requisitos al equipo de ingeniería más grande para su desarrollo. A medida que el proyecto avanza hacia la etapa de implementación, es fácil asumir que el equipo de ingeniería tomará las riendas mientras los gerentes de proyecto y los diseñadores dan un paso atrás. Sin embargo, mantener un compromiso constante es crucial para el éxito.

Durante esta etapa, los PM y los diseñadores deben asistir regularmente a revisiones de sprint o programar reuniones de sincronización ad hoc para abordar los problemas que surjan. Si es necesario, deben estar preparados para revisar los requisitos o los insumos de diseño. Dependiendo del producto, las partes interesadas del negocio también pueden participar.

Esta colaboración continua ayuda a reducir el riesgo de requisitos omitidos y minimiza el tiempo de respuesta en caso de que se necesiten revisiones.

  1. Pruebas: Revisión final

Cuando el equipo de ingeniería declara que el producto está completo y ha pasado las pruebas unitarias, es tentador considerar que el trabajo está hecho. Pero, no es así.

Durante esta fase, el trío central debe reunirse para probar el producto en el entorno Gamma (de prueba) e involucrar a las partes interesadas internas de la empresa para realizar pruebas adicionales, si es posible y relevante. El objetivo aquí es buscar inconsistencias en la interfaz de usuario o validaciones omitidas que puedan afectar negativamente la experiencia del usuario, y proporcionar comentarios al equipo de ingeniería antes del lanzamiento final.

En esta revisión final pueden detectarse problemas sutiles adicionales que podrían haberse pasado por alto, garantizando un lanzamiento de producto de mayor calidad y manteniendo la confianza del cliente.

  1. Lanzamiento: Coordinación del lanzamiento

La etapa de lanzamiento suele comenzar en paralelo con las pruebas. Como gerente de proyecto, normalmente tomará la iniciativa en la preparación de los materiales de lanzamiento al mercado, pero es importante mantener la colaboración con su trío central y otros equipos relevantes. Este trabajo incluirá la preparación de anuncios de lanzamiento y actualizaciones del centro de ayuda, la colaboración con los equipos internos de soporte o marketing y la revisión de todos los mensajes dirigidos al cliente.

Este enfoque colaborativo garantiza que el producto no solo sea técnicamente sólido, sino que también se presente de manera efectiva a su público objetivo.

Si bien no existe una solución única para el proceso de descubrimiento de productos, las directrices presentadas anteriormente ofrecen un marco para que los PM tecnológicos puedan navegar eficazmente por este complejo panorama. Al fomentar la colaboración temprana con los colegas de diseño e ingeniería y mantener una comunicación clara durante todo el proceso de desarrollo, estará mejor preparado para ofrecer productos que realmente resuenen con sus clientes e impulsen el éxito comercial.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Product managers (PMs) at tech companies working on consumer-facing features face a series of challenging but crucial tasks: identifying the business problem a product will solve, defining the product requirements correctly and settling on an optimal design before handing the project off to engineers to build. At each step in the process, PMs must ensure that what gets built serves both customers and the business.

Contrary to the common misconception that the product team consists solely of PMs, a product team consists of several players. In her book Continuous Discovery Habits, product discovery coach Teresa Torres describes the roles this way:

PRODUCT MANAGER: The strategic thinker who aligns customer needs with business goals.

DESIGNER: The user experience expert who ensures the product is intuitive and delightful to use.

SOFTWARE ENGINEER: The technical expert who brings insights on feasibility and implementation.

While this core trio forms the heart of the product team, it’s important to note that the composition may vary depending on your company’s size and product complexity. In some organizations, a PM might also take on design responsibilities, or you might have a design technologist who straddles both design and engineering roles. Additionally, depending on the company or the org, engineering or design teams can be large and more than one designer or engineer may be involved in the project. However, in the ideation phase, it’s best if the PM identifies relevant engineering and design leads and includes them in the product trio. And sometimes, depending on the product and organization, additional roles may need to be included.

Product development is inherently cross-functional, and early collaboration among these core roles can significantly enhance the discovery process.

To address these challenges and strike the right balance, it’s crucial to redefine what constitutes a product team and examine the key phases of the product development process.

INVOLVING THE RIGHT PLAYERS AT THE RIGHT TIME

Let’s break down the product development process into five key stages, examining how to effectively involve stakeholders at each point:

1. PROBLEM FRAMING: SETTING THE FOUNDATION

Before involving the entire product trio, PMs should gain clarity on the problem statement. This crucial first step ensures that the problem being addressed is relevant to the business and worthy of the product team’s time and resources. Bijan Shahrokhi, founder of Product Management Exercises, advises PMs: “You want to remain the oracle in the early phases of a project (especially the earlier parts of ideation) before you put out your requirements in front of many people.”

In general, a good idea for the PM at this stage is to independently conduct high level customer research and produce a problem overview document containing the details of what exactly is the business problem, who is the target customer and associated customer problem and what is the desired outcome.

Once you have this document, review it with leadership and key stakeholders to ensure alignment before proceeding to the next stage.

2. DEFINING REQUIREMENTS: COLLABORATIVE EXPLORATION

During this stage, the product trio works together to conduct customer interviews and research as a team, identify and prioritize the relevant user stories, draft and iterate on the PRD collaboratively, create and refine design mock-ups and assess technical feasibility continuously. The goal of this stage is to draft product requirements that mitigate three key risks:

DESIRABILITY RISK: Are we building features that customers actually want?

USABILITY RISK: Can users easily find and effectively use what we’re building?

FEASIBILITY RISK: Is it possible to build this with our allocated engineering resources and existing tech stack?

During this point in the process, PMs need to be sure they aren’t working too closely with one of the other functions and excluding the other. While early collaboration with design and engineering may seem costly in terms of resource allocation, it ultimately saves time by preventing late-stage issues that could derail the entire project.

3. IMPLEMENTATION: MAINTAINING ENGAGEMENT

This is the phase where the product trio officially hands over the requirements to the larger engineering team for development. As the project moves into the implementation phase, it’s easy to assume that engineering takes the reins while PMs and designers step back. However, maintaining constant engagement across the product trio during this stage is crucial for success.

During this stage, PMs and designers should attend sprint reviews regularly or schedule ad hoc sync meetings to address emerging issues. If needed, they must be prepared to revise requirements or design inputs. Depending on the product, business stakeholders can be involved here too.

This ongoing collaboration helps reduce the risk of missed requirements and minimizes turnaround time if revisions are necessary.

4. TESTING: THE FINAL REVIEW

When engineering declares the product code-complete and unit tested, it’s tempting to consider the job done. It’s not.

During this stage, the product trio must come together to test the product in the Gamma (test) environment, and involve internal business stakeholders for additional testing if possible and relevant. The goal here is to look for user interface inconsistencies or missed validations which could adversely impact user experience, and provide feedback to engineering before final release.

This final review can catch additional subtle issues that might have been overlooked, ensuring a higher-quality product release and maintaining customer trust.

5. RELEASE: COORDINATING THE LAUNCH

The release phase often begins in parallel with testing. As a PM, you’ll typically take the lead in preparing go-to-market materials, but it’s important to maintain collaboration with your product trio and other relevant teams. This work will include preparing launch announcements and help center updates, collaborating with internal support or marketing teams and having the product trio review all customer-facing messaging.

This collaborative approach ensures that the product is not only technically sound but also effectively communicated to your target audience.

While there’s no one-size-fits-all solution to the product discovery process, the guidelines presented here offer a framework for tech PMs to navigate this complex landscape more effectively. By fostering early collaboration with design and engineering colleagues and maintaining clear communication throughout the development process, you’ll be better equipped to deliver products that truly resonate with your customers and drive business success.

La entrada Cómo los grandes gerentes de producto facilitan la colaboración se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 269853