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medida que las organizaciones y los equipos adoptan cada vez más la IA generativa, los líderes deberían reconocer una idea fundamental derivada de nuestra nueva investigación: la metacognición de los empleados es un factor clave para determinar si la IA realmente mejora la creatividad. Los siguientes pasos pueden ayudar a las organizaciones y líderes a maximizar el impacto creativo de la IA generativa.

1. Ayude a los empleados a utilizar la IA para expandir los recursos cognitivos del trabajo que impulsan la creatividad.

La IA generativa puede mejorar la creatividad de los empleados al ampliar su acceso a información y conocimiento, y al liberar su capacidad mental para la resolución creativa de problemas. Los líderes deberían animar a los empleados a utilizar la IA para recopilar información diversa, explorar múltiples enfoques y deshacerse de tareas rutinarias con el fin de restaurar su capacidad cognitiva. Al utilizar la IA para ampliar su base de conocimiento, romper mentalidades fijas y reducir la sobrecarga cognitiva, los empleados crean las condiciones que hacen más probable la aparición de ideas creativas. Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que estos beneficios dependen en gran medida de cómo los empleados interactúan con la IA, (lo que pone de manifiesto la importancia de la metacognición, que destacaremos en la siguiente conclusión clave).

2. Haga conciencia sobre el hecho de que la metacognición es el motor de la creatividad respaldada por la IA.

Los líderes podrían asumir que integrar la IA generativa en los flujos de trabajo hará automáticamente que todos los empleados sean más creativos. Sin embargo, nuestra investigación muestra que las mejoras creativas tienden a producirse entre los empleados que pueden monitorear activamente su propio pensamiento y luego evaluar, cuestionar y refinar los resultados generados por la IA. En la práctica, esto significa que los empleados deben tratar las sugerencias de la IA como puntos de partida y no como respuestas finales: iterando sobre ellas, explorando lagunas y cuestionando supuestos. Por ejemplo, dos empleados que utilizan la misma herramienta de IA pueden terminar con resultados muy diferentes: uno puede aceptar la primera sugerencia de la IA sin verificarla, mientras que el otro puede examinar su precisión, exigir alternativas e integrar nuevos conocimientos. Este último enfoque es mucho más propicio para la creatividad. Los líderes deberían ayudar a los empleados a comprender esta distinción para facilitar una interacción más productiva con la IA.

3. Desarrolle habilidades metacognitivas mediante una formación específica y escalable.

Los líderes deberían considerar las capacidades metacognitivas de los empleados al implementar la IA e invertir en el desarrollo de estas capacidades mediante la formación. Cabe destacar que las habilidades metacognitivas pueden fortalecerse a través de diversos métodos. Las empresas pueden ofrecer sesiones breves de capacitación que introduzcan la metacognición y guíen a los empleados a través de ejemplos reales de errores de la IA, pidiéndoles que anticipen, detecten y corrijan esos errores. Los programas más extensos pueden centrarse en ayudar a los empleados a desarrollar hábitos más profundos de planificación, supervisión y evaluación de su propio pensamiento. Incluso las listas de verificación más sencillas (como aclarar el problema, determinar cómo evaluar la sugerencia de la IA y explorar alternativas) pueden hacer que los empleados pasen de una dependencia pasiva de la IA a una participación más activa y estratégica. Dependiendo del presupuesto y las prioridades, las organizaciones pueden adoptar intervenciones breves o programas más extensos.

4. Diseñe flujos de trabajo que promuevan una interacción activa e iterativa con la IA.

Los líderes deberían diseñar flujos de trabajo que posicionen a la IA como un socio de pensamiento, y no como un atajo. En lugar de fomentar que los empleados utilicen la IA para obtener respuestas rápidas, los líderes deberían establecer procesos que incluyan la generación de múltiples perspectivas, la comparación y crítica de los resultados de la IA, y el perfeccionamiento de ideas a lo largo de varias iteraciones. Por ejemplo, un equipo de producto podría utilizar la IA para generar puntos de vista contrastantes, debatir sus fortalezas y debilidades durante una reunión, y luego sintetizar las ideas más sólidas en una recomendación final. Estos procesos iterativos activan de manera natural el pensamiento metacognitivo y evitan una dependencia excesiva de las opciones predeterminadas de la IA. Con el tiempo, las organizaciones incluso podrían considerar las capacidades metacognitivas de los empleados al contratar para roles intensivos en el uso de IA o en creatividad. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, desarrollar estas habilidades mediante formación y práctica diaria será más escalable que depender únicamente de la selección de personal.

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uchas empresas consideran que la innovación es un medio para mantener su competitividad e impulsar nuevos negocios. Si bien las ideas valiosas pueden surgir de arriba abajo, los líderes sénior también dependen de los empleados de primera línea, cuyo contacto directo con clientes, procesos y datos sin procesar puede generar percepciones únicas y precisas.

Sin embargo, aunque la innovación sea una prioridad para muchos ejecutivos, las ideas a menudo deben pasar primero por los mandos intermedios, quienes determinan si vale la pena presentar un nuevo concepto. Este proceso puede conducir a una mayor eficiencia para los ejecutivos: los gerentes conocen a su personal, están más cerca de la operación y pueden actuar como un filtro que les ahorre tiempo a los líderes. Pero, ¿acaso este paso también impide que las grandes ideas avancen? Y si es así, ¿cómo?

En una nueva investigación, examinamos el elemento social que interviene cuando se trata de las ideas de los empleados. En particular, analizamos si los gerentes y sus empleados ganan o pierden estatus cuando un gerente apoya la idea de un subordinado. Nuestros hallazgos sugieren no solo que apoyar ideas creativas cambia la manera en que los colegas, externos y líderes sénior perciben a los gerentes, sino también que los propios gerentes son conscientes de estas dinámicas, lo que revela una expectativa potencialmente inconsciente sobre los riesgos de transmitir ideas hacia niveles superiores.

Lo que los líderes pueden hacer

En lugar de depender de un solo gerente para tomar una decisión sobre el valor de una idea, las empresas deberían considerar la creación de un panel de innovación. En dicho panel, varias personas revisan las ideas y explican sus razones para apoyarlas o rechazarlas. Lo recomendable es que los miembros del panel no tengan ningún interés personal en estas ideas ni en las personas que las proponen. Recurrir a miembros externos al panel puede brindar una capa adicional de protección para las ideas de los empleados, al tiempo que ofrece a los ejecutivos una perspectiva más amplia que la que podrían ofrecer los miembros internos por sí solos.

Las empresas también deben esforzarse por reducir los costos de estatus gerencial derivadas del fracaso o, por el contrario, aumentar las ganancias de estatus que provienen del éxito. Esto es particularmente importante en el caso de ideas más innovadoras, ya que descubrimos que estas conllevan una mayor pérdida de estatus. La flexibilidad dentro de la jerarquía de la empresa también es esencial, ya que cuando los gerentes apoyan las ideas de los empleados, adoptan un rol de seguidor o aprendiz; es decir, se produce una inversión de liderazgo.

Actualmente, algunas empresas ya emplean culturas de “fracasar hacia adelante”, que eliminan el estigma del fracaso derivado del intento. Por ejemplo, los pilares de innovación de Google incluyen “nunca deje de fracasar”, “comparta todo” y “busque ideas en todas partes”. Otros enfoques consisten en crear una cultura colectiva donde la investigación y el desarrollo (I+D) sean responsabilidad de todos, enfatizándolo como parte de las tareas cotidianas, con una estructura y capacitación gerencial específica que facilite el flujo ascendente de las ideas de los empleados. Estos conceptos han sido probados con el tiempo y han beneficiado a empresas como Toyota, Canon y Hitachi, así como a Corning Glass, que fabricó tanto las primeras bombillas como el cristal del iPhone y los cables de fibra óptica actuales.

Nuestra investigación revela que los gerentes pueden tener incentivos personales para rechazar ideas valiosas de los empleados, sofocando la innovación. Pero existen soluciones. Una consiste en evitar los conflictos de interés cambiando la forma en que se evalúan y seleccionan las ideas de los empleados, y quién lo hace. Otro enfoque consiste en reconocer y mitigar el conflicto al que se enfrentan los gerentes: apoyar la idea de un empleado es arriesgado porque un fracaso puede ser contraproducente y un éxito puede provocar el temor a quedar eclipsado por el empleado. Crear una cultura que proporcione seguridad a los gerentes que apoyan la innovación y reconocen sus contribuciones puede ayudar a aliviar este problema.

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magine que está en una reunión en la que se acaba de presentar una nueva idea que representa un cambio radical con respecto a las prácticas habituales de su empresa. El presentador se muestra confiado en seguir adelante, pero su voz se ve rápidamente superada por una cacofonía de opiniones, que van desde una fuerte oposición hasta el apoyo entusiasta. ¿Cómo puede darle sentido a todo ese ruido? ¿Qué peso debe darle a cada una de estas opiniones? ¿Y qué dice este desacuerdo sobre la idea?

En un artículo reciente, publicado en Nature Human Behavior, exploramos por qué las personas no están de acuerdo sobre el valor de una idea. A través de una combinación de estudios experimentales y de archivo, descubrimos que cuanto más novedosa es una idea, más discrepancias hay sobre su valor. En este artículo, evaluamos nuestros hallazgos para proponer estrategias respaldadas por la investigación que ayuden a su equipo a generar consenso al evaluar nuevas ideas.

Cómo pueden afectar los criterios a la percepción de valor

Cuanto más nueva es una idea, menos probable es que exista un punto de referencia común o criterios para evaluarla. A falta de un marco de evaluación definido, cada persona se verá obligada a crear su propia versión idiosincrásica, teniendo en cuenta diferentes intereses o posibles recompensas. Esto puede dar lugar a conclusiones diferentes sobre el valor de la misma idea. Propusimos que cuanto más novedosa sea una idea, mayor será el número de criterios diferentes utilizados, lo que resultará en una mayor divergencia de creencias sobre su valor.

Comparar novedad y valor

Para probar nuestras hipótesis, realizamos varios estudios. En el primero, utilizamos 1,088 propuestas comerciales del reality show “Shark Tank” y pedimos a 1,927 participantes estadounidenses que clasificaran la novedad de las propuestas. Seleccionamos las 250 más novedosas y las 250 menos novedosas, y pedimos a 1,000 nuevos participantes estadounidenses que clasificaran el valor de las propuestas. Como era de esperar, descubrimos que cuanto más novedosa era la propuesta, mayor era la variabilidad de su valor previsto.

El problema de los marcos de referencia desiguales

A continuación, evaluamos cómo los marcos de referencia compartidos o diferentes influían en las creencias sobre el valor. En nuestro tercer estudio, clasificamos a 200 participantes estadounidenses en dos grupos y les pedimos que evaluaran el arte creado por una sociedad alienígena en un planeta lejano. El primer grupo vio pinturas del artista A, muy aclamadas en la sociedad alienígena; el segundo grupo, del aclamado artista B. Cada grupo vio 20 pinturas que contenían una mezcla de obras de los dos artistas. Luego, se pidió a los grupos que evaluaran el valor de las obras que vieron. Descubrimos que cada grupo consideraba que el arte de su propio artista prototípico era el más valioso, y que el arte del otro artista tenía un valor inferior, confirmando nuestra teoría de que cuando las personas tienen diferentes puntos de referencia para la evaluación, sus juicios de valor difieren, incluso para las mismas obras de arte.

También probamos si asociar el valor con la novedad afectaría la variabilidad. En nuestro cuarto experimento, pedimos a 200 participantes estadounidenses con experiencia en el sector de la hostelería que evaluaran 19 ideas de bocadillos muy novedosas y 19 ideas de bocadillos poco novedosas, determinadas mediante una encuesta previa. Dividimos a los participantes en dos grupos: grupo de referencia y grupo de novedad como valor. Pedimos a ambos grupos que evaluaran el valor de los bocadillos, sin embargo, en el grupo de novedad como valor preguntamos: “En un restaurante especializado en bocadillos que nadie ha probado antes, ¿qué tan exitoso sería este bocadillo como elemento del menú?”

Al igual que en otros estudios, se observó una gran variabilidad en las valoraciones de las ideas de bocadillos en el grupo de referencia. Sin embargo, en el grupo al que se le pidió que evaluara los bocadillos para un restaurante centrado en la novedad, descubrimos que esta tendencia desapareció, lo que sugiere que proporcionar a las personas criterios claros para la evaluación mitigó la tendencia a la variabilidad en los juicios de valor sobre ideas novedosas.

Cómo afecta el desacuerdo a la evaluación

Finalmente, para comprobar el impacto que el desacuerdo o la variabilidad tienen en la percepción del valor, reclutamos a 401 participantes estadounidenses con experiencia en inversiones. Les dijimos que se les pediría que calificaran su disposición a invertir en un producto electrónico innovador, pero que primero recibirían las valoraciones del producto de sus amigos cercanos y asesores. En un grupo se observó una gran variabilidad en las valoraciones de los asesores, ya que algunos valoraban muy positivamente el producto y otros le daban una puntuación baja. En el otro grupo, los asesores tenían opiniones muy dispares, y la mayoría consideraba que el producto tenía un valor medio. A continuación, se pidió a los participantes que calificaran el valor de la inversión, su probabilidad de invertir, el riesgo que veían en la inversión y lo novedoso o único que les parecía el producto.

Confirmando nuestra hipótesis, los participantes del grupo de alta variabilidad tenían menos probabilidades de decir que invertirían y consideraban que la inversión era más riesgosa, aunque ambos grupos consideraban que la idea era igualmente novedosa. Esto confirma nuestra teoría de que la variabilidad, o el desacuerdo en sí mismo, y no solo la novedad de una idea, hace que las personas sean menos propensas a invertir en ella.

Nuestra investigación respalda la idea de que diferentes modelos de evaluación pueden generar grandes diferencias en las percepciones del valor de una misma idea, y que el conflicto causado por creencias divergentes sobre el valor también puede dar lugar a evaluaciones negativas de las nuevas ideas. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes evitar estos desacuerdos y lograr que sus evaluadores estén de acuerdo? Ofrecemos las siguientes sugerencias:

Cómo crear consenso

Puede resultar tentador interpretar los comentarios contradictorios sobre una idea como una señal de que la idea es mala y debe rechazarse. Sin embargo, considerar la controversia como una señal de ambigüedad, en lugar de negatividad, puede ayudarle a ver también oportunidades ocultas, además de riesgos. Proponemos utilizar los comentarios contradictorios como una señal de que necesita explorar los criterios en los que se basan los evaluadores para tomar decisiones sobre el valor de una idea.

Recopilar información sobre los marcos de referencia de los evaluadores.

Haga preguntas a los evaluadores como: ¿Con qué ideas está comparando esta nueva idea? ¿En qué se basa para encontrar el éxito o el fracaso de esos puntos de referencia? ¿Cómo se vería el éxito con esta idea? ¿Cómo sería el fracaso?

Investigaciones previas han demostrado que las personas a menudo asumen incorrectamente que los demás comparten su forma de pensar. Al identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes perspectivas, los evaluadores pueden utilizar el debate para crear un consenso en torno a los factores más pertinentes para evaluar una nueva idea.

Desarrollar criterios para centrar los debates.

Otra forma de llegar a un consenso es crear y difundir criterios con anticipación. Pida a los empleados que evalúen la idea en función de factores específicos en comparación con las ofertas existentes. Ofrecer puntos de referencia compartidos puede ayudar a centrar el debate.

Las ideas creativas son importantes para mantener la relevancia de las empresas y ayudarlas a crecer y adaptarse. También lo es la diversidad de opiniones. Comprender por qué es más probable que las personas estén en desacuerdo sobre el valor de las ideas creativas genera oportunidades para anticipar cuándo puede producirse una falta de consenso. Comprender la falta de consenso es una señal para investigar, evaluar y ponderar el razonamiento que utilizan los diferentes evaluadores, ayudará a facilitar la toma de decisiones reflexivas, contribuyendo a superar lo que, de otro modo, puede ser una barrera significativa para la innovación.