Por qué algunos gerentes frenan las buenas ideas
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uchas empresas consideran que la innovación es un medio para mantener su competitividad e impulsar nuevos negocios. Si bien las ideas valiosas pueden surgir de arriba abajo, los líderes sénior también dependen de los empleados de primera línea, cuyo contacto directo con clientes, procesos y datos sin procesar puede generar percepciones únicas y precisas.
Sin embargo, aunque la innovación sea una prioridad para muchos ejecutivos, las ideas a menudo deben pasar primero por los mandos intermedios, quienes determinan si vale la pena presentar un nuevo concepto. Este proceso puede conducir a una mayor eficiencia para los ejecutivos: los gerentes conocen a su personal, están más cerca de la operación y pueden actuar como un filtro que les ahorre tiempo a los líderes. Pero, ¿acaso este paso también impide que las grandes ideas avancen? Y si es así, ¿cómo?
En una nueva investigación, examinamos el elemento social que interviene cuando se trata de las ideas de los empleados. En particular, analizamos si los gerentes y sus empleados ganan o pierden estatus cuando un gerente apoya la idea de un subordinado. Nuestros hallazgos sugieren no solo que apoyar ideas creativas cambia la manera en que los colegas, externos y líderes sénior perciben a los gerentes, sino también que los propios gerentes son conscientes de estas dinámicas, lo que revela una expectativa potencialmente inconsciente sobre los riesgos de transmitir ideas hacia niveles superiores.
Lo que los líderes pueden hacer
En lugar de depender de un solo gerente para tomar una decisión sobre el valor de una idea, las empresas deberían considerar la creación de un panel de innovación. En dicho panel, varias personas revisan las ideas y explican sus razones para apoyarlas o rechazarlas. Lo recomendable es que los miembros del panel no tengan ningún interés personal en estas ideas ni en las personas que las proponen. Recurrir a miembros externos al panel puede brindar una capa adicional de protección para las ideas de los empleados, al tiempo que ofrece a los ejecutivos una perspectiva más amplia que la que podrían ofrecer los miembros internos por sí solos.
Las empresas también deben esforzarse por reducir los costos de estatus gerencial derivadas del fracaso o, por el contrario, aumentar las ganancias de estatus que provienen del éxito. Esto es particularmente importante en el caso de ideas más innovadoras, ya que descubrimos que estas conllevan una mayor pérdida de estatus. La flexibilidad dentro de la jerarquía de la empresa también es esencial, ya que cuando los gerentes apoyan las ideas de los empleados, adoptan un rol de seguidor o aprendiz; es decir, se produce una inversión de liderazgo.
Actualmente, algunas empresas ya emplean culturas de “fracasar hacia adelante”, que eliminan el estigma del fracaso derivado del intento. Por ejemplo, los pilares de innovación de Google incluyen “nunca deje de fracasar”, “comparta todo” y “busque ideas en todas partes”. Otros enfoques consisten en crear una cultura colectiva donde la investigación y el desarrollo (I+D) sean responsabilidad de todos, enfatizándolo como parte de las tareas cotidianas, con una estructura y capacitación gerencial específica que facilite el flujo ascendente de las ideas de los empleados. Estos conceptos han sido probados con el tiempo y han beneficiado a empresas como Toyota, Canon y Hitachi, así como a Corning Glass, que fabricó tanto las primeras bombillas como el cristal del iPhone y los cables de fibra óptica actuales.
Nuestra investigación revela que los gerentes pueden tener incentivos personales para rechazar ideas valiosas de los empleados, sofocando la innovación. Pero existen soluciones. Una consiste en evitar los conflictos de interés cambiando la forma en que se evalúan y seleccionan las ideas de los empleados, y quién lo hace. Otro enfoque consiste en reconocer y mitigar el conflicto al que se enfrentan los gerentes: apoyar la idea de un empleado es arriesgado porque un fracaso puede ser contraproducente y un éxito puede provocar el temor a quedar eclipsado por el empleado. Crear una cultura que proporcione seguridad a los gerentes que apoyan la innovación y reconocen sus contribuciones puede ayudar a aliviar este problema.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Many companies prize innovation as a means of staying competitive and driving new business. And while valuable ideas can emerge top-down, senior leaders also depend on front line employees whose close contact with customers, processes and raw data can spur unique, calibrated insights.
Yet while innovation is a priority for many executives, ideas must often pass first through middle management, who determine whether a new concept is worth bringing forward. This process can lead to greater efficiency for execs: managers know their staff, are closer to the ground and can act as one level of check that can save leaders time. But does this step also block great ideas from moving forward? And if so, how?
In new research, we examined the social element at play when it comes to employee ideas. In particular, we looked at whether managers and their employees stand to lose or gain status if a manager supports an employee’s idea. Our findings suggest not only that supporting creative ideas changes how peers, outsiders and senior leaders view managers, but that managers are aware of these dynamics — revealing a potentially less-than-conscious expectation about the risks of passing ideas up the chain.
WHAT LEADERS CAN DO
Rather than depending on one manager to make a decision about an idea’s worth, companies should consider an innovation panel. On a panel, several individuals review ideas and explain their reasoning for supporting or opposing each. Ideally, panel members are not personally invested in these ideas or the people suggesting them. Using external panelists can provide another layer of protection for employees’ ideas while giving executives on the panel a broader range of evaluation than internal panelists might offer alone.
Companies must also work to reduce managerial status costs from failure or to increase status gains from success. This is particularly important for more innovative ideas, which we found incur greater status loss. Flexibility in company’s hierarchy is also important, as managers supporting employee ideas puts them in a follower or learner role, i.e. leadership inversion.
Already, some companies employ “fail forward” cultures which destigmatize failure stemming from trying and failing. For example, Google’s pillars of innovation include “never fail to fail,” “share everything,” and “look for ideas everywhere.” Other approaches include creating a collective culture where R & D is everybody’s business, emphasizing it as part of normal duties, with specific management coaching and structure to facilitate the upward movement of employee ideas. These concepts are time-tested, having served companies such as Toyota, Canon, and Hitachi as well as Corning Glass, which manufactured both the first lightbulbs and iPhone glass and fiberoptic cables today.
Our research finds that managers may have personal incentives to reject valuable employee ideas, stifling innovation. But there are solutions. One is to prevent conflicts of interest by changing how employee ideas are evaluated and selected — and by whom. Another approach is to recognize and mitigate the conflict managers face: supporting an employee idea is risky because a failure backfires and a success can trigger fears of being overshadowed by the employee. Creating a culture to provide safety for managers who support innovation and recognize their contributions may help alleviate the problem.
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