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u colega lo decepciona al no cumplir un plazo. Su jefe le hace un comentario inapropiado sobre su aspecto. Un cliente hace una exigencia poco razonable para su equipo.

En todos los casos, usted está molesto o enfadado por lo ocurrido (una respuesta natural a una violación de sus valores) pero, en lugar de decir o hacer algo al respecto, se dice a usted mismo que “no es para tanto”. Entonces la persona hace lo mismo una segunda vez, una tercera y una cuarta, y usted se siente desconcertado y lívido.

Cuando no aborda algo desde el principio, es muy probable que se sienta tan molesto que eventualmente tenga dificultades para estar en el mismo espacio con la persona que lo ha “agraviado”, y mucho menos podría tenerle confianza o sentirse bien respecto a ella. Peor aún, podría estallar, y cuando lo haga, es muy probable que usted diga algo que sólo empeore la situación.

¿Qué puede hacer para evitarlo?

— Trate el “no es para tanto” como una señal para pasar a la acción. Cuando se encuentre recurriendo al mantra “no es para tanto”, tómelo como una señal para decir algo. Hablar puede ser difícil, pero es la única forma en que el problema realmente se resolverá.

El problema posiblemente no sea importante; de ser el caso, una conversación tranquila lo solucionará. Del mismo modo, si la persona no estaba siendo malvada, el simple hecho de mencionar respetuosamente el comportamiento que le preocupa debería permitir que la persona lo corrija sin una gran confrontación. Las personas bienintencionadas que han cometido pequeños errores generalmente son capaces de escuchar sin reaccionar negativamente.

— Actúe, pero no embosque. Cuando deja que las cosas se acumulen, es más probable que actúe de forma incontrolada en un momento inoportuno. Por eso, cuando su colega diga algo ligeramente molesto en una reunión, agende un tiempo para hablarlo o acérquese discretamente a ella cuando haya pasado un tiempo. De este modo, se da a usted mismo la oportunidad de desprenderse de su respuesta emocional inicial y pensar cuidadosamente acerca de lo que quiere decir y cómo lo planteará.

— Busque una conversación, no una confrontación. Cuando aborda una situación desde el principio, antes de que sus emociones alcancen un punto álgido, podrá emplear estrategias menos conflictivas para abordar lo que tiene en mente. Por ejemplo, cuando está calmado y tranquilo, es más probable que simplemente señale el mal comportamiento (“Has dicho X”) sin hacer atribuciones personales (“La gente como tú siempre dice X”). También es más probable que abra la conversación (“Me pregunto si podríamos hablar de X”) en lugar de afirmar su conclusión (“Estoy fastidiado y cansado de X”). Además, es más probable que usted haga preguntas que le permitan ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona y que ésta se sienta escuchada en lugar de criticada.

La verdadera indagación es una forma respetuosa de comprobar si algo es realmente importante y es totalmente coherente con la noción de asumir una intención positiva. Por ejemplo, pruebe decir “¿Puedes ayudarme a entender por qué haces eso?” o “¿Podrías compartir tus datos o tu razonamiento sobre esto?”.

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os equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartirlas? Con frecuencia, observamos equipos altamente diversos que exhiben patrones de cumplimiento obediente y un pensamiento grupal sofocante.

¿Cómo puede cambiar esa cultura? ¿Cómo puede persuadir a un equipo para que libere sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias, creando así una incubadora de innovación, y hacerlo de una manera que no resulte en resentimientos, ira o falta de respeto?

Piense en la anatomía de la cultura de esta manera: Si un patrón de comportamiento compartido es una norma, un conjunto de normas constituye la cultura. Las normas son los componentes básicos de la cultura. Al trabajar con equipos de todo el mundo durante los últimos 30 años, hemos identificado la norma del disenso constructivo como el predictor más importante de la capacidad de un equipo para innovar. El disenso constructivo es, en esencia, la capacidad de un equipo para participar respetuosamente en el intercambio de puntos de vista contradictorios. Aunque el disenso constructivo es un comportamiento que se puede aprender, también es una norma extremadamente difícil de desarrollar. Requiere autocontrol, compostura y regulación emocional por parte de los miembros del equipo, y a menudo genera intensas emociones negativas y actitudes defensivas.

Los equipos no adoptan un patrón de disenso constructivo por inercia, pero con práctica deliberada pueden construir y mantener esta norma crucial. He aquí ocho formas prácticas de fomentar el disenso constructivo y liberar todo el potencial innovador de su equipo:

1. Hacer del disenso constructivo un objetivo explícito.

Un equipo ejecutivo con el que trabajamos tenía una cultura de disenso destructivo: Cuando los ejecutivos chocaban de manera intelectual, inevitablemente también chocaban a nivel personal. Debido a la naturaleza destructiva de su disenso, mostraban un patrón de largos períodos de colegialidad superficial intercalada con episodios de intenso conflicto interpersonal.

Cuando el CEO llamó la atención sobre este patrón y expresó su deseo de establecer el disenso constructivo como un objetivo, hubo risas y sarcasmo. Sin embargo, con el tiempo, el objetivo generó un nuevo nivel de responsabilidad entre pares. Poco a poco, el equipo comenzó a reforzar un patrón de participación equitativa formulando preguntas, asegurándose de que todos tuvieran la oportunidad de hablar y escuchando con la intención de comprender en lugar de simplemente responder. Así lograron compartir sus opiniones con mayor honestidad y evitar ataques personales y escaladas emocionales.

2. Establecer reglas básicas y asegurar el compromiso.

Cuando un equipo no define sus reglas básicas y términos de compromiso, esa ambigüedad persistente permite que los individuos incurran en un disenso destructivo. No es estrictamente necesario codificar las normas de participación; muchos equipos desarrollan el disenso constructivo como una norma sin ningún tipo de documentación. Sin embargo, los equipos que lo hacen mejor son aquellos que refuerzan consistentemente las expectativas de comportamiento.

3. Seguir el proceso de cuatro pasos para el disenso constructivo.

Un disenso constructivo efectivo sigue el siguiente proceso de cuatro pasos:

— Generación: Generar ideas, opciones y soluciones sin juicios, análisis ni críticas.

— Aclaración: Aclarar supuestos, lógica, evidencia, condiciones y limitaciones. Demostrar curiosidad a través de la escucha activa y la formulación de preguntas.

— Fricción: Desafiar ideas, opciones y soluciones para mejorarlas o descartarlas.

— Selección: Seleccionar las ideas, opciones o soluciones más prometedoras para un análisis más profundo.

Al exponer esta secuencia, la mayoría de los miembros del equipo comprenden de inmediato la paradoja del disenso constructivo: Es vital para la innovación, pero difícil de establecer como una norma prevaleciente.

4. Explicar cómo se produce la innovación en las intersecciones.

La innovación suele tener una naturaleza interfuncional. Sin embargo, con frecuencia, nadie se responsabiliza de las intersecciones entre funciones ni es experto en todas ellas, lo que hace que estos entornos sean un terreno fértil para el disenso y el desacuerdo. Cuando haga notar esto a sus empleados, ese conocimiento por sí solo puede ser tanto aleccionador como empoderador, motivándolos a adoptar un enfoque más colaborativo. Como resultado, los miembros del equipo tienden a abandonar la mentalidad de autoría exclusiva para adoptar una de propiedad compartida.

5. Cultivar una profunda confianza y una alta tolerancia hacia la franqueza.

Cuando los miembros de un equipo desarrollan conexiones personales más profundas entre sí, tienden a adquirir el coraje para expresar lo que piensan y ofrecer comentarios sinceros. Una profunda confianza entre colegas les brinda previsibilidad positiva respecto a los motivos y comportamientos de los demás, lo que los ayuda a desarrollar una alta tolerancia a la franqueza y los alienta a participar en actos vulnerables de generación y aclaración de ideas. El disenso suele ser más fácil de aceptar cuando se origina en intenciones genuinas.

6. Utilizar los roles asignados para practicar el disenso constructivo.

Para que el disenso constructivo se convierta en una norma no basta con animar a los demás, también se requiere práctica y responsabilidad. Como primer paso, puede asignar a ciertos miembros de su equipo la tarea de defender un punto de vista contrario cada vez que se presente una idea. Como segundo paso, después de que se hayan compartido diferentes perspectivas, puede pedir a los miembros del equipo que defiendan las posturas de sus compañeros.

7. Liderar con indagación.

En nuestra experiencia con equipos de distintos grupos demográficos y culturales, hemos identificado un patrón consistente: Cuando un miembro del equipo rechaza o contradice directamente el punto de vista de otro, el disenso constructivo se ve inmediatamente comprometido. A estas interacciones las llamamos “colisiones frontales”, y aunque los miembros del equipo intenten ser objetivos y evitar la crítica personal, estas colisiones suelen generar emociones intensas y reacciones defensivas. Cuanto más dura sea la colisión intelectual, más probable será que las partes reaccionen con emociones fuertes, saboteando el esfuerzo de manera intencional o involuntaria.

En lugar de confrontar directamente la opinión de otra persona, practique lo que llamamos disenso de “ángulo suave”, guiándose por la indagación. Utilice preguntas como:

— ¿Por qué siente eso?

— ¿Consideraría otra manera de ver esta situación?

— ¿Puedo compartir mi experiencia, que podría ser un poco diferente?

— Si le explico otro enfoque, ¿podría decirme qué piensa?

8. Modelar el comportamiento que quiere ver en su equipo.

Si usted es el líder de un equipo, recuerde que sus miembros aprenden principalmente a través de la observación y la imitación de su comportamiento. El poder posicional es tanto un activo como un pasivo. Sea el primero en generar ideas y el último en colisionarlas.

Si asume el liderazgo de manera autocrática, su equipo se replegará en un modo de autopreservación. Recuerde que entre el paso 1 (generación) y el paso 3 (fricción) está el paso 2 (aclaración). Este es el paso de la curiosidad, la indagación y el descubrimiento. Modele este paso con cuidado. Para establecer el tono adecuado desde el inicio del disenso constructivo, use su voz con prudencia y moderación, luego saque conclusiones de los resultados y establezca la dirección para los próximos pasos.

Desbloquear la innovación a partir de perspectivas diversas es la esencia del disenso constructivo. Como norma, o patrón de comportamiento compartido, reúne la abrasión creativa, la colaboración social y la regulación emocional. Si un equipo no encuentra la forma de participar en un disenso constructivo, se limitará a mantener el statu quo. Pero si puede, esa norma liberará su verdadero potencial innovador.

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robablemente sepa que, para tener éxito en su puesto, debe alinearse con las prioridades de su gerente. En un mundo ideal, todos los líderes tendrían claras sus expectativas y serían proactivos a la hora de compartir lo que piensan. Pero, en realidad, la mayoría de los jefes pueden ser frustrantemente vagos.

Es probable que su jefe no esté tratando de ser difícil. Muchos gerentes reciben instrucciones poco claras de su propio liderazgo. Cuando usted logra descifrar sus necesidades, puede priorizar el trabajo promocionable y posicionarse como un socio estratégico para sus superiores.

Para obtener esta información es necesario hacer preguntas más inteligentes, que ayuden a su jefe a hablar abiertamente de sus desafíos y necesidades más profundas. He aquí siete que puede probar:

1. ¿Qué objetivos discute con su jefe?

Esta pregunta revela qué factores influyen en las evaluaciones de desempeño, bonificaciones y trayectoria profesional de su gerente. ¿Qué métricas menciona primero? ¿Alguna de ellas difiere de las que usted suele monitorear?

2. ¿Qué le quita el sueño cuando piensa en nuestro equipo o proyectos?

A diferencia de preguntar sobre desafíos generales (que a menudo genera una respuesta predefinida), esta pregunta tiende a provocar una respuesta más sincera. Invita a la vulnerabilidad de una manera que genera confianza y crea una oportunidad para ayudar a resolver problemas.

3. ¿Qué acciones o cambios le permitirían mirar atrás en 90 días y decir «vaya, esto realmente hizo la diferencia»?

El marco temporal es clave. Noventa días es un periodo lo suficientemente largo para lograr algo significativo, pero lo bastante corto como para que resulte tangible y específico.

4. ¿En qué le gustaría tener más tiempo para trabajar?

Esta pregunta revela qué es importante para su gerente, pero sigue siendo postergado por tareas urgentes. Tal vez desearía tener más tiempo para crear documentación, construir relaciones con otro equipo o analizar los comentarios de los clientes.

5. ¿Cómo se ve un buen desempeño? ¿Y un desempeño excepcional?

Permita que su jefe describa las expectativas de un “buen” desempeño sin intervenir. Luego, haga una pausa y diga: “Gracias. Eso es útil. Ahora dígame, ¿cómo se ve un desempeño excepcional?”. Esa pausa y énfasis a menudo conducen a una conversación sobre cómo superar las expectativas, y revelan lo que realmente importa más allá de las habilidades técnicas.

6. ¿Qué tendencias emergentes debemos tener en cuenta y aprovechar?

Su gerente tiene conversaciones de las que usted no está al tanto (sobre cambios internos, transformaciones en la industria y preocupaciones de la alta dirección). Su respuesta le dará una idea de lo que podría influir en su motivación y decisiones en las próximas semanas y meses. Cuando se produzcan cambios, usted comprenderá por qué y estará listo para adaptarse.

7. ¿Puede ayudarme a entender cómo se compara [proyecto o tarea] con otras tareas en mi lista?

Esta pregunta le dirá mucho sobre el proceso de toma de decisiones de su gerente, incluyendo por qué algunos asuntos son prioritarios y otros quedan relegados a un segundo plano. Cuando necesite establecer límites, podrá reflejar su propia lógica de vuelta a su jefe.

También preste atención a lo que su jefe no dice. Analice qué temas le entusiasman, cuáles no se atreve a comentar y cuándo cambia su tono. La observación suele ser tan importante como la indagación.

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magine conocer una táctica de negociación que podría aumentar sus ganancias en un 20%, que se prepara en menos de tres minutos y se implementa en tan solo unos segundos. Este poderoso enfoque no es un secreto comercial fenicio bien guardado, ni una estrategia compleja ideada por estrategas en salas de guerra ocultas; es simplemente el acto de hacer preguntas abiertas. Sorprendentemente, nuestra investigación ha descubierto que las preguntas abiertas representan menos del 10% de lo que la mayoría de los negociadores dicen durante sus conversaciones, un problema para cualquiera que desee negociar de manera efectiva.

Los expertos en negociación han aconsejado durante mucho tiempo que la clave del éxito radica en equilibrar la indagación (hacer preguntas) con la defensa (persuasión). Sin embargo, hasta ahora, ha sido casi imposible determinar con datos concretos cómo debería ser la combinación ideal. Nuestra investigación nos acerca a descifrar el código de la negociación gracias a los recientes avances en IA y procesamiento del lenguaje natural.

Al analizar más de 60,000 intervenciones en cientos de interacciones de negociación, descubrimos una verdad engañosamente simple: Cuantas más preguntas abiertas hacen los negociadores, más dinero ganan. Además, descubrimos diferencias intrigantes en la eficacia de determinados tipos de preguntas. Preguntar “¿Por qué es importante esta fecha límite para usted?” es psicológicamente diferente (o mejor) que preguntar “¿Qué importancia tiene este plazo para usted?” o “¿Cuál es la importancia de esta fecha límite para usted?” Nuestros hallazgos sugieren que la formulación de preguntas puede influir profundamente en las respuestas que recibe y los resultados que obtiene.

En este artículo, exploramos cómo hacer preguntas abiertas puede transformar los resultados de una negociación. Ya sea que esté negociando un acuerdo comercial, un aumento de sueldo o convenciendo a un niño pequeño para que coma brócoli, comprender el poder de hacer preguntas puede brindarle una ventaja significativa.

Aprovechar la IA para comprender los microcomportamientos en la negociación

Nuestro equipo desarrolló algoritmos para analizar cientos de horas de grabaciones de negociaciones de estudiantes de MBA y ejecutivos de todo el mundo. Examinamos minuciosamente los comportamientos de comunicación hasta el milisegundo para descubrir qué es lo que conduce al éxito en la mesa de negociación.

Entre los factores que consideramos (como quién hizo la primera oferta, cuánto sonreía el negociador, su velocidad al hablar, las interrupciones, el uso de pronombres y si se comportaba con dureza, cortesía o cordialidad), el mayor predictor del éxito personal fue la cantidad de preguntas abiertas que se formularon. Sorprendentemente, las ventajas de hacer más preguntas no parecían tener límites. Cuantas más preguntas abiertas se hacían, mayores eran los beneficios. Y lo que es aún más sorprendente, la mayoría de los negociadores no hacían suficientes preguntas: Menos de uno de cada diez turnos de conversación incluía una pregunta abierta, un costoso error estratégico.

Al profundizar en las ventajas de hacer preguntas, descubrimos que las preguntas abiertas dan lugar a respuestas que son aproximadamente el doble de largas (y el doble de informativas) que las respuestas a preguntas cerradas o afirmaciones. Esta profundidad de información permitió a los negociadores comprender mejor las posiciones, los intereses y las limitaciones de sus contrapartes, lo que se tradujo en propuestas más eficaces y, en última instancia, en mejores resultados. Cabe destacar que hacer preguntas cerradas no produjo mayores beneficios.

Diferentes tipos de preguntas abiertas

Intentar hacer más preguntas abiertas es un buen punto de partida. Pero no todas las preguntas abiertas son iguales. El tipo de pregunta abierta puede influir significativamente en el tono y el contenido de la respuesta, así como en el éxito general de la negociación.

Analizamos las respuestas a más de 4,500 preguntas abiertas de los negociadores y las respuestas que obtuvieron. Nuestros modelos de lenguaje extrajeron tanto la divulgación de información estratégica como el tono emocional de las respuestas. Descubrimos que las preguntas del tipo “por qué” a menudo generaban respuestas más largas y detalladas, revelando información útil, pero también provocaban un sentimiento más negativo. En cambio, las preguntas del tipo “cómo” tendían a generar un sentimiento positivo, pero respuestas menos detalladas. Las preguntas del tipo “qué” se encontraban en un punto intermedio, proporcionando un equilibrio entre la recopilación de información y el mantenimiento de un tono neutro o positivo.

Lecciones para los negociadores

Nuestra investigación proporciona evidencia convincente de que los negociadores pueden obtener resultados significativamente mejores al incorporar más preguntas abiertas en su kit de herramientas. He aquí algunos consejos prácticos para aprovechar esta estrategia:

1. Prepare preguntas abiertas con anticipación.

Antes de iniciar una negociación, tómese el tiempo para escribir de tres a cinco preguntas abiertas que podría hacer para obtener información valiosa sobre las necesidades y limitaciones de su contraparte. Algunos ejemplos de preguntas poderosas incluyen: “¿Por qué es importante este tema para usted?”, “¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta?”, “¿Qué le preocupa?” o “¿Cómo podemos avanzar?”.

2. Transforme las preguntas cerradas en preguntas abiertas.

Transforme activamente sus preguntas cerradas habituales en formatos abiertos. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Esta es su oferta final?”, intente preguntar “¿Qué factores influyen en su oferta final?”. En lugar de preguntar “¿Necesita esto para el viernes?”, pregunte “¿Por qué necesita que esté listo tan pronto?”. A continuación, utilice estas respuestas más informativas para elaborar contrapropuestas convincentes.

3. Equilibre la investigación con la construcción de relaciones.

Es posible que haya descubierto los intereses y limitaciones de sus contrapartes como un profesional, pero es poco probable que obtenga concesiones adicionales si no les agrada. Asegúrese de equilibrar estratégicamente las preguntas “por qué”, “qué” y “cómo” a lo largo de la conversación para recopilar información detallada, mientras construye y mantiene una buena relación.

La negociación es una habilidad fundamental para el liderazgo y la vida, que influye en todo, desde los precios que pagamos y los sueldos que ganamos hasta quién recoge a los niños de la escuela. A pesar de su omnipresencia, las personas suelen pasar por alto una estrategia simple para lograr mejores resultados: Hacer más preguntas abiertas; una táctica que resulta más sencilla al dedicar un par de minutos a pensar en preguntas abiertas antes de que comience una negociación.

Estudios previos sugieren que evitamos hacer preguntas por miedo a parecer incompetentes o porque sobreestimamos nuestra capacidad de persuasión. No cabe duda de que la asertividad es esencial en la mesa de negociación. Sin embargo, nuestro análisis de las conversaciones de negociación revela un desequilibrio importante en la forma en que las personas buscan influir y aprender naturalmente. La mayoría de nosotros pasamos el tiempo defendiendo nuestras posiciones, sin preguntar lo suficiente sobre la otra parte; sin descubrir qué es lo que quiere y por qué lo quiere.

Al preparar e incorporar una combinación de preguntas de “por qué”, “qué” y “cómo” en nuestras negociaciones, podremos obtener información valiosa, construir relaciones más sólidas y, en última instancia, obtener mejores resultados. Así que, la próxima vez que esté en la mesa de negociación, recuerde: menos presentación, más preguntas. Le sorprenderá lo que puede aprender y lo mucho que puede obtener como resultado.