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stos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está lleno de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial.

Los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre se está manifestando en la vida de sus partes interesadas. A partir de ahí, pueden utilizar esta información para crear “burbujas de certidumbre” que alivien su ansiedad.

Las recompensas de hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, mayor capacidad de respuesta de los proveedores y rendimientos para los accionistas. Para crear una burbuja de certidumbre, puede emplear las siguientes tres estrategias.

1. Convertirse en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre alteran nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto (“Si hago X, entonces ocurrirá Y”) y la fiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida cotidiana.

Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas filas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero.

A diferencia de sus pares, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y condonó las comisiones por retiro. Los líderes sénior acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Al comprender el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas, hasta que se atendiera a la última persona. Trasladaron efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándolos atentamente.

El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar visibilidad a la forma en que estaban respondiendo: “No estaba intentando decir ‘No se preocupen’, porque ese tipo de mensaje no funciona en estas circunstancias. Estaba comunicando los hechos. ‘Este mensaje no es verdadero. Nosotros… haremos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar, incluso trabajar las 24 horas del día’”.

Las medidas adoptadas por Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10% de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros seguían representando solo el 10% de los depósitos. No solo eso: nuevos clientes acudieron al banco, lo que proporcionó a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

2. Convertirse en una fuente de certidumbre

Todos están sujetos a incertidumbres, pero las empresas cuentan con ventajas cruciales frente a sus partes interesadas, entre ellas: un mayor acceso a fuentes de información y a tomadores clave de decisiones gubernamentales; más recursos para monitorear y comprender los riesgos emergentes; y conocimiento de las medidas que están considerando adoptar.

Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear “certidumbre” para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una gran cantidad de incógnitas y elementos desconocidos. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se pueda confiar, incluso si esa certidumbre tiene un límite temporal.

3. Convertirse en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o de certidumbre genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”, ya que implican un cambio en las tácticas y prácticas que requieren actuar de forma diferente para crear certidumbre cuando es difícil encontrarla.

La tercera estrategia para fortalecer la confianza (convertirse en una fuente de estabilidad) implica decidir asumir o absorber parte de los costos financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos por completo a sus partes interesadas, considerando que usted cuenta con recursos significativamente mayores, más opciones de financiamiento y una mayor capacidad para posponer o cambiar las prioridades en el corto plazo.

Esto se aprecia con mayor claridad en los cambios del panorama arancelario global, donde el desafío de precios es evidente. Si traslada demasiado el costo, corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si traslada muy poco, reduce las utilidades a corto plazo al operar con márgenes más bajos, lo que a su vez pone en riesgo el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y puede generar pérdidas financieras.

Crear certidumbre manteniendo la flexibilidad

Mientras su organización mitiga la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando de lleno los efectos de esa misma incertidumbre. Por ello, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre aliviar la incertidumbre y mantener la flexibilidad necesaria para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla de oro es no prometer de más, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos que se asumen. El objetivo no es eliminar la incertidumbre (lo cual probablemente sea imposible), sino amortiguarla o reducirla. Dicho esto, conviene demostrar que se está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que la organización puede y no puede hacer, y por qué.

Las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo para las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada por expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa.

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando límites temporales que le permitan ajustar sus compromisos conforme cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con menores ingresos mientras se reduce la compensación en los niveles más altos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas.

Una advertencia: su historial lo acompañará hasta el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar a las partes interesadas una mayor sensación de certidumbre si usted no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación. Un pasado irregular disminuirá la confianza en la certidumbre que se ofrece, a pesar de los mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de manera repentina. La incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza.

Una orientación hacia la generación de confianza durante tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las corporaciones a obtener mejores resultados durante el periodo de inestabilidad, sino que también les permite salir impulsadas de los momentos difíciles, listas para aprovechar plenamente la recuperación.

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n medio de la inestabilidad geopolítica, los impactos del cambio climático, la disrupción provocada por la inteligencia artificial y más, los líderes de hoy no se enfrentan a crisis ocasionales, sino que operan en un estado de crisis permanente.

En este contexto, hacer las preguntas correctas es una de las acciones más poderosas que un líder puede tomar. Esto se debe a que las buenas preguntas no solo le ayudan a encontrar respuestas, sino que también amplían su pensamiento y le permiten ver sus opciones desde nuevas perspectivas.

Estas son cuatro preguntas que utilizo para ayudar a mis clientes a trabajar con la ambigüedad (y a través de ella).

1. ¿Qué decisión tomada hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?

Es fácil tomar decisiones que resuelven problemas inmediatos, pero que tienen consecuencias a largo plazo. Hacerse esta pregunta obliga a los líderes a hacer una pausa y considerar la durabilidad de sus elecciones, incorporando un pensamiento a largo plazo en medio del caos de corto plazo.

Responder esta pregunta no requiere tener una visión perfecta del futuro, pero sí exige claridad: ¿Hacia qué dirección estamos realmente comprometidos? ¿Qué valores queremos que refleje esta decisión? ¿Qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir? La pregunta actúa como un filtro, ayudando a los equipos a ir más allá del pánico o la presión para tomar decisiones que se alineen con adónde quieren llegar, en lugar de simplemente reforzar dónde están.

2. Si dentro de un año esta decisión fuera utilizada como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?

Esto es más que una pregunta de reflexión, es un instrumento de replanteamiento: ¿Qué tipo de historia estamos escribiendo con esta decisión? ¿Qué aprenderían los demás, no solo sobre lo que hicimos, sino sobre cómo actuamos?

A diferencia de una pregunta centrada en si una decisión resistirá la prueba del tiempo, esta se trata de lo que sus decisiones dicen sobre usted: sus prioridades, su valentía y su claridad. Es una pregunta estratégica porque impulsa a los líderes a ampliar la perspectiva y considerar cómo sus elecciones reflejan la cultura que están construyendo y el ejemplo que están dando.

3. ¿Y si esto no es solo una crisis pasajera, sino la nueva normalidad?

Esta pregunta invierte la manera en que los líderes suelen interpretar la disrupción. En lugar de tratar la volatilidad como una tormenta pasajera que hay que esperar a que pase, le pide que considere: ¿Y si esto es la nueva normalidad?

Ese cambio es más que semántico, es estratégico. Promueve la inversión en sistemas, cultura y capacidades que puedan adaptarse bajo presión (y no quebrarse). Al enfrentar la incertidumbre de frente, los líderes pasan de ser reactivos a ser resilientes.

4. ¿Cuál es el costo de esperar?

En una crisis, el instinto natural es hacer una pausa: esperar más datos, más certeza, a que se disipe la confusión. Esta actitud puede parecer responsable y prudente. Después de todo, a los líderes se les enseña a no apresurarse, a minimizar riesgos y a tomar decisiones basadas en evidencia.

Sin embargo, en entornos volátiles, la búsqueda de una claridad perfecta a menudo oculta un costo invisible: el costo de la inacción. Eso es lo que hace que esta pregunta sea tan estratégica. Obliga a los líderes a afrontar no solo el riesgo de actuar demasiado pronto, sino también el riesgo, igualmente peligroso, de actuar demasiado tarde.

Esta pregunta cambia la perspectiva de decisión, pasando de una demora basada en el miedo a una acción centrada en las oportunidades. Invita a los líderes a examinar lo que se puede perder al dudar.

Pasar de la duda a la acción

En el mundo actual de crisis permanente, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor parece inestable, utilizar estas cuatro preguntas como herramientas estratégicas puede permitirle hacer un mejor análisis, replantear el riesgo y fortalecer su capacidad para tomar decisiones.

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o hay frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de balance, la idea de que podemos encontrar y mantenernos en un lugar seguro y equilibrado, donde el terreno no se moverá repentinamente bajo nuestros pies, haciendo que nuestras premisas y planes colapsen. Eso es lo que muchas personas creen que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.

Después de la turbulencia causada por el COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca antes vistos entre 2020 y 2023, ha vuelto a niveles previos. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos en la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% predijo que empeorarían. En particular, los CEOs parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones pudieran afectar sus cadenas de suministro en los próximos meses.

Sin embargo, bajo la superficie, el riesgo en la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar este riesgo no puede dejarse exclusivamente en manos de los equipos de compras y operaciones, por más inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los CEOs deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

He aquí el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.

Riesgos actuales de las cadenas de suministro

Tres tendencias han hecho que la cadena de suministro sea fundamentalmente menos estable de lo que fue durante las dos décadas previas al COVID. No se trata simplemente de disrupciones pasajeras, sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor empresarial.

(1) Conflictos constantes

“Está ocurriendo otra vez”, declaró un jefe de logística a The New York Times cuando el Canal de Suez fue cerrado en junio de este año. Los CEOs y las juntas directivas deben acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra activa en la puerta de la Unión Europea; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, observamos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental.

(2) Desglobalización y restricciones comerciales

El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3,000 nuevas restricciones comerciales, un aumento cinco veces mayor desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, en el lado opuesto, los subsidios gubernamentales a industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como aquellas asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.

Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales implican mayores costos o un menor acceso al mercado. A principios de este año, un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales, incluyendo el nearshoring y el onshoring. Los cambios en la huella de carbono representan uno de los mayores gastos de capital para muchas empresas, y tienen implicaciones para toda la empresa en términos de producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si esto no es un problema para los CEOs y la junta directiva, entonces, ¿qué es?

(3) Sostenibilidad

Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversionistas, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad pueden afectar la cadena de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, sin mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales.

Cómo evitar una crisis en las cadenas de suministro

Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves alteraciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEOs están acostumbrados.

Existen cinco maneras en las que los CEOs y las juntas directivas pueden ejercer el liderazgo en la gestión de las cadenas de suministros sin estancarse en cuestiones tácticas:

(1) Comprender que no hay vuelta atrás

El modelo de cadena de suministro justo a tiempo (previo a la pandemia) es cosa del pasado. El COVID no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional. Cuando la competencia es tan intensa, las empresas no deben limitarse. Al rechazar ese enfoque, el liderazgo ejecutivo puede crear el espacio necesario para que los expertos en operaciones y compras piensen en grande y estén preparados para responder con audacia.

(2) Mejorar la flexibilidad financiera

La alta dirección puede crear un amortiguador contra las disrupciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como fortalecer el balance general, revisar las líneas de crédito y reforzar la gestión de riesgos y las capacidades defensivas (como la ciberseguridad), reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo.

La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de ventas y operaciones.

(3) Crear flexibilidad operativa

Los CEOs y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad como objetivo, de modo que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de reserva para componentes costosos o críticos. También pueden solicitar que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar su calidad en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.

(4) Mejorar la flexibilidad organizacional

La flexibilidad organizacional puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se denominan «ágiles». Debe ser capaz de adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que despliegue fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompensen la iniciativa «intraemprendedora».

(5) Utilizar tecnología transformadora

La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad (y responsabilidad) sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Diversas compañías de asesoría disponen de capacidades que permiten a las empresas hacer un seguimiento del riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones, así como obtener información de precios en tiempo real de decenas de miles de materias primas y componentes.

La tecnología está avanzando hasta tal punto que puede transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y respaldos. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo, y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.