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a investigación y la experiencia práctica revelan que, si bien algunas iniciativas de DEI han logrado aumentar la conciencia sobre los prejuicios individuales y las barreras sistémicas, otras se han quedado cortas.

En este artículo, abordamos tres modelos comunes, ineficaces y obsoletos de DEI que han provocado resistencia organizacional, reacciones públicas negativas y retrocesos legislativos.

1. Alinear las métricas con los valores de su organización en lugar de medir el progreso por cantidad de personal.

Aunque los líderes reconocen que la DEI es un tema multifacético, las organizaciones a menudo reducen esta complejidad a un simple conteo de personal.

La dependencia excesiva del conteo de personal y de otras métricas cuantitativas refleja una tendencia organizacional más amplia (y comprensible) a buscar medidas objetivas del progreso. Sin embargo, cuando los indicadores operativos se convierten en el enfoque principal en lugar de ser herramientas para obtener información, las organizaciones corren el riesgo de perder de vista los cambios más profundos y significativos que pretenden lograr.

Una estrategia sostenible de DEI busca integrar los imperativos comerciales y culturales, asegurando que la DEI no solo esté vinculada a las ganancias financieras a corto plazo, sino que también se incorpore en la salud y el éxito a largo plazo de la organización.

Dado que las organizaciones son sistemas complejos con diversas partes interesadas, regulaciones y oportunidades, no existe una métrica universal que capture los objetivos de DEI. Para identificar el indicador adecuado para su organización, los líderes deben determinar cuáles son los que mejor se alinean con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, en organizaciones que prestan servicios a una población demográficamente diversa, una métrica de éxito podría ser tener un equipo de liderazgo que refleje esas demografías. Las organizaciones interesadas en impulsar la innovación y la colaboración podrían integrar métricas culturales como la seguridad psicológica y la inclusión.

2. Ofrecer soluciones de aprendizaje personalizadas en lugar de capacitaciones únicas para todos en DEI.

Las organizaciones a menudo descuidan las diversas necesidades de su fuerza laboral y de su cultura organizacional al considerar soluciones de capacitación. Este enfoque pasa por alto factores críticos como la disposición y voluntad de los empleados para aprender, la percepción del liderazgo, las dinámicas de poder y el clima general del lugar de trabajo.

En el contexto de la capacitación en DEI, no adaptar las experiencias de aprendizaje puede generar entornos en los que los empleados no se sientan psicológicamente seguros para aprender.

El camino a seguir requiere que las organizaciones adopten enfoques más personalizados y eficaces para la capacitación en diversidad: estrategias centradas en cómo las personas se relacionan con lo que aprenden y cómo lo aplican.

El microaprendizaje activo (sesiones de aprendizaje breves, frecuentes y personalizadas) se alinea con la evolución de la capacidad de atención de los estudiantes adultos, haciendo que el contenido sea más digerible e impactante. La tecnología también desempeña un papel vital, al permitir soluciones de aprendizaje personalizadas que se ajustan en tiempo real según el progreso y la retroalimentación del alumno.

3. Crear una narrativa impulsada por un propósito en lugar de usar términos generales y ambiguos.

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes es traducir una visión abstracta en una comunicación clara y accionable.

Los esfuerzos actuales de DEI a menudo hacen demasiado hincapié en la diversidad, confunden equidad con igualdad y usan la inclusión como un término general ambiguo en lugar de una práctica bien definida. Como resultado, la DEI suele aparecer como una declaración abstracta de valores en lugar de una estrategia concreta y medible vinculada a la innovación, el crecimiento del mercado, la retención de talento y el impacto en la comunidad.

En lugar de utilizar la DEI como un concepto general y ambiguo, los líderes deben enmarcar la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de una narrativa clara y operativa. Al integrar estos principios en los objetivos organizacionales y en las prácticas cotidianas de una manera que los empleados puedan comprender y aplicar, se asegura que el valor estratégico de la DEI sea tangible y accionable.

Como todos los modelos estratégicos, los modelos de DEI deben evolucionar con el tiempo. Ha llegado el momento de desafiar los enfoques obsoletos y adoptar un modelo de DEI más maduro y dinámico.

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ientras los directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) de grandes compañías lidian con las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de empresas multinacionales deben considerar una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones en DEI, deben centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, con equipos regionales de DEI en los países donde operan?

Para responder a esta pregunta, Gallup colaboró con la Iniciativa de Inclusión de la London School of Economics and Political Science en un estudio que incluyó a más de 100 CHRO de grandes empresas.

La centralización predomina, ¿pero es la opción óptima?

Más de tres de cada cuatro empresas (77%) tienen equipos de DEI centralizados, según los CHRO encuestados sobre la estructura de sus equipos de DEI. Sin embargo, descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados reportan un mayor impacto comercial. Casi la mitad (47%) de los CHRO con equipos descentralizados cree que sus iniciativas de DEI contribuyen al logro de los objetivos empresariales, en comparación con solo el 38% de las empresas con equipos centralizados.

Los líderes con equipos de DEI descentralizados también tienen el doble de probabilidades de afirmar que su organización invertiría más recursos en sus esfuerzos de diversidad e inclusión que aquellos con equipos más centralizados: 19% frente a 8%, respectivamente.

También descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados tienen el doble de probabilidades de abordar problemas específicos de cada región en comparación con las empresas con equipos centralizados. Los programas de DEI buscan identificar desafíos organizacionales comunes, como los relacionados con género, edad y nacionalidad; sin embargo, un programa centralizado podría pasar por alto desafíos locales, como la diversidad regional dentro de la India o la diversidad de minorías dentro de los Estados Unidos. Aproximadamente uno de cada tres CHRO de empresas con equipos descentralizados de DEI (32%) señala que adaptan sus políticas de DEI para abordar desafíos regionales específicos, mientras que solo el 16% de los CHRO con equipos centralizados hace lo mismo.

Recomendaciones para los líderes

Para ayudar a los líderes de empresas multinacionales a equilibrar eficazmente la centralización y la descentralización, evitar puntos ciegos y ser ágiles en sus inversiones en DEI, recomendamos las siguientes estrategias:

1. Adoptar un enfoque mixto.

Si su empresa forma parte de la mayoría con equipos de DEI centralizados, considere la posibilidad de implementar un modelo mixto que combine las fortalezas de la centralización y la descentralización. Puede hacerlo desarrollando una estrategia general centralizada y un conjunto de métricas, al tiempo que capacita a los equipos descentralizados para adaptar las iniciativas que abordan los desafíos locales de DEI.

2. Invertir con agilidad.

El éxito relativo de los equipos descentralizados, revelado en el estudio, destaca la importancia de la flexibilidad y la agilidad en la inversión para abordar los desafíos de DEI con el mayor impacto posible.

Cree un proceso de solicitud sólido y objetivo que le permita priorizar los proyectos con mayor probabilidad de generar impacto, alinearse con los valores de su organización y lograr un cambio significativo de manera eficiente.

3. Eliminar los puntos ciegos.

Si bien es crucial establecer prioridades, también es esencial que su estrategia de DEI abarque un amplio espectro de dimensiones y problemas.

La retroalimentación precisa y oportuna de los empleados puede proporcionar un mapa detallado de los desafíos de DEI en toda la organización y fundamentar las decisiones de asignación de recursos, garantizando que tanto las prioridades globales como las regionales se aborden adecuadamente.

Al navegar de manera reflexiva por el espectro entre centralización y descentralización, los líderes pueden impulsar un cambio significativo en toda la organización, fomentar la inclusión y aprovechar el poder de la diversidad para lograr el éxito en un mundo cada vez más diverso.

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as iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) buscan abordar las desigualdades, fomentar un entorno en el que todos se sientan valorados y aumentar la representación de grupos históricamente marginados.

En nuestra reciente investigación, identificamos una tipología de cómo los empleados responden a las iniciativas de DEI:

— Partidarios entusiastas

Este grupo mostró respuestas cognitivas, emocionales y conductuales altamente favorables en nuestras encuestas. Los partidarios entusiastas esperan con ansias las nuevas iniciativas de DEI y participan activamente en las prácticas de reclutamiento inclusivo. Imagínelos como individuos entusiastas que se ofrecen como voluntarios para liderar talleres de DEI, participan con entusiasmo en eventos de concienciación cultural y asesoran activamente a colegas de orígenes subrepresentados.

— Cumplidores tranquilos

Estos empleados tuvieron respuestas cognitivas, emocionales y conductuales moderadamente favorables. En general, apoyan las iniciativas de DEI, pero son menos activos que los partidarios entusiastas. Por ejemplo, podrían asistir a una nueva capacitación anti-sesgos ofrecida por su empresa, aunque sin demasiado entusiasmo. O puede que cumplan con asistir a reuniones de diversidad y respetar las iniciativas, pero se abstengan de asumir un rol de liderazgo o abogar por medidas adicionales.

— Transformadores divididos

Este grupo tuvo una combinación de respuestas emocionales y conductuales favorables y desfavorables. Podríamos describir a los transformadores divididos como “indecisos”, pues, apoyan la lógica detrás de la DEI, pero tienen problemas con las iniciativas de su empresa o su ejecución. Por ejemplo, pueden sentirse frustrados por la forma en que se llevan a cabo las sesiones de capacitación sobre DEI, creyendo que son demasiado genéricas o poco impactantes. O puede que asistan a eventos de DEI, pero sentir que los motivos de la empresa tienen más que ver con la imagen pública y la pacificación de los empleados que con un compromiso genuino con el cambio.

— Oponentes descontentos

El último grupo tuvo respuestas cognitivas, emocionales y conductuales altamente desfavorables. Se oponen rotundamente a la idea de las iniciativas de DEI, y pueden manifestar su descontento a través de protestas encubiertas o críticas abiertas. Por ejemplo, imagine a los oponentes descontentos como empleados que envían correos electrónicos o publican comentarios en redes sociales criticando las sesiones de capacitación sobre diversidad, se niegan a participar en cualquier actividad relacionada y desafían abiertamente el valor de los esfuerzos de DEI durante las reuniones.

Como sucede en muchas otras iniciativas de cambio organizacional, las respuestas de los empleados varían, y es poco realista esperar que todos respondan como partidarios entusiastas. Los gerentes equipados con nuestra tipología pueden segmentar a sus empleados y adaptar intervenciones específicas para cada grupo.

Los partidarios entusiastas pueden ser desplegados como catalizadores del cambio. Los gerentes deben invitar a estas personas entusiastas a participar en comités directivos o liderar proyectos. Esto puede permitirles utilizar su energía positiva para influir en otros mediante efectos de contagio. Por ejemplo, un colaborador entusiasta encargado de realizar talleres sobre diversidad puede aprovechar su entusiasmo para involucrar y motivar a los demás.

Los cumplidores tranquilos suelen brindar apoyo, pero son menos activos. Los gerentes deben mantenerlos bien informados y comprometidos a través de actualizaciones regulares y oportunidades educativas. Por ejemplo, organizar sesiones informativas que describan los beneficios y los objetivos de las iniciativas de DEI puede ayudar a los colaboradores tranquilos a sentirse más conectados y, posiblemente, alentarlos a asumir un papel más activo.

Los transformadores divididos pueden parecer «resistentes», pero en realidad están tratando de señalar constructivamente las deficiencias de una iniciativa. Los gerentes deben entablar un diálogo con estos empleados para que puedan expresar sus inquietudes. Esto se puede facilitar a través de foros o mesas redondas, donde los transformadores divididos discutan abiertamente sus puntos de vista, ayudándolos a aliviar cualquier duda y, eventualmente, transformándolos en partidarios más activos.

Los oponentes descontentos requieren un enfoque cuidadoso. Los líderes pueden mitigar la resistencia y fomentar un diálogo constructivo mediante la toma de perspectivas. Encontrar puntos en común, como ponerse de acuerdo sobre la importancia de la equidad en el lugar de trabajo y alinearla con los valores organizacionales, puede ayudar a abordar las fuentes de resistencia.