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emos entrado en una era de disrupción radical, donde las oleadas de nuevas tecnologías hacen que la reinvención continua sea la estrategia empresarial predeterminada. La IA generativa es solo la innovación más reciente de muchas que vendrán, y que las organizaciones deberán incorporar con rapidez y a gran escala, o correrán el riesgo de quedarse atrás frente a sus competidores. Esto significa que las empresas deben crear un “núcleo digital” que integre tecnologías de nube, datos e IA para construir una base interconectada que equilibre el crecimiento y la reinvención de la empresa, en lugar de centrarse únicamente en los costos.

Cómo construir un núcleo digital líder en la industria

Un núcleo digital sólido y flexible funciona como un poderoso motor de crecimiento. Es su medio para respaldar el impulso empresarial actual hacia la eficiencia y la eficacia, mientras mantiene la flexibilidad necesaria para responder a las nuevas necesidades de la organización y adoptar y escalar rápidamente las últimas innovaciones tecnológicas.

Construir un núcleo digital adaptado a su negocio requiere usar la combinación adecuada de prácticas en la nube para lograr agilidad e innovación; datos e IA para lograr diferenciación; y aplicaciones y plataformas para acelerar el crecimiento, ofrecer experiencias de última generación y optimizar las operaciones con seguridad incorporada en cada nivel.

Muchas empresas ya cuentan con los componentes básicos. Pero sin la integración y activación adecuadas de estos elementos, no se tiene un núcleo digital listo para la reinvención. Un núcleo digital sin fisuras, desarrollado tanto para máquinas como para personas, posiciona a una organización para aprovechar rápidamente nuevas oportunidades y desbloquear un valor superior.

Nuestra investigación de 1,500 empresas a nivel mundial muestra que las organizaciones pueden alcanzar la preparación para la reinvención mediante tres principios distintos para construir un núcleo digital sólido:

1. Liderar con valor.

Su capacidad tecnológica determina el límite del valor comercial que puede alcanzar. Cuanto más frágil sea su núcleo digital, menor será su capacidad para aprovechar las nuevas oleadas de tecnología y apoyar la reinvención. Analice su tecnología de forma objetiva para comprender el estado de su núcleo digital y las inversiones que debe realizar para modernizarlo y habilitar la IA.

Comience con un estudio de viabilidad que tenga en cuenta los costos y beneficios de la IA, así como su capacidad para generar valor. Al hacerlo, cambie el enfoque de casos de uso y las tareas aisladas hacia la priorización de capacidades empresariales en toda su cadena de valor. Comprenda el potencial para desarrollar capacidades integrales impulsadas por IA, procesos reinventados y nuevas formas de trabajar.

2. Aumentar las inversiones estratégicas en innovación en un 6% o más cada año.

Las empresas líderes incrementan continuamente la proporción de sus presupuestos de TI dedicados a la innovación estratégica frente a las operaciones y el mantenimiento. Específicamente, nuestro análisis indica que deberían aumentar la proporción de sus presupuestos de TI dedicados a la innovación estratégica (como la IA generativa) en al menos un 6% anual, reduciendo los costos de operación y aplicando esos ahorros a la innovación. Las empresas pueden utilizar estos fondos liberados para rediseñar procesos empresariales, lanzar nuevos productos y servicios, y entrar en nuevos mercados.

3. Equilibrar las responsabilidades de deuda técnica con las inversiones para el futuro.

La deuda técnica es el costo, en términos de dinero y esfuerzo, requerido para que una empresa mantenga sus sistemas de TI actualizados y capaces de satisfacer las necesidades del negocio.

Para escalar rápidamente las capacidades de IA generativa, también debe invertir en actividades de remediación de deuda técnica para contrarrestar los posibles efectos negativos de los esfuerzos de escalado inadecuados. No abordar estos problemas ahora puede resultar en beneficios a corto plazo, seguidos por un colapso en el rendimiento como resultado de una base débil.

Tomados en conjunto, estos pasos permitirán que una empresa adopte rápidamente nuevas tecnologías y se beneficie de las ventajas de ser la primera en moverse y avanzar rápidamente.

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urante más de una década, las empresas han dejado atrás las relaciones meramente transaccionales con el mundo académico, destinadas a crear y comercializar innovaciones tecnológicas, para pasar a colaboraciones mucho más profundas y duraderas, diseñadas para hacer avanzar mutuamente la investigación. Para ayudar a desarrollar el tipo de fuerza laboral que la sociedad necesita con urgencia, algunas empresas y escuelas están dando un paso más: colaboran para crear planes de estudio y espacios donde los estudiantes puedan aprender, innovar y trabajar con las tecnologías de vanguardia que encontrarán cuando se incorporen al mundo industrial.

A partir de mi participación en los esfuerzos de mi institución (la Universidad de Boston) para crear este tipo de centros durante los últimos tres años, y de mi análisis de las prácticas de otras escuelas que emplean un modelo similar, he identificado los siguientes cinco principios que las empresas y las universidades pueden aplicar para crear relaciones de colaboración exitosas.

1. Crear juntas asesoras que incluyan una amplia gama de empresas.

Una sola empresa no debería desempeñar un papel preponderante en la configuración del plan de estudios. De lo contrario, se corre el riesgo de preparar a los estudiantes solo para un sector muy reducido del mundo laboral, lo que generaría resentimiento entre el profesorado y, posiblemente, entre los estudiantes en el futuro.

Por el contrario, un consejo compuesto por representantes de diferentes empresas genera un consenso más amplio sobre qué tecnologías y habilidades son necesarias para preparar a los estudiantes para el trabajo en el mundo real. Con ese fin, una junta asesora conformada por personas de nivel sénior, de entre seis y diez empresas, debería reunirse de tres a cuatro veces al año para asesorar al director de la facultad y a los líderes curriculares sobre qué tecnologías y habilidades se necesitan para preparar a los graduados de la mejor manera posible.

2. Crear una visión atractiva para que las empresas participen.

La propuesta de valor para las empresas debe ir más allá de la oportunidad de colaborar en la creación del plan de estudio y en la formación de la futura fuerza laboral. Debe incluir la posibilidad de ofrecerles acceso directo a una cartera de posibles contrataciones y la exposición regular a investigaciones e innovaciones emergentes, que puedan elegir de manera individual para los esfuerzos de investigación patrocinados por la empresa a través de un proceso separado.

Cada miembro debe ser capaz de proponer proyectos a los estudiantes para ser ejecutados en estas instalaciones e identificar a los estudiantes que trabajarán como pasantes de verano en la empresa. Las relaciones con sus pasantes deben mantenerse durante el año académico, periodo durante el cual los representantes de la empresa deben asesorarlos en los proyectos posteriores (como proyectos de titulación o de maestría) que pueden llevarse a cabo en las instalaciones prácticas de la universidad.

3. Abordar la propiedad intelectual desde el principio.

Bajo el antiguo modelo transaccional, las empresas solían buscar investigaciones emergentes en los laboratorios de las facultades que pudieran desarrollarse como productos. Sin embargo, a menudo surgían problemas relacionados con los derechos de propiedad intelectual durante las discusiones sobre transferencia de tecnología.

La Universidad de Boston evita este problema en las interacciones entre la industria y los estudiantes al acordar desde el principio que la empresa es propietaria de cualquier propiedad intelectual que pueda surgir, siempre y cuando ninguno de sus profesores haya participado en su desarrollo.

4. Contratar a directores de instalaciones con experiencia corporativa.

Deben saber cómo funcionan las empresas, qué habilidades valoran y cómo dirigir proyectos tecnológicos hasta su finalización.

5. Priorizar el equipamiento y las experiencias.

La mayoría de las principales universidades de investigación promueven la investigación básica y aplicada en etapas tempranas, pero también asumen su misión educativa de proveer una fuerza laboral valiosa para la sociedad. En campos STEM, esto significa que las universidades necesitan centros tecnológicos orientados a la práctica.

El modelo que propongo permite a los estudiantes poner en práctica la teoría al convertir sus ideas en productos que algún día podrían beneficiar a la sociedad, y todo ello con la guía explícita de las empresas.

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esde hace más de una década, las empresas han dejado atrás las relaciones meramente transaccionales con el mundo académico, destinadas a crear y comercializar innovaciones tecnológicas, para pasar a colaboraciones mucho más profundas y duraderas, diseñadas para hacer avanzar mutuamente la investigación. Para ayudar a desarrollar el tipo de fuerza laboral que la sociedad necesita con urgencia, algunas empresas y escuelas están dando un paso más: colaborar para crear planes de estudio y espacios en los que los estudiantes aprendan, innoven y trabajen con las tecnologías de vanguardia que encontrarán cuando se incorporen al mundo industrial.

Sin embargo, para que estas colaboraciones funcionen a largo plazo es necesario diseñarlas cuidadosamente.

Diseñar programas que respondan a las necesidades de una amplia gama de empresas a largo plazo ayuda a garantizar que los planes de estudio evolucionen a medida que lo hacen las tecnologías. Las empresas se benefician de una cartera de empleados potenciales que están familiarizados con tecnologías de vanguardia, tienen experiencia práctica en su uso y entienden cómo aplicarlas en entornos industriales. Como resultado, los recién egresados se incorporan rápidamente, lo que significa que las empresas no tienen que invertir tiempo ni dinero en ponerlos al día.

A partir de mi participación en los esfuerzos de mi institución, la Universidad de Boston, para crear centros de este tipo, y mi análisis de las prácticas de otras escuelas que emplean un modelo similar, he identificado los siguientes cinco principios que las empresas y las universidades pueden aplicar para crear relaciones de colaboración exitosas.

1. Crear juntas asesoras que incluyan una amplia gama de empresas.

Un consejo compuesto por representantes de distintas empresas genera un amplio consenso sobre qué tecnologías y habilidades se necesitan para preparar a los estudiantes para el trabajo en el mundo real. Con ese fin, una junta asesora conformada por personas de nivel sénior, de entre seis y diez empresas, debería reunirse tres o cuatro veces al año para asesorar al director de la facultad y a los líderes curriculares sobre las tecnologías y habilidades necesarias para preparar de manera óptima a los graduados para el mercado laboral.

2. Crear una visión atractiva para que las empresas participen.

La propuesta de valor para las empresas debe ir más allá de la oportunidad de colaborar en la creación del plan de estudios y en la formación de la futura fuerza laboral. Debería incluir la posibilidad de ofrecerles acceso directo a una cartera de posibles contrataciones y la exposición regular a investigaciones e innovaciones emergentes, que puedan elegir de manera individual para los esfuerzos de investigación patrocinados por la empresa a través de un proceso separado.

3. Abordar la propiedad intelectual desde el principio.

Con el antiguo modelo transaccional, las empresas solían buscar investigaciones emergentes en los laboratorios de las facultades que pudieran desarrollarse como productos. Sin embargo, a menudo surgían problemas relacionados con los derechos de propiedad intelectual durante las discusiones sobre transferencia de tecnología.

La Universidad de Boston evita este problema en las interacciones entre la industria y los estudiantes al acordar desde el principio que la empresa es propietaria de cualquier propiedad intelectual que pueda surgir, siempre y cuando ninguno de sus profesores haya participado en su desarrollo.

4. Contratar a directores de instalaciones con experiencia corporativa.

Deben saber cómo funcionan las empresas, qué habilidades valoran y cómo dirigir proyectos tecnológicos hasta su finalización.

5. Enfatizar el equipamiento y las experiencias.

La mayoría de las principales universidades de investigación promueven la investigación básica y aplicada en etapas tempranas, pero también asumen su misión educativa de proveer una fuerza laboral valiosa para la sociedad. En campos STEM, esto significa que las universidades necesitan centros tecnológicos orientados a la práctica.

El enfoque de la junta asesora ha demostrado ser una forma eficiente y gratificante para que las empresas se asocien con el mundo académico para introducir a los estudiantes en las tecnologías de vanguardia. Estas alianzas ayudan a crear la fuerza laboral tecnológicamente avanzada que las empresas necesitan.